我国商业银行组织架构探索_以民生银行事业部制改革为例

二 、西方商业银行组织架构概述
五 、分析
西方商业银行组织架构发展走过了职能部制 、事业部制和矩阵制 。银
民生银行的金融事业部改制全面打破了与中国行政层级体制相适应
行的业务如何组织 、部门如何设置 ,实际上大的原则是两个 ,一是按地区来 的银行总分行设置的惯例 。
组织和推动 ,一是按业务系统来组织和推动 。前者是一种横向管理模式 ,
[ 2 ]赫国胜. 改革与完善国有商业银行内部组织结构 [ J ]. 上海金融 ,
2008年公司事业部改革将进一步深化 ,改革重点将是推进零售金融业
2004, ( 09) .
务改革 。
[ 3 ]汪竹松. 商业银行内部控制精析 [M ]. 中国金融出版社 , 2007.
组建金融事业部分为 3个具体步骤 。
参考文献 :
均派驻风险控制官 。事业部改革使民生银行从原先的块状管理 (分支行 )
[ 1 ]马云 燕. 美 国 商 业 银 行 的 组 织 结 构 特 点 [ J ]. 经 济 导 刊 , 2007,
转变为条状管理 (事业部 ) ,有利于各事业部实现人财物独立 ,真正独立核
(01) .
算 ,在体制上实行垂直管理 。
[ 4 ]宋玮. 民生银行一小步 ,国内银行一大步 [ J ] . 中国城乡金融报 ,
第一个步骤 ,在 2007年 3季度 ,建立 4 大事业部 ,即贸易金融 、金融市
2008 - 1 - 9.
场部 、投行部 、工商企业部 。第二个步骤 ,到 2007 年第 4 季度 ,建立 6 个总
(作者单位 :中国人民大学商学院 )
我国商业银行仍然采取单一的总分行制 。2007 年民生银行借鉴了麦肯锡 润中心进行拓展提升 ,完善中后台系统支持 ,打造包括租赁 、信托平台的全
的咨询建议开展金融事业部改制 ,开始了我国商业银行探索组织架构改革 面公司金融业务 。到 2010年 ,将主要公司业务集中到总行 ,全面实行事业
的先河 。
部制度 。
理体系 、独立的评审制度以及专业化的审批流程将保证风险控制的独立性
三 、我国商业银行组织架构现状
和审慎性 ,提升风险管理的效果 。
商业银行的组织结构可分为单一行制 、总分行制 、连锁银行制 、控股公
对于分 、支行而言 ,事业部改革意味着对其现有功能的重新定位 ,从过
司制等几种 。我国的商业银行是采取的总分行 ,即法律允许商业银行在全 去全面银行业务转向只做零售业务和特色公司业务 。而支行将作为零售
商业银行 组织架构 总分行制 事业部制
一 、引言
行直属的行业部 ,包括机构金融部 、能源金融部 、房地产金融部 、交通金融
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近一二十年 ,西方商业银行在组织框架上经历了从总行以职能型架 部 、冶金金融部和电子电信金融部 。在贷款专业化后 ,还将专门成立存款
构 ,分支行“块块 ”形式到以客户为中心 ,专业化垂直型组织架构的变化 ,而 事业部 。第三个步骤 ,大约在 2008 - 2009年期间 ,将对此前组建的 10大利
民生银行事业部制改革是我国银行业走向组织架构现代化 ,运作模式
公司设立了投资银行部 、贸易融资部 、金融市场部 、衍生产品部 、行业事业 规范化 、国际化的一个重要标志 ,作为银行业未来组织架构改革的方向 ,对
部 、交通行业部 、能源电力行业部 、房地产行业部 、中小企业部 、零售银行部 于其他银行的改革将会起到示范效应 。组织架构改革的工程大 ,内容复
等近十个事业部 ,各事业部均有利润 、业务指标 ,事业部之间实行内部计价 杂 ,如何去组织其业务管理 ,如何设计其业务流程 ,不能片面地说哪一种形
法 。事业部改革以后 ,原有的分支行行长将主要从事后台和零售业务 。公 式的组织架构必然好 ,一切要看自身综合整体条件而定 。
司的审贷官员全部取消 ,进入到各事业部 。在风险控制上 ,每一个事业部
现代社会银行组织架构调整的基本方向是跟随市场需求 ,根据更好地
革开始在全行推广 。2008年公司的事业部改革将进一步深化 ,改革重点将 适应客户需要 、更有效地节省成本和更有效率地组织推动等原则去确立自
是推进零售金融业务改革 。
己的管理体制 ,而不是简单的“客户驱动 ”或“产品驱动 ”。
民生银行从 2007 年开始进行事业部改革 , 10 月份在全行进行推广 。
配 ,风险控制体系存在系统缺陷 ,风险控制手段落后 ; 管理跨度过大 ,管理 后将会逐步显现出来 。
半径太宽 ,管理效率低下 ;人力资源管理的模式和手段落后 ,缺乏科学 、有
但是在短期之内 ,摩擦成本 、整合成本可能会带来客户流失和人才流
效的人才识别 、储备 、使用和激励机制 。
失的风险 。事业部制下 ,分支行业务趋于单一化 ,如何调动基层行的积极
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国范围或一定区域内设立分支行 ,各分行不具有独立法人资格 ,整个银行 业务营销平台 ,将发挥销售门店功能 。
对外是一个独立法人 。
事业部制将有利于引导客户经理逐渐由单纯关系型转向为客户提供
我国商业银行组织架构虽然开始摆脱以产品为中心的设置 ,但依然没 更为专业性辅导的内涵关系型 ,并将客户资源整合 、集中于某些特定行业
我国商业银行的组织结构变革迫在眉睫 。
性 ,形成有效的激励约束机制 ,这也是未来需要通过制度完善来逐步加以
四 、民生银行事业制改革内容
解决的 。
民生银行自 1996年成立以来一直保持较快发展 ,近年来公司资产增速
六 、结论
基本保持在 25%以上 ,净利润增速一直保持 40%以上 。2007 年事业部改
有真正体现以客户为中心的原则 ,部门设置上也没有很好体现前 、中 、后台 领域 。事业部制改革也有助于限制人员规模扩张 、控制费用增长 、实现有
分工的原则 。总行和分行的目标不尽一致 ,分行依然是利润中心 ,全行总 效的风险管理 ;专业化的营销与集约化的管理也更有利于为客户提供高质
体的战略目标难以很好实现 ;总行承担风险的责任与其风险控制能力不匹 量的金融服务 ,满足客户的各类金融需求 ,其正面效应在实施一段时间之
商情 教育经济研究
财政与金融
我国商业银行组织架构探索
———以民生银行事业部制改革为例
◆肖待娣
我国金融业进一步开放 ,银行业的市场竞争日趋激烈 ,我国商业银行在体制 、机制方面的改革正在逐步深入 ,力度不断加大 ,而组 织架构科学 、合理与否是商业银行核心竞争力的主要构成因素之一 。民生银行事业部改革拉开了我国商业银行在组织架构方面改革的 序幕 。本文探讨了民生银行事业制改革的具体内容以及优缺点 ,为我国其他商业银行的组织框架改革提出建议 。
地区为中心 、以分行为主导 ,而现在的趋势则几乎完全颠倒过来 ,改变为以 业务资源按照客户 、产品和行业三个维度进行重新整合 ,对公司主要产品
业务战线为主线 ,强调银行的系统管理 ,分行的职能被大大弱化 ,总行业务 线和行业线实行垂直的事业部管理体制 。与此相配合 ,垂直的风险控制管
部门的管理则得到极大的强化 。
与部门银行制不同 ,事业部制强调专业化的营销和集约化 、垂直化的
以分行为运作中心 ,后者是一种纵向管理模式 ,以总行部门为运行和指挥 管理 ,这有利于各业务部门在人力配置 、产品与市场定位等方面趋于更加
中心 。过去的银行业 ,无论是欧洲还是美洲 ,或者亚洲 ,几乎无一例外地以 合理 。改变了过去以分行为中心的条块分割的管理模式 ,对分散化的各种