高级管理学-案例分析
高级管理学案例讨论(PDF版)
案例讨论一一、鞋匠和裁缝的携手30多年前的温州，还是个贫穷的海滨小城。
生活在乐清县柳市镇的南存辉和胡成中，有着同样艰辛的童年。
从六七岁开始，南存辉就挑着米糠，提着鸡蛋上街卖。
胡成中的童年也有捡剩番薯吃、捡菜梗腌的记忆。
入学后，二人在柳市小学同一个班级。
胡成中长南存辉两岁，活泼外向，任体育委员，南存辉学习成绩好，性格稍内向，任班长。
不久，二人同样因为家境困难而辍学并继承父业。
13岁那年，南存辉父亲在一次劳动中脚被水泵砸伤，卧床不起。
从此，作为家中长子的南存辉每天挑工具箱早出晚归开始补鞋，一晃就是三年。
14岁的胡成中，也同样辍学随父学起了裁缝，16岁时，远离家乡当起了供销员，也就是加入了后来被誉为是温州私有经济萌芽前奏的“十万供销大军”。
南存辉补鞋的这三年，柳市的低压电器生产正酝酿着一场革命。
有一天，他正低头补鞋，听到有人叫自己，抬起头一看，是胡成中。
胡成中告诉他，自己不再做裁缝了，而是改行推销电器，第一趟生意就赚了2000多元。
这让南存辉又羡慕又嫉妒：2000多元？自己要补多少双鞋才赚得回来？于是他也动心改行做电器生意。
有两种选择，一是建厂自己生产电器，一是当推销员，背着订单走访，拿到订单后再返回温州找厂生产。
而无论选择哪一种，对于南存辉来说都有难以估量的困难：自己建厂，他没有技术；当推销员，自己当鞋匠，一直没有离开过柳市，对外面的情况根本不熟悉。
思来想去，还是自己建厂难度稍小一些。
南存辉将自己的想法和三位朋友聊了一下，得到认同，于是大家一起出资，在柳市镇租下了一间门面，前面开店，后面办厂。
可这个厂不容易办呀，4个人当中没有一个懂电器生产的。
这一点，南存辉早就想好了。
他花一笔钱，从市场上买回一些电器，几个人关起门来研究，拆了装，装了又拆，仔细地画好图纸。
不几天，照葫芦画瓢，他们也竟然生产出了自己的产品。
一个月下来，南存辉算了一笔账，除掉前期投入的成本，以单纯经营来看，他赚了35元。
几个合伙人都感到气馁，前期投入没有收回，一个月只赚35元，才相当一个国营厂工人的月工资。
高级管理学-案例分析
GE 是一家庞大的、全球化的集团企业，是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司，致力于为客户解决世界上最棘手的问题。
GE 的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者金融、媒体，客户遍及全球 100 多个国家，拥有 30 多万员工。
在 20 世纪风云突变的最后 20 年间，许多大公司在严峻的全球经济竞争中像多米诺骨牌一样纷纷倒下，它们的总裁也像走马灯一样不停地交换。
韦尔奇就任 GE 掌门人时，该公司业绩表现并不佳，股票市值在近 10 年中几乎下降了一半。
公司内部矛盾重重，弊端丛生，显得老态龙钟、日渐衰落,GE 迫切需要变革！1.速度问题，即人们常说的“大企业病”，它的症状是官僚主义盛行，行动迟缓，应变能力低。
2.组织结构紊乱，管理层次过多，沟通不畅。
3.教条主义盛行，员工思想僵化，创新不足。
蓝皮书的要旨明白无误，令人沮丧：你不必思量；那些比你更精明的人已经为你思量好了。
4.公司业务散乱，战略宗旨不明确。
通用有太多松散杂乱的企业。
从长远看，这些企业不会成功。
1.个人阻力(1) 利益上的影响。
变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益。
员工面临失去权力的威胁。
(2)心理上的影响。
变革意味着原有的的平衡系统被打破。
对未来不确定性的耽忧会造成人们心里上的倾斜，进而产生心里上的变革阻力。
2.团体阻力(1)组织机构变动的影响。
组织机构变革可能会打破原来的管理层级和职能机构，这就必然会触及某些小团体的利益和权力。
(2) 人际关系调整的影响。
组织变革，组织成员之间的关系随之改变。
随着利益差距的拉大，这些人必然会对组织的变革产生抵触情绪。
韦尔奇所面对的问题是如何将一个老态龙钟、日渐衰落的通用电气集团从颓势中扭转过来，爆发出强大的活力，甚至成为全球最有价值的公司。
外部宏观社会经济环境恶劣，许多公司破产倒闭；内部组织机构官僚化，效率低下这迫切要求通用实行变革。
因此，韦尔奇一上任就进行了大刀阔斧的变革 。
管理学管理者角色案例分析
管理学管理者角色案例分析管理学是研究组织管理和领导的学科，其中管理者的角色扮演至关重要。
本文将通过分析一个真实的管理者案例，探讨管理者在组织中的角色和职责。
案例背景在某家跨国公司中，有一名叫做李明的高级经理。
李明拥有多年的管理经验，曾在不同领域和不同文化背景下工作过。
他被公司认为是一个优秀的管理者，因为他在过去的项目中展现出了出色的领导能力和团队管理技巧。
管理者的角色1. 领导者作为管理者，李明在公司中扮演了一个领导者的角色。
他负责制定公司的战略目标，并激励团队成员实现这些目标。
他通过明确的沟通和激励团队成员，帮助他们明确自己的职责，以及如何为公司的成功做出贡献。
2. 管理者李明还扮演了一个管理者的角色，负责确保团队按照规定的时间表完成任务，并实现公司的战略目标。
他需要有效地分配资源，管理团队成员的工作，以及监督项目的进展。
通过有效的时间管理和团队协作，他确保团队高效地完成工作。
3. 沟通者作为团队中的一员，李明还需要扮演一个沟通者的角色。
他负责将公司的战略目标传达给团队成员，并确保团队成员之间以及团队与其他部门之间的信息流畅通畅。
他需要倾听团队成员的想法和意见，帮助解决问题，推动团队向着共同的目标前进。
管理者的挑战1. 多样性管理在跨国公司中工作，李明面临着不同文化背景和价值观的团队成员。
他需要了解不同文化之间的差异，并寻找有效的沟通和解决问题的方法。
他需要巧妙地处理团队成员之间的冲突，促进团队的合作和共赢。
2. 人力资源管理作为管理者，李明还需要处理人力资源管理方面的挑战。
他需要招聘和培训优秀的员工，激励员工提高工作绩效，并解决团队成员之间的冲突。
他需要建立一个支持和协作的团队文化，促进团队的发展和壮大。
结论通过以上案例分析，我们可以看到管理者在组织中扮演着多重角色，包括领导者、管理者和沟通者。
管理者需要具备良好的领导能力、团队管理技巧和沟通能力，以应对不同的挑战和问题。
只有通过不断学习和提升自己，管理者才能更好地推动团队的发展，实现组织的成功和持续发展。
管理学案例分析
管理学案例分析3.李明和王伟分别是一家公司中两个不同部门的经理，在某一天上班的路上，两人彼此讨论着自己的工作。
在交谈中发现，李明特别为两个助手伤脑筋。
他抱怨说：“这两个人在刚进公司时，我一直耐心地告诉他们，在刚开始工作时，凡是涉及到报销和订货的事都要事先与我商量一下，并叮嘱他们，在未了解情况之前，不要对下属人员指手画脚。
但是，到现在都快一年了，他们还是什么事情都来问我。
例如，张峰上星期又拿一笔不到1000元的报销单来问我，这完全是他可以自行处理的嘛！两周前，我交给孙文一项较大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他却一个人闷头搞，根本不叫下属来帮忙。
他们老是这样大小事情都来找我，真没办法。
”几乎与此同时，李明的两位助手也在谈论着自己的工作。
张峰说：“上周我找李明，要他签发一张报销单。
他说不用找他，我自己有权决定。
但在一个月前，我因找不到他曾自己签发过一张报销单，结果被财务部退了回来，原因是我的签字没有被授权认可。
为此，我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没有批下来，我敢说我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看呢！”孙文接着说：“你说他的工作毫无章法，我也有同感。
两周前，他交给我一项任务，并要我立即做好。
为此，我想得到一些人的帮助，去找了一些人，但他们却不肯帮忙。
他们说除非得到李明的同意，否则他们不会来帮我。
今天是完成任务的最后日期，我却还没有完成。
他又要抓我的辫子，把责任推给我了。
我认为，李明是存心这样的，他怕我们搞得太好抢他的位子……”问题：1.从本案例中，请你谈谈授权与分权有何不同？2.你认为李明应如何改进与两位助手之间的关系？1.授权是指上级授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。
授权不同于分工。
在分工中，各成员在组织中各负其责，彼此间无隶属关系。
而在授权中，授权者与被授权者之间有隶属关系，即有监督和报告的关系。
2.可用授权应遵循的基本原则来进行分析，要求言之有理。
管理学案例分析题及答案
管理学案例分析题及答案管理学案例分析题及答案一：航空公司案例某航空公司飞机维护部的考评标准以维修费用预算完成情况作为考评依据，年维修费用预算80万，年维修费用少于80万给予奖励，超过80万，给予扣奖金的处罚。
这种考核方式是否合理？某一次飞机降落在武汉后，维修部人员检查飞机有故障，武汉现有人员无法解决该故障，维修部能排除该故障的人员被派往江西，经理有权命令江西的维修人员返回武汉，但如果江西的维修人员返回武汉机场排除故障，当晚就来不及返回江西，面临的问题是：如需返回，费用要增加500元（500元从维修预算内扣除），武汉飞机不能正常起飞一天的费用是2-3万（费用由航空公司支付），所以，维修部未让他返回。
如何解决该问题？航空公司问题分析维修部为了节约500元，使航空公司蒙受2-3万的损失，问题的原因是：1．职业道德2．考核指标不健全3．激励政策4．信息非对称性航空公司问题解决方法1．收权2．速度、质量和数量作为考评的标准3．激励政策与考评标准挂钩案例：小道消息传播带来的问题案例介绍：斯坦福德航空公司是美国西北部一个发展迅速的航空公司。
然而，最近在其总部发生了一系列的传闻。
公司总经理波利想出卖自己的股票，但又想保住自己的总经理的职务，这是公开的秘密了。
他为公司制定了两个经营战略方案：一个是把航空公司的附属单位卖掉；另一个是利用现有的基础重新振兴发展。
他自己曾经对两个方案的利弊进行了认真分析，并委托副总经理本查明提出一个参考意见。
本查明曾为此起草了一份备忘录，然后叫秘书比利打印。
比利打印完即到职工咖啡厅去。
在喝咖啡时比利碰到了另一位副总经理肯尼特，并把这一秘密告诉了他。
比利对肯尼特悄悄地说：“我得到了一个最新消息。
他们正在准备成立另外一个航空公司。
他们虽说不会裁减员工，但是，我们应联合起来，有所准备啊？”这些话又被办公室的通讯员听到了。
他又高兴地立即把这消息告诉他的上司巴巴拉。
巴巴拉又为此事写了一个备忘录给负责人事的副总经理马丁。
管理学原理 案例分析
案例一：西湖公司的控制系统西湖公司是由李先生靠3000 元创建起来的一家化妆品公司。
开始只是经营指甲油，后来逐步发展成为颇具规模的化妆品公司，资产已达6000 万元。
李先生于1994 年发现自己得癌症后，对公司的发展采取了两个重要措施：(1)制定公司要向科学医疗卫生方面发展的目标；(2)高薪礼聘雷先生接替自己的职位，担任董事长。
雷先生上任后采取了一系列措施，推行李先生为公司制定的进入医疗卫生行业的计划：在特殊医疗卫生业方面开辟一个新行业，同时开设一个凭处方配药的药店，并开辟上述两个新部门所需产品的货源、运输渠道。
与此同时，他在全公司内建立了一条严格的控制措施：要求各部门制定出每月的预算报告，要求每一个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，每月定期举行一次由各部门经理和顾客代表参加的管理会议，要求各部门经理在会上提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济往来数目。
同时他特殊注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向，他也注意人事、财务收入和降低成本费用方面的工作。
由于实行了上述措施，改公司获得了巨大的成功，到20 世纪年代末期，年销售量提高24%，到2000 年达到20 亿元。
然而，进入21 世纪以来，该公司逐渐浮现了问题：2002 年浮现了公司有史以来第一次收入下降、产品滞销、价格下跌。
主要原因有：(1)化妆品市场的销售量已达到饱和状态；(2) 该公司创造的高级香水向来未打开市场，销售情况没有预测的那样乐观；(3) 国外公司挤占了本国市场；(4)公司在国际市场上浮现了不少问题，推销员的冒进得罪经销商，公司形象没有很好地树立等等。
雷先生也意识到公司存在的问题，准备采取有力措施以改变公司目前的处境。
他计划要对国际市场方面进行总结和调整，公司开始研制新产品。
他相信用了大量资金研制的医疗卫生工业品不久可以进入市场。
问题：1、雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？2、假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？3、就西湖公司的目前状况而言，怎样健全控制系统？答案提示：(1)雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？雷先生采取了预算控制方法和成本控制方法。
管理学案例分析
管理学案例分析
一、案例背景
本案例发生在一家建筑企业。
该企业有两个部门，一个是工程部门，
另一个是财务部。
企业在2024年正式启动，有效管理的情况不佳，经营
状况也不理想。
2024年，该企业发生销售额、产出量和收入减少的情况，工程部与财务部之间也出现了协调不良的现象，导致整个企业管理不善。
二、案例分析
1、管理不善的原因
（1）企业缺乏一个统一的管理制度，各部门缺乏有效的沟通和协调，使得整个企业管理无序，难以形成一个良好的经营环境；
（2）企业没有建立良好的激励机制，缺乏对员工的完善的管理培训，导致员工缺乏积极性；
（3）企业管理中缺乏规范性，没有明确定义各部门的职能和职责，
对各部门职责的任务和实现目标的考核没有有效的统一；
（4）企业没有设立及时有效的信息反馈机制，导致重要信息不能及
时传递，也造成了管理问题。
2、改进措施
（1）建立健全的企业管理体系，统一各部门的管理，严格规范各部
门的职能和职责；
（2）建立健全员工激励机制，设立完善的管理培训，提高员工的专
业技能，同时改善员工福利，激励员工积极性；
（3）加强对企业管理的考核，明确目标。
(完整版)【案例】——管理学案例分析题15例
管理学案例分析题案例分析题1某建造公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建造龙头企业。
总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。
在2022 年北京奥运景气鼓励下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建造企业的远景和使命。
当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。
例如，就在前不久，日本一家建造企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。
由于公司没有既懂建造专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。
请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。
(1)天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。
从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成为了公司的竞争优势。
当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建造企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经再也不成为优势。
(2) 因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并环绕天、地、人等制定相应措施。
具体措施应环绕哺育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产创造高质量产品的技能；开辟产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。
案例分析题2某地方生产传统工艺品的企业，伴有着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。
销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。
员工也有原来的不足200 人增加到了2000 多人。
企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。
最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。
高级管理
福特汽车“爱迪塞尔”失败案例及失败原因分析一、“爱迪塞尔”失败的案例“爱迪赛尔”是福特汽车公司生产的中档车，1957年9月引入市场。
通常美国汽车制造商都是在10月份才推出下一年度将上市的新车，福特公司提前一个月推出“爱迪赛尔”，目的在于抢先引起顾客的关注，免得其在10月份的众多新车中挑花了眼。
福特汽车公司为“爱迪赛尔”制定了一个目标：在1958年，“爱迪赛尔”应当达到3.3—3.5%的汽车市场占有率，即如果美国市场上售出600万辆汽车／年，则“爱迪赛苎”应售出20万辆左右。
但是，公司主管们认为这个估计还太保守：肯定可以大大超过20万辆，这是因为福持汽车公司对“爱迪赛尔”的问世已经进行了长达十年的准备和研究。
1、构思福特汽车公司推出“爱迪赛尔”这种中档车的经营构思应当是合理的，多年来，美国已经形成一股中档车的消费潮流，到五十年代中期，市场份额已经达到三分之一。
经济指标预示：在六十年代，低档车需求量将下降，中档车需求量将上升，外部经济环境对“爱迪赛尔”这样的中型车有利。
福特汽车公司在中档车领域中一直偏弱，通用汽车公司有三种品牌的中档车，克莱斯勒汽车公司有两种中档车，福特仅有一种且产量十分有限。
研究表明，每年五分之一拥有旧低档车的人将会换成中档车，其中，87%的“雪弗莱”车主将换通用的三种型号之一；福特车中只有26％的仍选福特的中档车(唯一型号)，故福特公司的经理们认为必须引入“爱迪赛尔”。
2、市场调查市场调查整整持续了十年，调查者认为应当生产一种蓬勃向上。
充满活力的新型车，其目标顾客是年轻的经理或白领职员。
对新车进行的广告和促销活动应集中于这一主题――这种车显示了车主高尚的社会地位。
这种车还应当有一个好的名字。
收集了近2000个名字，在各地城市的街头向行人征求意见。
最后，选定老福特独生子的名字――“爱迪赛尔”。
3、设计从1954年开始进行设计，企图找到一种与众不同，而又十分美观的造型。
设计者们对现有汽车作了广泛的研究，甚至到十层楼顶观察汽车顶部的特征。
高级管理学-摩拜案例分析-上传版
追求技术创新
核心部件：智能锁 2015年1月份，摩拜科技成立，并拥有了自己的自行车制造工厂。 大手笔投入智能锁研发。在没有任何参照的情况下，研发世界上 第一把自行车智能锁，从体型巨大的实验室产品到最终投入使用 的成形产品，经历几代研发。车锁集成了芯片、电路板、GPS与 SM卡模块等，从根本上提升了竞争力。 其它部件： 实心轮胎、无链条的设计，解决了公共自行车保养问题； 车的传动部分有小型发电机，通过骑行过程为蓄电池充电； 碟刹设计、车筐电池板……
注册流程 在用车之前，两个共享单车都需要进行实名认证和缴纳押金这两个步骤
用户成本
押金和骑行费用高
押金和骑行费用低
用户体验
车身沉重、不好骑
轻便、好骑
采用电子锁扫码开启的模式，开锁完成即开始计时 手动开启密码锁，成功获得密码后，系统便开始计
车锁功能
计费
有GPS定位，可预约15分钟的车辆，适合有明确用车
需求的找车，9成以上定位靠谱。
JOY capital 愉悦资本、熊猫资本、创新工场、祥峰投资 Vertex、华平投资 Warburg Pincus、高瓴资本、腾讯、美团王兴（个人）、红杉资本中国、启明创投、贝塔斯曼亚洲基 金、携程、华住、TPG、Temasek 淡马锡、富士康
可控的管理模式
1.“无桩”租赁模式： 突破了原有共享单车服务的局限性，通过智能锁等技术手段，实 现随用随停的无桩模式，并且借助分布车身的传感器和智能硬件 实现对车辆的定位和管理，解决了分享自行车中“找”、“丢” 和“修”等问题。 2.重资产轻运营： 共享单车的运营传递着分享经济的理念，即“人们需要的是产品 的使用价值，而非产品本身”，摩拜单车更像是服务性制造业企 业，以制造业为核心，再结合互联网技术。相对于传统的共享经 济模式，摩拜这种新型的自营模式更利于对产品进行标准化管理。
高级管理学案例--走下神坛的西尔斯
2 20世纪初
1895年，由于罗巴克退股，理查德.西尔斯 向纳斯鲍姆出售了一部分股份，纳斯鲍姆 的内弟罗森尔沃德进入公司。 罗森沃尔德对市场进行了分析，他首创系 统地开发商品渠道，他发明了定期发行内容翔实的邮购目录，推 出了“保证质量，否则退款”的政策，他建立起富有成效的人力 组织。他在开始阶段就赋予管理层最大的权力并对结果负全部责 任。后来，他又给予每个雇员一份用经营利润购买的公司股份。
尔斯，在我小的时候，可是很大的连锁店。发生的事情让人
非常悲伤。我非常非常伤心。”
目录
01
百年西尔斯的时代变迁
02
百年王者的荣耀辉煌
，
03
20多年败光百年基业
04
西尔斯带给我们的启示
西尔斯
Part 01
百年西尔斯的时代变迁
百年西尔斯的时代变迁
提到“西尔斯”这个名字，大家也许很陌生，因为它不像沃 尔玛、亚马逊这些品牌深入中国。然而，你不知道的是，这家 公司曾是美国乃至世界上最大的零售企业，在沃尔玛和亚马逊 诞生之前，无数美国人从西尔斯购买他们想要的商品。曾经的 零售巨头，为何会遭遇如此大的变迁？西尔斯的衰落是否表示 全球零售行业真的要OUT了？带着这样的疑问，我们先了解下 西尔斯的百年变迁。
西尔斯
Part 02
百年王者的荣耀辉煌
百年王者的荣耀辉煌
对于年纪稍长、见证过其辉煌的美国人来说，西尔斯不仅仅 是一家百货商店，它象征着一家人的愉快购物时光，是一场有关 消费的集体记忆。
它那一本本飞入家家户户的被称作“消费者圣经”的商品目 录，某种程度上打造了美国人的生活样板和消费习惯。随处可见 的西尔斯门店几乎就像邮局一样的存在，曾经人们以为它会是这 片土地上永恒的一部分。
管理学经典案例分析(5篇)
管理学经典案例分析(5篇)管理学经典案例分析(5篇)管理学经典案例分析范文第1篇高等职业教育是把“为生产、建设、管理、服务第一线培育高素养技能型人才”作为培育目标的，这一教育目标目前已为国内教育界所公认。
高等职业教育的目标定位打算了高职教育必需重视培育同学的专业核心技能，而实践动手力量又是专业核心技能的主要组成部分。
案例教学法作为一种具有启发性、实践性，能够提高同学决策力量和综合素养的新型教学方法，是与高职教育目标相全都的。
财务管理是一门实践性很强的管理学科，假如只是进行传统的讲授式教学，会使同学觉得理论空洞，难以理解，而开展案例教学，却可以加深同学对理论的理解，将所学理论更好地应用于实践，培育同学清楚的专业理论学问、超群的专业技能和敏锐的专业推断力量，是理论联系实际的必要手段。
财务管理案例教学法就是指把财务管理典型案例应用于课堂教学，通过老师讲授、组织同学争论、撰写案例分析报告、最终老师进行归纳总结讲评等过程来实现教学目的的教学方法。
一、高职财务管理案例教学的现实必要性（一）体现以素养教育为核心的教学理念随着我国经济的快速进展，需要大量高素养的技能型人才。
而我国高职财务管理教学的重心不仅要求同学把握理论基础学问，而且要求同学具备娴熟的动手实践力量。
据毕业生跟踪调查反馈，大多数同学存在理论与实践相脱节的现象，缺乏运用书本学问分析和解决实际问题的力量。
而财务管理案例教学通过将企业理财案例引入课堂，使同学身临其境，感受简单多变的理财环境，运用书中理论学问探询企业理财活动成败得失的阅历和教训，把握在既定理财环境下发觉问题、分析问题、解决问题的方法，提高实际操作力量和综合职业力量，真正实现学校和企业、理论和实践的“零距离”。
（二）有利于激活同学的制造性思维在案例教学中，同学不再是被动的接受者而是互动的参加者。
一方面，通过对案例的分析、推断，可以不断培育、提高同学分析和解决问题的力量；另一方面，又因案例教学提倡多向、发散型的思维方式，不求答案惟一，所以可以充分培育同学的制造性思维和实证分析力量。
管理学案例分析
管理学案例分析一、案例背景及问题概述本案例分析旨在探讨一家名为XYZ公司的制造业企业在管理方面所面临的挑战，并提出相应的解决方案。
XYZ公司是一家中型企业，主要从事汽车零部件的生产和销售。
然而，近年来，该公司面临着一系列的问题，包括生产效率低下、员工士气下降、质量问题频发等。
为了解决这些问题，公司决定进行管理改革，并聘请了一位新的高级经理来领导这一变革过程。
二、问题分析1. 生产效率低下：XYZ公司的生产线经常出现停工现象，导致生产计划无法按时完成。
这不仅影响了产品的交付时间，也增加了公司的成本。
2. 员工士气下降：由于工作压力大、薪酬待遇不公平以及缺乏晋升机会等原因，员工对公司的忠诚度和工作积极性下降，导致员工流失率居高不下。
3. 质量问题频发：XYZ公司的产品质量一直存在问题，客户投诉率居高不下，这不仅影响了公司的声誉，也给公司带来了巨大的经济损失。
三、解决方案1. 提高生产效率：为了解决生产效率低下的问题，公司可以考虑引入先进的生产设备和技术，提高生产线的自动化程度。
此外，公司还可以进行生产流程的优化，减少生产线上的浪费，并加强对生产进度的监控和控制，确保生产计划的顺利执行。
2. 提升员工士气：为了提升员工士气，公司可以采取以下措施：建立公平的薪酬制度，根据员工的工作表现给予相应的奖励；提供培训和晋升机会，帮助员工提升自身能力和职业发展；加强内部沟通，让员工参与决策和公司事务的讨论，增强员工的归属感和参与感。
3. 提高产品质量：为了解决质量问题，公司可以加强对生产过程的质量控制，建立完善的质量管理体系。
公司可以采用先进的质量检测设备和方法，提高产品的质量稳定性。
此外，公司还可以加强对供应商的管理，确保原材料的质量符合要求。
四、实施计划1. 提高生产效率的实施计划：- 调研市场上的先进生产设备和技术，选择适合公司的设备和技术；- 对生产流程进行全面的分析和优化，减少浪费；- 建立生产进度监控系统，及时发现并解决生产中的问题；- 培训员工使用新设备和技术，提高生产效率。
【案例】——管理学案例分析题15例
【案例】——管理学案例分析题15例管理学案例分析题案例分析题1某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。
总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。
在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。
当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。
例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。
由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。
请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。
（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。
从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。
当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。
（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。
具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。
案例分析题2某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。
销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。
员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。
企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。
最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。
管理学十个经典案例分析
案例分析：升任公司总裁后的思考一、案例介绍郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。
在他准备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作30多年的情况。
他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。
他当时感到真不知道如何工作，因为它对液压装配所知甚少。
在管理上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。
可是他非常认真好学，它一方面仔细参阅该单位所定的工作手册，并努力学习有关的技术书刊；另一方面监督长也对他主动指点使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。
经过半年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作。
可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理。
负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。
在他当助理监督时，它主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。
而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，还得作出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，而没有多少时间去从事自己过去喜欢的技术工作。
当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。
在修订手册的过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很多讲究的。
他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订的工作手册中去。
由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也经常修订，郭宁对此都完成得很出色。
他工作了几年后，不但自己学会了做这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做。
教他们如何做好，这样，他可以腾出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。
当他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其它公司，郭宁便主动申请担任此一任务。
研究生高级管理学案例研究生管理学案例-艾柯卡：受任于败军之际
艾柯卡：受任于败军之际在本世纪70年代末，号称美国三大汽车公司之一的克莱斯勒公司，由于经营管理不善和伊朗事件导致的第二次石油危机的冲击而陷入内外交困、走投无路的窘境，濒临破产的边缘。
舆论断言，克莱斯勒只有破产倒闭。
然而，临危受命的公司新任董事长兼总经理艾柯卡却借公关活动的回天之力，奇迹般地使克莱斯勒重新崛起，其奥秘何在？在当时克莱斯勒资金拮据、筹措无门的情况下，为重整旗鼓，艾柯卡不得不求助于政府的担保贷款。
但这一行动一开始就遭到舆论的猛烈抨击：实业界、金融界联合发表声明，表示强烈反对，说这样做的话无异于奖励失败；报业界连连发表社论和各种文章、漫画，讽刺挖苦克莱斯勒；甚至诅咒它“庄严地死去”，有的让艾柯卡宣布公司破产等。
这些不利舆论使得议员大都对贷款一事持消极态度。
为扭转舆论宣传，艾柯卡制定了“扭转形象、重建信誉、赢得人心、争取公众”的工作方针，并以此为主题，积极展开公关活动。
在当时大部分传媒已存成见、无法利用的情况下，他们采取“花钱买名声”的广告策略，不仅在报刊上广为刊登显示公司信心和主张的图片、公司计划等，而且作为公司首脑的艾柯卡亲自拍摄广告片，向公众阐述公司的经营发展战略和质量意识等。
这些给广大公众都留下了极为深刻的印象。
为进一步争取公众信任，克莱斯勒采取了不掩饰、讲真话的态度。
为此，他们根据报刊的批评和公众心理，主动解答公众的疑问，证明他们革故鼎新、东山再起的信心。
他们邀请供应商、推销商到公司实地考察，以增强透明度和责任感。
真诚的态度打动了公众。
许多人自发地为克莱斯勒的贷款奔波，公司更是不遗余力，开展了声势浩大的游说活动。
在国会举行的听证会上，艾柯卡承认公司在过去管理上的失误，宣传公司革新工作已取得的成就以及彻底扭转局面的计划与信心，并且指出了克莱斯勒如果破产的严重后果和社会责任：60万员工数以千计的供应商、经销商的倒闭，国内失业率一夜之间将上涨0．5％。
政府第一年将要为此支付27亿美元的失业保险金和福利费，最终导致美国纳税人增出160亿美元，而克莱斯勒不过申请13亿美元就能承担这个巨大的社会责任。
管理学案例分析
案例分析 张平辞职的问题，反映出公司在组织设计 的时候出现了多头指挥的现象说明公司在做计 划时候存在疏忽。倘若杨总经理及其手下的人 马在计划的时候仔细做好组织设计的工作，正 确定位自己企业的组织模式，那么现在也不会 出现张平辞职这一问题！（计划职能）张平辞 职这一问题不是属于杨总经理作为高级管理者 必须要进行的活动，这类问题应由管理人事的 经理负责。杨总应该直接找人事经理协调问题， 并告知张平这不是他的主要责任 。
案例 感受谢谢来自杨总经理应该会分析他需要进行那些必要的活 动并对活动进行分类，确定下属对谁汇报工作。 张总应该通过车间主任来完成具体的工作：例 如具体的生产任务。这样就不会出现对下属的 多头管理（组织职能）杨总说服了张平，并帮 其解开了心结，说明他有效地运用了非正式沟 通，在稳定张平情绪的同时快速及时的了解了 事件的主要信息。（领导职能）同时张平应该 向车间主任说明，他另外有任务，请他找其他 人或者是和人事总经理协调。另外这个问题他 应该找车间主任和人事总经理协调，而不应该 直接找杨总反映问题
案例简介 今天是年底，杨总经理一上班就需要平息了“火 情”。首先是关于张平辞职的问题。张平是一车间 热处理组组长，也是公司的技术骨干，工作积极性 一向很高，但今天一上班就气呼呼的来到总经理办 公室递上了一份辞呈。经过了解，张平并非真的想 辞职，而是觉得受了委屈。原因是由于头一天车间 主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会， 而未能完成张副总交办的一批活，受到了张副总的 批评。经过杨总说服后，张平解开了疙瘩，收回了 辞呈。
管理学案例分析
组员:李泽建 李岱峰 耿昊
杨总经理的一天
公司概况 胜利电子公司是一家拥有200多名员工的小型电子 器件制造企业。除了三个生产车间之外，企业还设有 生产技术科、供销科、财务科和办公室四个部门。总 经理杨兴华任现职已有四年，此外还有两个副总经理 张光和江波，分别负责生产技术、经营及人事。几年 来，公司的经营呈现稳定增长的势头，职工收入在当 地处于遥遥领先的水平
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《杰克·韦尔奇的改革》案例分析一、案例背景（一）GE简介GE是一家庞大的、全球化的集团企业，是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司，致力于为客户解决世界上最棘手的问题。
GE的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者金融、媒体，客户遍及全球100多个国家，拥有30多万员工。
（二)时代背景在20世纪风云突变的最后20年间，许多大公司在严峻的全球经济竞争中像多米诺骨牌一样纷纷倒下，它们的总裁也像走马灯一样不停地交换。
韦尔奇就任GE掌门人时，该公司业绩表现并不佳，股票市值在近10年中几乎下降了一半。
公司内部矛盾重重，弊端丛生，显得老态龙钟、日渐衰落,GE迫切需要变革！二、主要问题(一）公司弊端多1.速度问题，即人们常说的“大企业病”，它的症状是官僚主义盛行，行动迟缓，应变能力低。
2.组织结构紊乱，管理层次过多，沟通不畅。
3.教条主义盛行，员工思想僵化，创新不足。
蓝皮书的要旨明白无误，令人沮丧：你不必思考；那些比你更精明的人已经为你思考好了。
4.公司业务散乱，战略宗旨不明确。
通用有太多松散杂乱的企业。
从长远看，这些企业不会成功。
（二）变革阻力大1.个人阻力（1）利益上的影响。
变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益。
员工面临失去权力的威胁。
（2)心理上的影响。
变革意味着原有的的平衡系统被打破。
对未来不确定性的担忧会造成人们心里上的倾斜，进而产生心里上的变革阻力。
2.团体阻力（1）组织机构变动的影响。
组织机构变革可能会打破原来的管理层级和职能机构，这就必然会触及某些小团体的利益和权力。
（2）人际关系调整的影响。
组织变革，组织成员之间的关系随之改变。
随着利益差距的拉大，这些人必然会对组织的变革产生抵触情绪。
三、韦尔奇的变革与其涉及的主要管理原理韦尔奇所面对的问题是如何将一个老态龙钟、日渐衰落的通用电气集团从颓势中扭转过来，爆发出强大的活力，甚至成为全球最有价值的公司。
外部宏观社会经济环境恶劣，许多公司破产倒闭；内部组织机构官僚化，效率低下这迫切要求通用实行变革。
因此，韦尔奇一上任就进行了大刀阔斧的变革。
①1981年，杰克·韦尔奇面临的挑战以及他的基本策略（如下表所示）目的: 形成有效竞争力，达到独一无二的目的。
目标：追求卓越，成为全世界最优秀的领先公司或者是领导型企业。
基本观念: 基于战略性创业的变革。
韦尔奇上任之初建立的GE公司愿景和目标：10年内成为独一无二、具有企业内在动力、具有企业家精神的公司，它必须具有最高的获利能力，成为非常多元化的公司，并在每条产品线上都要成为全世界最优秀的领先的公司。
四、对韦尔奇变革的总结与思考无疑，韦尔奇的变革是成功的。
他的变革是全方位的变革——组织结构调整（推行扁平化改革）、领导层消减、企业文化重塑、商务流程重建。
他的变革是强硬的变革——全然不顾阻力，义无反顾，大量撤换管理人员，精简机构。
他的变革是创新的变革——韦尔奇所引领的变革并不是从别的企业借鉴而来，更多的是创造性的。
他不仅改变了GE的颓势，还重塑了企业文化，把变革精神彻底融进了GE，使GE获得了持续的竞争力！他基本治愈了GE的“大企业病”，开放了思想，精简了业务。
他是个永不停息的革新者、难以超越的管理大师、不可取代的精神领袖。
他的变革启示我们变革必须全面、彻底，必须与时俱进、推陈出新。
热爱变革，视变革为可以带来增长的机会，这就是韦尔奇和GE人的信条，他们每天都在寻找可以带来增长机会的变化。
但是，我不得不指出他的变革的一些小问题。
1.他的变革速度过快，欲速则不达。
过快的转变，会带来很多的不协调，也会增加变革阻力。
2.完全不顾变革的反对意见。
诚然GE需要变革，但如何变革，变哪些，各种变革所带来的利弊，都是需要考虑的。
诚然，他的变革是对的。
但是，这种不符合管理科学的做法并不能保证每次都有好的结果。
适当考虑变革阻力，有利于推进变革。
3.变革时几乎没有考虑员工的利益。
韦尔奇的变革中并没有提到提高员工待遇，反而大量裁员，难以让员工支持变革，难以让员工对公司有认同感。
4.过分强调公司利益至上，未考虑公司的社会责任。
时代的主流要求公司必须履行相应的社会责任！在这个国家经济不景气的时候，突然将13万多的员工推向失业。
这会给社会带来多大压力，一个公司只有对客户、员工和社会都担起相应的责任，才能获得全社会的认可，形成企业永久的品牌，才能真正获得持久的竞争力。
史玉柱案例分析(从战略管理角度浅析)巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。
纵观案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。
促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。
面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
一、扩张战略的选择选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1.多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。
该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
2.多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
3.短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。
回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。
进入生物工程领域也是同样的道理。
巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规划，产品研发；脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利，巨人对这一胜利明显感到无所适从，管理层，营销网络，生产系统都没有做好准备，就这样“脑黄金”的成功其实是替巨人揭开了疮疤。
“脑黄金”虽然火爆了一把，但究其根本，这只是一个很短期化的投资活动，不是一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张。
巨人在生物工程领域，把一切都寄托于一个产品，（与案例不符，案例中提到已开发系列产品）。
没有长远的诉求，“过把瘾就死”，更难以协调各经营产业间的资源竞争，最终导致资源配置的失控。
这种“什么赚就做什么”缺乏大局观的做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为。
二、外部环境分析巨人的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。
所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。
决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实的。
1.行业的特点从建巨人大厦到进入房地产，仅仅是因为巨人觉察到了房地产的火热，有利可图，而不考虑行业本身特点所引起的风险。
房地产行业有着独特的生命周期，往往热得快，冷得也快，受国家宏观经济环境影响很大。
巨人进入房地产的实施，可谓是“做工粗糙”，决定好像是一瞬间的事情，出发点单纯，盲目和短期化，没有形成系统的流程管理和规范。
资金保障是房地产行业的关键所在，巨人在资金的管理和支持上过于自大，与银行缺乏沟通，没有把资金的保证落在实处。
生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点。
巨人进入生物工程是有本钱的：优秀的产品、一定量的资金，但是该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持，史玉柱却釜底抽薪，在最关键的时候拿走了生存、竞争保证，导致了“半死不活、逐渐萎缩”的结局。
可见，本案例的关键就是资金的使用、资金的筹集，其中资金筹集尤为严重。
许多民营企业都忽视了与银行建立长期稳定的信贷关系，原因主要有：（1）对于本企业资源的战略分配和制定长远计划的问题。
（2）对于像巨人这样一个多角化的企业，每个行业都处在不同的生命周期，需要不同的资金投入量。
尽管巨人很牛，但流动资金的几百万只能用来应付一项紧急情况，要是“几手都抓，几手都要硬”那是做不到的。
我们搞新产业根本出发点就是钱，而且是现钱。
所以我们投资的项目出发点都是有大量的现金流产生，那么资金总是富裕的，不需要银行贷款。
2.银行与企业的关系(1)、银行“朝南坐”，有种高高在上的感觉，服务种类少、态度差、操作不规范，很大程度上打消了客户，尤其是以一个人意志为主导的民营企业的贷款积极性。
从银行的机制看，由于民营企业一直没有信用记录，而国有银行的贷款为防范风险必须要考虑信用问题，这就无形中把民营企业排除在融资体制外。
某些地方外资银行虽然可以从事人民币业务，但他们的重点客户也不可能是民营企业。
(2)、金融体系的外在制约是民营企业融资难的直接原因。
一是大中型国有商业银行的融资限制苛刻。
国有商业银行在对民营企业贷款过程中还要附加许多额外条件；银行内部风险管理制度有待更新，二是中小型专业银行的市场缺位。
西方市场经济发达国家均成立了专门针对民营企业贷款融资的政策性专业银行，为企业的发展壮大做出了重要贡献。
而我国由于市场经济体制尚未成熟，市场要素发育的不完善，决定了我国民营企业将面临更多的困难；三是现行中小金融机构的自身发展的不完善。
地方中小金融机构主要以民营企业及其它中小企业为服务对象，但目前这些金融机构自身也面临诸多困境，对民营企业的金融支持力不从心。
（3）、民营企业的自身缺陷是其融资难的根本原因。
一是相当一部分民营企业自身发展潜力有限。