沃尔玛内部控制研究报告

第一部分：公司背景介绍

沃尔玛公司（纽交所：WMT）在15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，每周为客户和会员提供服务超过2亿次。2010财政年度销售额达到4050亿美元，全球员工总数超过210万人。沃尔玛带领行业致力于可持续发展、企业慈善以及提供就业机会，在2009年<财富>杂志组织的最受尊敬的公司调查中，沃尔玛在所有零售商中名列首位。沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

第二部分：沃尔玛内部控制五要素分析

内部环境分析

⏹ 2.1

⏹ 2.1.1组织架构

沃尔玛使用的是U型与M型结构相结合的一种组织结构。

沃尔玛的门店虽然遍布全球，但其通过清晰的责任配置，使得每家分店都在公司的监控之下（如图所示）。具体来说，每家分店由1位经理和至少2位助理经理经营管理，经理负责整个分店的运营，助理经理则分别负责耐用商品和非耐用商品的管理，他们领导着约36个商品部门经理；分店经理向地区经理汇报工作，每位地区经理负责约12家分店；地区经理向区域副总裁汇报工作，每位副总裁下设3～4位地区经理；区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作，另外还有2位高级副总裁分别负责新店发展和公司财务。从图中也可以看出，各区域副总裁是核心，他们负责整个公司的沟通和运营管理。虽然沃尔玛的商业规模早已今非昔比，但这一监控机制基本上与初建时一样简单、精炼和有效。

⏹ 2.1.2.发展战略

沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。

那么为什么沃尔玛可以达到这么做到这么低价呢？

沃尔玛处处精打细算，以降低成本和各项费用支出。一是“苛刻地挑选供应商，顽强

地讨价还价”，以尽可能低的价位向制造商直接采购。二是实现采购本地化，既节约成本，又适应了当地顾客的消费习惯。在中国，沃尔玛销售的95%商品都是“中国制造”。三是讲究精简实用。比如新店开业不追求豪华装潢，也不作广告宣传；办公费用（包括总公司和地区经理们的薪水、办公室的开支以及配送中心和电脑系统的投入）只允许占营业额的2%。四是通过“点子大王”的传统，激励员工不断向管理层提供节省费用的点子。

⏹ 2.1.3 人力资源

留住人才：在沃尔玛管理人员和员工之间具有良好关系，公司经理人员的纽扣刻着：“我们关心我们的员工“字样，管理者必须亲切对待员工，必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚帮助他们成长和发展。沃尔玛从员工的角度出发，不仅给予经济的满足，更重要的是精神的满足，给了员工归属感。

发展人才：沃尔玛非常重视对员工的培养与教育，公司60％的管理人员是从普通营业员成长起来的。而且公司会对不同层次的员工进行与岗位或职位相对应的培训，比如新加入公司员工的入职培训，普通员工的岗位技能培训和部门专业知识培训，部门主管和经理的基础领导艺术培训，卖场副总经理以上高管人员的高级管理艺术培训，不定期地从世界各地选拔工作表现优秀且有发展潜力的管理人员前往沃尔顿学院接受的系统培训。员工在刚加入公司时，也不一定非得从基层做起，受教育多的人可以被安排到比受教育少的人更高的位置。只要能在工作中做出成绩，证明自己的能力，很快就能得到提拔。

吸纳人才：除了从公司内部选拔现有人才之外，沃尔玛也从外部适时引进高级人才补充新鲜血液，以丰富公司的人才储蓄。

⏹ 2.1.4 社会责任

作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十三年累计向各种慈善公益事业捐献了近6,000万元的物品和资金，员工累积投入约18万个工时。沃尔玛十分重视环境保护和可持续发展，并把环保360的理念融入到沃尔玛日常工作的每一个环节，同时沃尔玛也鼓励合作伙伴成为沃尔玛环保360计划的一部分，共同致力于中国的环境保护和可持续发展。

沃尔玛积极投入慈善活动以及遵从环境可持续发展不仅顺应了国际经济发展的要求，同时在国人心中留下了良好的公益形象。

⏹ 2.1.5 企业文化

沃尔玛的企业文化极具特色，沃尔玛强调诚信的原则和道德价值观：“我为人人，人人为我”。沃尔玛将顾客定位于“公司最大的老板”，站在顾客角度提出天天平价、三米微笑、

200%满意等原则。三米微笑原则要求员工要对三米以内的顾客微笑，规定员工认真回答顾客的提问，永远不要说“不知道”，沃尔玛内部有条不成文的规定，就是唯一允许迟到的理由就是“顾客服务”。200%满意原则表现在鲜食部门的自制食品出现任何质量问题，沃尔玛都保证退货并免费赠送一份。优质的企业文化为沃尔玛留住了大量忠实顾客。

风险评估分析

⏹ 2.2

沃尔玛风险管理机构：

与传统风险评估有所区别，传统方法下，按职能单独管理，而沃尔玛采用跨部门综合管理；传统方法下各部门间信息不共享，而沃尔玛将信息跨部门共享，做到了信息很好的沟通，使得风险更好的规避和应对。

COSO报告认为，环境控制和风险评估，是提高企业内部控制效率的关键。沃尔玛建立和保持了相关程序和措施，能够对经营风险、财务风险、市场风险、政策法规风险和道德风险等进行持续监控，及时发现、评估公司面临的各类风险，考虑其可行性和影响程度，制定对策采取必要的控制措施。

沃尔玛在不断引进新技术的基础上保持非常谨慎的态度，每位主管想建立新系统时，总是先认真地对应用这个系统后可能带来的风险进行评估，并且谨慎的推行系统的应用范围，循序渐进，逐渐推广。例如：1981年，沃尔玛开始试验利用商品条码的设备。两年后，试验扩大到25家店。1984年，试验范围扩大到70家店。1985年，公司宣布将在所有的商店安装条码识别系统，当年又扩大了200多家。到80年代末，沃尔玛才将所有的商店和配送中心都安装了电子条形扫描系统。用了差不多十年的时间将一个系统从试验到全面应用，沃尔玛的风险意识之强由此看出，非同一般。

．3 控制活动

⏹2

⏹ 2.3.1授权管理