富士康的发展模式与现实困境探讨

本科毕业设计
题目：富士康的发展模式与现实困境探讨
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摘要 (I)
Abstract (II)
1引言 (1)
1.1选题目的和意义 (1)
1.2关于富士康发展的相关国内外文献综述 (1)
1.2.1国外研究现状 (1)
1.2.2国内研究现状 (1)
1.3论文的主要内容 (3)
二、富士康的发展模式概况 (4)
2.1发展历程 (4)
2.2发展模式简介 (5)
2.3富士康现今发展现状 (5)
三、富士康发展模式的特点 (7)
3.1优越的全球布局和中华地区资源铺垫 (7)
3.2深耕细作，步步为营 (7)
3.3整合资源，优化市场 (7)
3.4非常好的研发能力 (8)
3.5完善的售后模式 (8)
四、富士康发展模式的现实困境 (10)
4.1绩效考核出现问题 (10)
4.1.1考核工作未得到重视 (10)
4.1.2缺乏评价标准 (10)
4.1.3考核主体单一 (10)
4.2激烈竞争问题 (11)
4.2.1竞争激烈导致的利润降低 (11)
4.2.2现有和潜在的竞争对手威胁 (11)
4.3人民币汇率持续上升 (12)
4.4富士康企业生产过程中的资金困境 (12)
4.5富士康转型过程中的创新问题 (13)
4.6富士康企业发展过程中销售渠道困境 (13)
4.7管理模式没有跟上的时代 (14)
4.8生产现场管理问题 (14)
4.8.1s8管理问题 (14)
4.8.2看板管理 (15)
五、富士康发展模式的对策 (16)
5.1健全资金融合模式 (16)
5.1.1原发型资金保障 (16)
5.1.2程序化资金管控 (16)
5.2谋求发展模式转型升级 (17)
5.3销售渠道的丰富和完善 (17)
5.3.1电子渠道的加强 (17)
5.3.2建立国内销售渠道 (18)
5.4科技创新 (18)
结论 (20)
参考文献 (21)
致谢 (22)
摘要
富士康(是郭台铭台湾鸿海公司在大陆建立的一个全资子集团公司1988年正式落户祖国大陆，经过30多年的发展现已发展成为全球IT、消费电子产品制造高科技领域毋庸置疑的霸主。

富士康的发展不仅是中国电子制造业发展的一个缩影，也是中国荣登制造业王国模式的代表。

本文通过对富士康在其发展过程中模式的特点介绍，讲述了其发展历程以及发展模式，并通过富士康现今发展的现状反应了存在的问题。

根据特点的讲述，优越全球布局，进行资源铺垫以及深耕细作，步步为营的特点进行了各种市场的优化，售后模式的选取。

最后陈述了富士康发展模式的现实困境，由于绩效考核中的问题和激烈竞争的问题导致了资金、创新和销售渠道中的困境。

最后想到了发展模式的对策，通过资金融合和战略转型以及科技创新的方法进行了企业的进一步发展。

其目的就是富士康整体发展模式对于广大中国制造业其发展的现实参考意义和未来能否成功转型的借鉴意义。

关键词：富士康；发展；特点；困境
Abstract
Foxconn (is hon hai gou Taiwan in mainland China to establish a wholly-owned subsidiary of the group company officially settled in the mainland in 1988, after more than 30 years of development has now become a global IT, consumer electronics manufacturing high-tech fields beyond doubt. Foxconn's development not only is a microcosm of China's electronic manufacturing industry, is also the representative of the kingdom of China maintained its manufacturing mode.
Based on the characteristics of foxconn in the process of its development pattern, tells the story of the development course and development model, and through the foxconn reflects the problems existing in the development of today. According to the characteristics of superior global layout, foreshadowing for resources and high-value, full-on characteristic to carry on the optimization of various market after mode selection.Final statement for foxconn, the development model of problem due to the problems of performance appraisal and fierce competition leads to the difficulties in the capital, innovation and sales channels. Last thought the countermeasures of development model, through integration and strategic transformation and the method of scientific and technological innovation for the further development of the enterprise. Aimed at foxconn's overall development model to the development of the broad masses of Chinese manufacturing its realistic reference value and significance in the transformation of future success.
Key words: foxconn,Development;Characteristic;trouble
1引言
1.1选题目的和意义
富士康，一个来自台湾海鸿精密工业集团在中国大陆投资的高新科技企业，一个充满传奇和争议的企业。

从1988年在深圳地区开建的第一个工厂到今天全球建立的30几个科技园区；从1988年在深圳的几个员工到今天全球的120万员工；改革开放的20多年里中国从农业社会向工业社会转变，中国大量的农民离开农村进城务工给城市创造大量的廉价劳动力，此时全球电子科技浪潮不断向前发展，发达国家的产业链不断向发展中国家转移以求更低的成本更丰富的资源，此时我国政府的宏观经济政策以出口、投资和消费来主导市场经济发展，而富士康选址坐落深圳这样一个改革的窗口为核心，在大陆不断复制加工制造出口这种模式为主的企业集团，不仅抓住中国出口创汇这样一个出口型时代经济，也融入到科技产业链的制造部分，它规模化快速生产、低沉本科学运营以及不断更新的技术设备和技术储备使其快速占领代工业最大市场份额从而成就其代工王的最高荣誉。

但富士康在其高速发展的同时，由于其行业的特殊性和外部环境的变化使得它不得不面对一些现实问题而做出改变，而此次选题的目的就是客观公正的探究富士康成功的发展模式和剖析其发展过程中所面对的现实问题，从而让类似富士康这样的代工企业或者其他一路走来的企业具有在新形势和新环境下仍然能够继续健康发展、与时俱进甚至成功转型的参考价值，不论对于理论研究还是社会实践都具有很好的现实意义。

1.2关于富士康发展的相关国内外文献综述
1.2.1国外研究现状
阿姆斯登对一些亚洲代工企业进行了研究，认为代工制造一代工设计—自主品牌是代工企业实现转型的最佳路径。

格里芬也认为以上路径是发展中国家代工企业可持续发展的必经之路。

斯特兹和莱斯特通过研究台湾、香港、新加坡等国家的一些代工企业，发现这些企业基本都能从代工制造升级成代工设计，但大部分都会因为销售渠道及品牌建设的欠缺，在升级自主品牌的过程中发生问题。

艾里斯劳拉里斯通过分析富士康国际更名为富智康的举动，说明富士康的意图重在布局未来，打造自己的品牌。

1.2.2国内研究现状
黄永明（经过探索中国纺织服装企业升级路径后得出：中国代工企业要重视全球
价值链的攀升问题、己经嵌入全球价值链的企业要根据自身条件选择适当的升级路径。

薛金山（以浙江宁波文具集团通过创建自有品牌成功转型发展成为享誉国际市场的文具集团公司为案例，试图说明创建企业自有品牌十分关键。

在品牌战略指导下制定产品的价格和渠道策略，是企业转型的必要条件。

贝政新、王世文（阐述了富士康面临盈利能力下降、定价能力缺失、要素成本上升等挑战的时候，釆取了一些积极的应对策略，包括商业模式转变和生产基地迀移等，想要在保持成本优势的同时来实现向“技术的富士康”和“商贸的富士康”的转变。

另外，还需要社会各界的多方面支持来解决代工企业竞争力下滑的难题，例如政府通过提高公共服务效率为企业创造更好的营商环境。

毛蕴诗（阐述了我国代工企业转型面临的危机，指出生存在夹缝中的代工企业在地域差异、产品价值和价值链环节中存在巨大的升值空间。

他总结出了十种转型路径，分别是重新定位市场；替代跨国公司产品；突破关键部件壁皇与限制而实现产业的整体转型升级；创新新产品或新需求；提升附加值；降低投入与消耗，提升环保标准与附加值；产业集群内制造业企业整体；统筹国内外两个市场，以代工制造、代工设计、自主品牌并存的方式的转型升级；通过拆分重组，以三者并存的方式实现转型升级；收购自主品牌企业的品牌9。

钟熙维、杜萍（通过分析宏基集团、格兰仕集团、科龙集团成功转型升级的历程，总结出代工企业升级路径的一般模式是代工制造（—代工设自主品牌。

张丽（则认为代工厂的发展战略应该包括自主品牌开拓市场、质量创新核心竞争力、吸引高端人才、利用扶持政策等〕。

何梯、徐湲沛（在探讨中国制造型企业发展路径过程中认为，对于面临较大成本压力又暂时没有找到符合自己转型方向的代工企业而言，为了生存可先考虑向成本较低的地区转移。

而对于目前生存无忧的企业应尽早布局，通过新盈利模式获取可持续发展动力。

胡迟（指出中国制造业企业强的转型升级之路上必须处理好三个关系：自主创新和开放合作的关系、传统产业改造和新型产业发展的关系、及整体推进与重点领域发展的关系。

古福（在其文章中指出，富士康总裁郭台铭表示富士康转型由“科技制造业”转型为“科技服务业”，以软硬件结合核心应用、精密机械、光学、模具、新材料、云端，八屏一网一云等都会在富士康母体，其他零组件及不相关的都会独立出去。

杨界蓉（以富士康为例，通过分析富士康在遭遇利润大幅下降的情况下，坚持的“低成本战略”，将工厂逐步迁移至成本更低的中国中西部地区，来说明“厂址搬迁”不能解决根本问题，还需要从建立研宄开发机制、调整组织结构、整合价值链等方面入手重新审视未来战略布局，完善战略目标周春山（通过对全球价值链的理论研究，得出汕头制造业可以釆取两种升级模式，即在同一价值链上的节点内增值，来实现工艺和产品升级，以及在节点间攀升以实现功能升级。

1.3论文的主要内容
富士康集团作为中国广大制造业里的一员，在经过30多年的发展，它是如何发展成为全球IT、消费电子产品制造高科技领域毋庸置疑的霸主，本论文将客观公正的探究富士康在其发展过程中的模式选择，最后我们将针对这些现实问题提出中肯的建议以及富士康整体发展模式对于广大中国制造业未来发展的参考意义。

二、富士康的发展模式概况
2.1发展历程
富士康是台湾鸿海精密集团在中国大陆投资兴办的高新科技企业，2004年在深圳地区投资建厂，是专业生产产品及半导体设备的全球最大的电子专业制造商。

从中国改革开放发展至今，富士康把握全球化产业转移的机遇，充分利用中国大陆劳动成本优势和规模经济的迅猛发展，不但在早期获得了丰厚的经济利润，而且为中国基础产业的发展作出了积极贡献。

但富士康作为代工企业的一分子，自然逃不过恶化的大环境的影响。

全球经济疲软导致的海外订单数量骤降，中国人口红利消失导致的成本大幅上涨等因素使得富士康在2012年前后就开始谋求转型来保证竞争优势，提高利润率，试图摆脱困境。

经济全球化促进了世界各国日益激烈的竞争。

在逐步开放的经济环境下，以国际产业的调整转移为标志的全球化分工进一步深化，从而使得生产和贸易在全球范围内展开。

国际产业调整与转移涉及的区域依次为美国日本东亚新兴经济体东盟和中国等，转移产业按劳动密集型一资本密集型一技术密集型一知识密集型依次进行。

富士康科技集团自2008年在深圳成立以来迅速发展壮大，成为拥有百余万员工及全球顶尖客户群的全球最大的电子产业科技制造服务商。

富士康已在华南、华东、华北等地创建了家科技工业园，并迅速将事业版图拓及亚洲、美洲、欧洲等地的数十个国家和地区。

富士康以“两地研发、三区设计制造、全球组装交货”为全球布局策略，在中国大陆近三年的成长历程及标志性事件见如下：2012：位居中国内地企业出口强榜首；南阳、济源、鹤壁、鄂尔多斯科技园开幕；上海总部大厦奠基；南宁科技园沙井厂区一期工程投产；
2013：位居中国内地企业出口强榜首（综合）；贵州富士康示范工厂率先投产；鹤壁科技园运营投产；集团设计生产的“富可视”系列产品在深训龙华科技园拉开帷幕；
2014：富士康（贵州）第四代绿色产业园开始运营；济源科技园福士瑞精密工业有限公司厂区奠基；在六盘水投资的前店后厂开业；与山东省荷泽、临祈两地的投资合作项目在济南签约；产业拓及生技、、电商等，大力发展“十一屏三网二云”及“云移物大智网机械人”产业生态链。

富士康从2008年开始年均营业收入保持超过的复合增长率，2009年进出口总额占中国大陆进出口总额的°旗下家公司入榜中国出口强，综合排名第一；富士康体现了珠三角制造业发展模式，也是中国的世界工厂发展模式的体现。

图2.1 富士康科技集团历年出口额（1996-2014）
2.2发展模式简介
1992年到2001年左右是富士康代工模式的快速发展期。

随着国内对外开放地域的不断增加，发达国家加大向中国长江、珠江三角洲和环勸海地区产业转移的力度，并且开始投资销售及售后服务。

大规模转移的产业包括运输、电子通讯、医疗设备制造业等资本密集型产业。

这一时期，随着订单数量的大幅增加，代工企业数量和生产规模也同步快速扩大，激烈的竞争导致代工利润略有下降。

2012年到现在是代工模式的飞速发展期。

公开透明化的贸易投资政策、下调关税、减少和取消非关税措施等方面政策的改变，使美国、日本等发达国家和地区进一步加大了对中国的产业转移。

尽管从产业层面来看，产业转移的是技术密集型产业，例如光纤通信、生物技术等，但从价值链的角度来看，依然是附加值较低的加工组装环节，这反映了跨国公司在全球范围内进行的战略性扩张。

这一阶段代工企业数量持续增加，竞争趋于异常激烈，代工企业生产规模不断扩大。

2.3富士康现今发展现状
富士康提出“快速开发新产品、快速爬坡量产、快速当地交货”的竞争策略来对客户订单做出最快的反应，完善的内部流程使得生产出货整体效率非常高，在加工制造方面，富士康的竞争优势遥遥领先，经过多年的历练发展，使其拥有强大的国际化产业规模。

富士康为了保证在新产品开发时与客户保持同步，积极配合重要客户在其附近建立“研发设计、工程测试、样品制作”体系，协助客户抢占市场，使产品以最快的速度上市。

这种方式被称为“一地设计”。

这是为了帮助客户第一时间对产品开发进行认证，缩短新产品开发周期以及便于新产品的设计变更。

与此同时，富士康还建立了小时全球远程设计能力，一个地区的工程师下班后通过网络由正常上班地区的工程师接力设计。

富士康的贴心服务使得客户满意度大幅提升。

新产品得到客户认可后，为了快速满足客户大幅爬升的订单需求，富士康迅
速在欧洲、美洲和亚洲三个重要生产基地布置各项能力，进行有效的产能扩充。

富士康通过这样的“三地制造”来实现规模化量产。

这也是客户选择与富士康合作的重要原因。

而富士康内部各个事业群的分工协作、同步制造极大提高生产效率，保证出货速度。

富士康采用一系列先进的方法论和管理模式，使产品不良率不断降低，严格控制在要求范围内，保证产品的良好品质。

富士康为了保证“适时、适质、适量”地把产品交付到客户指定地点，最先完成了系统中的全球化物流追踪系统，同时在北美、亚洲和欧洲建立物流配备基地，多方面的采用了国际领先的物流技术，并建立了非常广泛的物流信息网，具有非常重要的积极作用。

三、富士康发展模式的特点
3.1优越的全球布局和中华地区资源铺垫
由于公司目前的内外部环境和行业竞争优势，富士康拥有其他企业羡慕的客户资源，如苹果，惠普等。

富士康具有较优越的全球硬件布局及中华区硬件资源布局，各项园区设施建设及配套都较为完善，为其生产运作提供了强有力的前提条件。

能及时交货给客户良好的客户关系为其提供了大量的订单，在内迁过程中，对每一省市都是极大的诱惑，其往往能比别的客户得到更多的优惠条件，产品研发能力强且全面，从机构件到再到液晶面板的生产和研发，富士康都有很好的研发能力，技术领先。

再是基于生管系统、品管系统、工管系统三大流程的内部管理模式，保证客户所需产品品质。

加之当前已有且应用成熟的各套系统，在公益事业推广、绿色经营等品牌塑造措施，以及其深入人心的企业文化理念，都为其市场竞争和发展壮大提供了有效的内部环境资源优势。

3.2深耕细作，步步为营
深耕细作，步步为营，先做强再做大。

先充分发挥自身在3C代工领域的优势，以此为基础逐步拓展业务，因此，近期战略的定位不应过多关注多元化发展，而应该借助自身资源及综合实力，立足于低成本、高科技和搞市场需求，以产业链优化和整合为核心，稳重求进。

富士康公司通过与世界级别的品牌客户学习的过程当中，已经学会了如何做产品研发和测试，还需要通过这些品牌客户去了解世界市场的游戏规则，通过与他们的合作，有计划的完善自由品牌的战略部署，最终做到世界一流的品牌和企业。

3.3整合资源，优化市场
富士康目前的主要客户是国际领先的几大巨头，他们分别在手机，电脑，平板领域领先整个行业，特别是客户的产品，无论是制造工艺，还是用户体验，都是其他竞争对手追赶的目标，而作为的代工企业，其投入在与客户合作开发，生产工艺的研宄，都是以产品差异来分工，各产品之间独自开展产品研究和市场需求跟踪，富士康应通过部门整合来优化市场的需求跟踪。

另外，对于供应链团队的优化，不是各自为政，而必需组成一个联合采购的平台来优化企业的采购流程、交易条件和交货速度，以满足客户的需求，提高客户在市场的反应速度，提升客户品牌形象，提局市场占有率。

对于自有品牌这一领域，希望在组织上有新增加一个事业群，在这个群里有原来代工业务所没有的市场幵发中心，负责跟踪业界的最新消息和产品发展趋势，提交给研发中心对产品进行开发，而不是现在各事业群内来开发自有品牌产品。

变更后的组织架构如图所示。

近年来富士康科技创新不断取得重大突破,在软硬件集成、材料、加工、测
量、数控技术取得巨大成功并实践运用于数码相机、打印机、复印机、传真机、扫描仪、手机、汽车、医疗设备、传感器、DVD读取器等光机电一体化产品领域,经营范围从3C (电脑、通信、消费电子)拓展新3C (汽车、渠道,数码软件)以及第7C (医疗设备),产品种类和范围的不断转型增强了富士康的生存和发展能力。

公司正在进一步增强科技创新的力度,重点发展纳米科技、热传技术、纳米级量测技术、无线网络技术、绿色环保技术、CDA/CAE技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、SMT技术、网络芯片技术。

努力实现产品的持续转型。

3.4非常好的研发能力
完善其工程研发能力，可以发挥其整合能力这一优势，我们在前面的组织中有讨论过公司各事业群是以客户为基础来设立的，但好多客户在电子段都是相通的，属于同质型的客户，比如惠普、戴尔、宏碁等他们都是个人电脑行业竞争，其产品的开发路径基本上是跟随几大芯片厂商的发布图，原来几个事业群都有其自己的，建议可以把这二个群的整合在一起，可以达到资源共享目的，另外组织架构上也可以把重叠的部分分流，以降低管理成本，为减少客户在知识产权上的忧虑，可以把不同客户的分组，可以进行在产品，电子线路开发等的经验交流，但不能涉及到客户的具体产品，通过同质客户的整合，可以降低产品研发成本，同时分享更好的产品开发经验。

向客户提供更好的产品开发服务。

为保证这以措施的实施，可以先把领导班子合并，对于后续新单位的成立，必须通过检讨看是否有重复或成立的必要。

通过研发团队的整合，特别是在目前流行的手机，平板领域紧跟市场流行方向和业务发展趋势。

3.5完善的售后模式
改变现有的售后服务模式，制定这一措施的目的，仍然是为了提升其在代工领域的核心竞争力。

提高售后服务的质量和客户满意度。

我们在这讨论的售后服务是指品牌客户与代工企业之间的售后服务，不是终端客户与品牌厂商之间的售后服务。

现有模式是每一产品都有自己的售后服务单位，小而全，组织架构庞大，但业务量小，成本高昂，客户往往有怨言，每次的，售后服务的单位都成为被批评的对象，改变这一现象，需要制定以下措施：高层领导予以支持，售后服务单位要不以赢利为目的，在平时对其进行成本考核，保证每一产品的投入能达到收支平衡就好，在产品成本上先降下来，对于售后服务的报价，主动公开给客户看，让客户知道我们的成本；保证有合理的利润即可，售后服务是主营业务的附属产品，是一种重要的附加价值，这种附加价值不是以赢利为目的，而是以提高客户满意度为目的。

通过提高客户满意度，为主营业务获取更多的订单贡献该组织的价值度。

另外，就是组织的整合，小而全的组织既浪费客户成本，也没有好的服
务质量，对于同质客户的产品，售后服务单位整在传统代工行业这个领域，通过这三方面的措施来完善其核心竞争力上全球快速交货，工程服务与研发以及产品售后服务方面的能力，以达到战略实施的目的。

四、富士康发展模式的现实困境
4.1绩效考核出现问题
4.1.1考核工作未得到重视
富士康集团各个分厂建厂时间较短，人力资源管理系统还不够完善，因此绩效考核工作还没有得到充分重视。

现如今各个部门对于每年进行的绩效考核都当作为一个任务，不能够保持端正的态度进行员工绩效考核，一般都是为了应付才进行考核，也不在乎考核的结果，更没有关注过考核结果所传递出来的信息，从而导致考核不能够得到真正的实施，也就达不到应该有的效果。

考核人员的不重视也进而导致了被考核的人员对绩效考核的不重视。

4.1.2缺乏评价标准
从富士康集团现有的绩效考核方式和调查问卷的分析结果可以看出，该处绩效考核体系并不完善，不同等级的员工考核方法并没有明确的考核标准，管理部门以及技术部门的考核没有明显的区分，这会导致员工怠工并出现“磨洋工”的现象，导致公司员工对现行的绩效考核管理状况并不满意，多数员工并不认为绩效计划的制定存在合理性，并且超过半数的公司员工认为现行的绩效考核指标不太能反映出自己的工作能力，绩效考核并不全面，这种情况导致考核难度加大、信度降低，很容易使员工滋生对绩效考核的反感情绪。

富士康集团产业园遍布沿海地区，沿海地区的薪酬标准、加班工资的确定与内陆地区不同，因此地区的差异也会造成绩效考核标准的不一致，这也会造成富士康员工对考核方法以及薪酬确定的不满。

不完善的考核体系使得考核指标不能够充分反映员工的工作能力，以有缺陷的考核体系对员工进行绩效考核，十分容易导致不全面及客观公正的判断，使员工感到不公平。

并且富士康集团员工对现有绩效考核标准进行的绩效考核结果并不心服口服，企业员工对绩效考核的反感和抵触，不利于绩效考核结果的全面开展。

4.1.3考核主体单一
富士康集团园区的绩效考核实施过程中，层级过于分明，注重上级领导对下级员工的纵向考核和审查，忽视了横向的考核状况，没有将与被考核者同等级别的员工的评价考虑在内。

另外富士康集团只考虑到了内部考核，而忽视了外部客户对公司内员工的评价。

由于个人主观性的影响，岗位员工的直接考核者为直属部门的上级，领导往往为了展现本部门的业绩和形象，对本部门的员工给予很高的评价，并且个别领导总会存在个人偏见以及喜好，这些因素都会影响到公司内部绩效考核结果的客观和公正，并且很容易会出现“领导说谁行谁就行”的现象。