高级管理学-案例分析

《杰克·韦尔奇的改革》案例分析

一、案例背景

（一）GE简介

GE是一家庞大的、全球化的集团企业，是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司，致力于为客户解决世界上最棘手的问题。GE的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者金融、媒体，客户遍及全球100多个国家，拥有30多万员工。

（二)时代背景

在20世纪风云突变的最后20年间，许多大公司在严峻的全球经济竞争中像多米诺骨牌一样纷纷倒下，它们的总裁也像走马灯一样不停地交换。韦尔奇就任GE掌门人时，该公司业绩表现并不佳，股票市值在近10年中几乎下降了一半。公司内部矛盾重重，弊端丛生，显得老态龙钟、日渐衰落,GE迫切需要变革！

二、主要问题

(一）公司弊端多

1.速度问题，即人们常说的“大企业病”，它的症状是官僚主义盛行，行动迟缓，应变能力低。

2.组织结构紊乱，管理层次过多，沟通不畅。

3.教条主义盛行，员工思想僵化，创新不足。蓝皮书的要旨明白无误，令人沮丧：你不必思考；那些比你更精明的人已经为你思考好了。

4.公司业务散乱，战略宗旨不明确。通用有太多松散杂乱的企业。从长远看，这些企业不会成功。

（二）变革阻力大

1.个人阻力

（1）利益上的影响。变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益。员工面临失去权力的威胁。

（2)心理上的影响。变革意味着原有的的平衡系统被打破。对未来不确定性的担忧会造成人们心里上的倾斜，进而产生心里上的变革阻力。

2.团体阻力

（1）组织机构变动的影响。组织机构变革可能会打破原来的管理层级和职能机构，这就必然会触及某些小团体的利益和权力。

（2）人际关系调整的影响。组织变革，组织成员之间的关系随之改变。随着利益差距的拉大，这些人必然会对组织的变革产生抵触情绪。

三、韦尔奇的变革与其涉及的主要管理原理

韦尔奇所面对的问题是如何将一个老态龙钟、日渐衰落的通用电气集团从颓势中扭转过来，爆发出强大的活力，甚至成为全球最有价值的公司。外部宏观社会经济环境恶劣，许多公司破产倒闭；

内部组织机构官僚化，效率低下这迫切要求通用实行变革。因此，韦尔奇一上任就进行了大刀阔斧的变革。

①1981年，杰克·韦尔奇面临的挑战以及他的基本策略（如下表所示）

目的: 形成有效竞争力，达到独一无二的目的。

目标：追求卓越，成为全世界最优秀的领先公司或者是领导型企业。

基本观念: 基于战略性创业的变革。

韦尔奇上任之初建立的GE公司愿景和目标：10年内成为独一无二、具有企业内在动力、具有企业家精神的公司，它必须具有最高的获利能力，成为非常多元化的公司，并在每条产品线上都要成为全世界最优秀的领先的公司。

四、对韦尔奇变革的总结与思考

无疑，韦尔奇的变革是成功的。他的变革是全方位的变革——组织结构调整（推行扁平化改革）、领导层消减、企业文化重塑、商务流程重建。他的变革是强硬的变革——全然不顾阻力，义无反顾，大量撤换管理人员，精简机构。他的变革是创新的变革——韦尔奇所引领的变革并不是从别的企业借鉴而来，更多的是创造性的。他不仅改变了GE的颓势，还重塑了企业文化，把变革精神彻底融进了GE，使GE获得了持续的竞争力！他基本治愈了GE的“大企业病”，开放了思想，精简了业务。他是个永不停息的革新者、难以超越的管理大师、不可取代的精神领袖。

他的变革启示我们变革必须全面、彻底，必须与时俱进、推陈出新。热爱变革，视变革为可以带来增长的机会，这就是韦尔奇和GE人的信条，他们每天都在寻找可以带来增长机会的变化。但是，我不得不指出他的变革的一些小问题。

1.他的变革速度过快，欲速则不达。过快的转变，会带来很多的不协调，也会增加变革阻力。

2.完全不顾变革的反对意见。诚然GE需要变革，但如何变革，变哪些，各种变革所带来的利弊，都是需要考虑的。诚然，他的变革是对的。但是，这种不符合管理科学的做法并不能保证每次都有好的结果。适当考虑变革阻力，有利于推进变革。

3.变革时几乎没有考虑员工的利益。韦尔奇的变革中并没有提到提高员工待遇，反而大量裁员，难以让员工支持变革，难以让员工对公司有认同感。

4.过分强调公司利益至上，未考虑公司的社会责任。时代的主流要求公司必须履行相应的社会责任！在这个国家经济不景气的时候，突然将13万多的员工推向失业。这会给社会带来多大压力，一个公司只有对客户、员工和社会都担起相应的责任，才能获得全社会的认可，形成企业永久的品牌，才能真正获得持久的竞争力。

史玉柱案例分析(从战略管理角度浅析)

巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。纵观案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。

一、扩张战略的选择

选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。

1.多角化战略与市场覆盖的矛盾

巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。

2.多角化战略与巨人大厦的矛盾

与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。

3.短期利润与长期稳定的矛盾

战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。

巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。

进入生物工程领域也是同样的道理。巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业