汽车行业全面预算编制手册

全面预算管理指南

中国汽车行业在经历过去10年的黄金发展期后，从2012年开始已经全面进入微增长时期，竞争更加激烈，盈利能力呈明显的下降趋势。汽车行业依靠高速增长实现发展、提升效益的模式，也面临全新的考验。从东风公司自身面临的情况来看，要求更加迫切。2012年下半年，受“钓鱼岛事件”的影响，合资公司对集团的利润贡献、分红大幅度降低，公司经营压力比较大。为降低公司对日系品牌的依赖，调整结构显得尤为重要。一方面，非日系合资业务要提高盈利性，增加现金流；另一方面，直营业务要扭亏增盈。因此，推行全面预

算管理就成为当前一项必须要做的重要工作，是有效应对当前复杂经营环境下自身生存发展的现实需要，同时也是实现“十二五”时期发展，推动公司转型升级和机构调整的重要保障。

为此，公司从2012年9月份开始，启动全面预算管理优化课题，该课题也列入了公司级专项管理提升课题内。经过近半年时间的努力，课题第一阶段的目标基本达成。集团层面，公司已经有了一个相对比较完整全面预算管理制度、流程，包括预算组织、编制、上报、分析、预测、考核评价等方面的内容，重点解决了集团总部与二级板块之间、总部职能部门之间的工作衔接，以及总部对二级事业板块的相关工作要求。

要强调的是,全面预算管理不是运动式的，公司各事业板块、各级子公司，要将全面预算管理的要求真正落到实处，集团总部在其中要发挥统领和总控作用，有效保障全面预算实施效果。

为此，公司适时启动了全面预算管理第二阶段的工作,主要是推进全面预算管理向所属二级单位、三级单位纵深发展，提高各单位的全面预算管理水平,实现第一阶段课题成果的落地。

为更好的组织开展全面预算管理第二阶段的工作,公司组织集团内部预算管理领域的部分专家，从可衡量、可操作、可评价的角度出发，经过反复研讨，编制了《全面预算管理指南》，希望成为指导各单位进行全面预算管理改善提升的规范化工作指引。

《全面预算管理指南》将全面预算管理分为十个环节，包括全面预算体系建设、中期财务预算、全面预算编制、月度分解、分析、预测、预警、对标管理、预算评价及全面预算信息化系统建设。对每一个环节，均按照“点、线、面”结合的形式进行了具体的阐述。“点”是指全面预算管理指南的业务评价点，

也是各个业务环节的关键控制点；“线”是指全面预算管理指南的业务流程图，是具体业务的操作流程；“面”是指全面预算管理指南的业务指导书，是对具体业务操作的进一步阐述及细化。同时,针对事业部、子（分）公司的管理侧重点、业务处理流程和模式的差异，指南内容在一些具体的业务环节也进行了分别的设计与阐述。我们期望，本指南能够成为指导公司各二级板块，三级子（分）公司开展全面预算管理改善提升的有效工具，并为经营决策提供有价值的参考。

公司领导对本指南的编写高度重视,提出了明确的思路和要求。为组织编写好该指南，公司财务会计部做了大量的工作，召开启动会对工作进行专项布置，并组织了多轮研讨，与各事业板块共同研究，明确指南的编写提纲、重点编写内容等。参与编制工作的各事业板块也积极主动配合，抽调核心成员组建项目小组，按照公司的部署和安排按时完成了编制任务。经共同努力，《全面预算管理指南》基本反映了近些年来公司各事业板块在全面预算管理领域的优秀经验，是举集团之力完成的对成功实践的最佳总结和提炼。

《全面预算管理指南》内容来自公司各事业板块实践经验，鲜活生动，便于对标。但实践经验总有阶段特性和背景，唯有管理永无止境，指南的内容还应随着业务的发展不断的总结、优化和完善。

最后，谨对为编写本指南付出辛勤努力，以及给予本指南关心、帮助和支持的各位领导、同仁、专家表示衷心感谢！由于时间仓促，不当之处在所难免，恳请批评指正。

二零一三年十月

目录

第一部分业务指导书及业务操作流程

全面预算管理体系建设 (1)

中期财务预算...................................... (5)

预算编制 (9)

预算分解 (24)

预算分析 (30)

预算预测 (40)

预算预警 (51)

对标管理 (58)

预算评价 (68)

预算管理信息系统建设 (74)

第二部分业务评价标准

体系建设

一定义

全面预算管理体系建设包括三大维度：

全面预算管理组织体系，即不同层面的预算管理主体及其职责划分。

全面预算管理制度建设。

支撑全面预算管理体系的信息化系统建设。

二全面预算管理组织体系

1 全面预算管理组织体系包含预算管理组织及决策机构、预算工作机构、预算执行机构，是预算编制、审批、执行、控制、监督、分析、考评等一系列预算管理活动的主体；是全面预算管理有序开展的基础环境，对全面预算管理能否正常运行并发挥作用起到关键性的主导作用。

2.1 全面预算管理组织及决策机构是负责全面预算管理工作的最高权力机构，一般是预算管理委员会（或具有相应职能的总经理办公会等）。

2.1.1 主要职责

审议有关全面预算管理的政策、规定、制度等相关文件。

审议、确定目标利润，核定年度预算编制的方针。

审查预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对策提出建议。

在预算编制、执行过程中发现有彼此抵触现象时，予以必要的协调。

将经过审查的预算提交董事会，通过后下达正式预算。

接受预算与实际比较的定期预算分析报告，并在认真分析、研究的基础上提出改善的意见。

根据需要，就预算的修正加以审议并作出相关决定。

2.2 预算工作机构（预算管理办公室）属于预算管理的日常运营部门，在预算管理委员会的领导下工作，并向预算管理委员会报告。

2.2.1 预算管理办公室主任通常由分管财务的公司领导或财务机构负责人等兼任。

2.2.2 预算管理办公室的主要职责是处理与预算相关的日常管理事务，包括预算的编制、审核、协调、执行、控制、监督、分析、反馈、考评等。

2.3 预算执行机构指负责预算执行的各个责任预算执行主体。