酒店管理 人力资源案例分析

酒店管理人力资源案例分析

——旅游酒店营销管理论文

案例：

据xx酒店总经理于某估计，该回酒店每年因雇员流动造成的经济损失高达十几万元人民币。这对于一个民营酒来说已经巨额损失了。其中每一员工流动造成的损失平均为500元,而该酒店的雇员流动率为70-75％。总经理于某说，该酒店每年每一员工流动造成的经济损失至少为1000元。除去经济方面的损失外，雇员流动问题也给饭店业服务质量带来不可估量的损失。其主要损失为：流动员工离店后给非流动员工增加了工作量，从而使服务质量下降；新雇员工的培训；以及顾客因其所熟悉的员工离店而另顾其他饭店等等。

现今，雇员流动问题是困扰着我国旅游业，特别是饭店业的主要问题之一。据资料显示：近年来，酒店餐饮从业人员的平均流失率达到了36.8%。餐厅员工的流失率为29.7％；厨房员工流失率为39.9％。其中餐厅和厨房员工流失贡献率分别为53.8％和48.4％。

为什么会造成如此多的员工流失率呢？

我国饭店雇员流动情况大致可分为两类，第一类是雇员在饭店业内的横向流动，第二类是雇员向薪水高、特遇好的旅游业以外的大公

司流动。这两种流动均给饭店业带来巨大的经济损失和服务质量方面的问题。

该如何解决这类问题呢？

目前，还有很多老旧，保守的人认为服务性行业是那些没有任何技能，找不到任何固定工作的人才会涉足的行业。作为新一代的人，我们应该明确，服务性行业才是未来的发展趋势，服务业有着无可限量的未来。我应该用科学的眼光，科学的方法来管理、发展服务性行业。

服务性行业最根本的核心是——人，需要让人满意，更需要人的服务。如何管理好人员就是一门学问，人力资源管理。酒店，以目前来看，是服务性行业的主干之一，如何解决酒店人员流失也需要人力资源管理。

目前，还有很多酒店还未意识到人力资源的战略性地位和重要性。人力资源是酒店生存和发展的保证，是酒店竞争制胜的关键因素。尤其是酒店业，其服务产品的质量高低直接与员工的工作相关联，或者说，员工的工作过程就是产品的生产与提供过程。尤其是民营酒店决策层对人力资源开发的重视程度不够，对如何开发认识不足，人力资源开发的手段方法落后，尤其是培训作为开发的重要手段没有发挥应有的效果。因循守旧，创新意识较弱，未体现现代化人力资源管理，对员工管理未从落后的人事管理向人力资源管理转变，这使员工得不到合理提升，必然选择流动来达到目的。民营酒店人力资源队伍稳定性较弱，流动出现了两个极端。一个是下层操作服务型员工流动过于

频繁的问题，研究统计分析，员工年流动率一般超过了39%～55%。一线操作服务层员工流动最为频繁，由于这部分员工目前缺口很大，待遇较低劳动强度很高，导致熟练员工流动频繁。另一个是中高层管理和技术人才不正常流动的问题，由于酒店中高层管理人才竞争意识不足，不能充分发挥个性和创造力。

主要有以下几点做法：

（一）员工招聘小组：

美国饭店业现已开始认识到，控制雇员流动率要从招聘

员工开始。成立员工招聘小组的做法为美国弗罗里达州奥

兰多的皮包迪饭店（Peabody Hotel）首创，现仍为一种新

方法。这一做法的目的是在招聘伊始就保证受聘人有较低

的流动可能性。

1.远在正式面试之前，人事部就对待聘人员的年龄、受教

育程度、工作经历和争聘目的有所了解。同时，人事部还

要写出较详细的对于待聘人员未来工作性质安排的意见以

及应该对他的具体要求。这样可使人事部负责招聘工作的

人员对招聘对象心中有数，对其是否适宜在指定岗位工作

心中有数。

2.人事部面试。面试的主要目的是了解待聘人的受教育程

度，其个人所追求的事业目标，以前的工作部门和所负的

责任，以及调动工作的目的。这里，招聘人员应挑选那些

过去工作成就较大，事业心较强的人为候选人。

3.招聘小组面试。经过上面两次筛选后，招聘小组开始对

为数不多的候选人进行正式面试。招聘小组一般由以下几

方面的人组成，饭店总经理、人事部经理、待聘人未来工

作部门的部门经理、饭店内与该部门有工作联系的各部门

经理。面试时，招聘小组从顾客的角度考查待聘者。小组

成员通过与待聘者谈话或由一人扮演挑剔多事的顾客来考

查待聘人的语言表达能力，表达礼貌热情的能力，自我推

销的能力，应变能力，以及安抚顾客的能力。

(二)员工培训

员工培训主要包括新员工培训和在职员工培训。这两种培训，中国各饭店均在进行，但内容和方法各有所异。

1.新员工培训：新员工培训除了上岗前的集中培训外,也应

该强调部门经理对新员工上岗后适应期的关照。

2.在职员工培训,更应重视对培训后的效果追踪。

(三)放权

放权是指给予员工在处理向顾客提供服务的问题时更多的灵活性。放权的概念首先是使其在实施全面质量管理时受到饭店业的重视，因为饭店的命运在很大程度上取决于服务质量。通过放权，员工不仅可以感到工作自主权和控制权有了提高，也可以让他们对自己的工作岗位更有信心，对领导层的信赖也会随之增强。

(四) 创造企业文化，和考核提升机制

一个好的企业文化可以让员工爱上企业，想和企业一起成长，给员工生存安全感，在发展中求稳定，自然而然的可

以减少人员流失。

据资料显示，人员流失主观原因中收入太低只是其中之一，求得个人的发展空间（职务、培训等）是他们选择离去

的主要缘由。想得到提升或想有一个发展机会的员工就必然

会选择流动来寻找一个得到提升的机会。建立一个合理的考

核提升机制，可以让员工看到未来的希望，让他们更有竞争

意识。既然有了目标，就不太可能离开目前的岗位。

(五)离职员工面谈

离职员工面谈，可以了解员工为何离职，本酒店的优缺点，（离职员工和酒店没有利益关系，可以得到更真实的答

案）。便于酒店的改善。

总之，人力资源是互动的，在人力资源新陈代谢和结构调整的过程中，重点开发、完善在职培训、咨询和指导，加强组织能力和个人能力开发中的角色地位，实现从隐性向显性的转化，使酒店人力资源形成和协团队搭配，从而使个体效率与群体效率最大程度的发挥，达到总体大于部分之和的效果。