我国商业银行组织架构探索_以民生银行事业部制改革为例
商业银行总行“大部制”组织架构改革探析
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为： 大部 制就 是 在 部 门设 置 中 ， 将 职 能 相 近 或
份制 银行 开 始 事 业 部 制 改 革 。很 多 人 认 为 大 部制 就是 事 业 部 制 ； 也 有 一 些 学 者认 为 ， 大 部
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关 键词 ： 商业银行 组织架 构 大部 制
中图分 类号 ： Ｆ ８ ３ ２ 文献标 识码 ： Ａ 文章 编号 ： １ ０ ０ ９—１ ２ ４ ６ （ ２ ０ １ ５ ） ０ ６— ０ ０ ８ １ — ０ ７
一
、
大部 制 的涵义及 改革背景
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相似、 业 务范 围雷 同 的事 项 ， 相 对 集 中地 由一
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８１
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我国商业银行组织架构探索
我国商业银行组织架构探索
一、现行商业银行组织架构概述
从组织架构来看，国内现行商业银行主要有总行支行架构和省级下设（分行）架构两种。
总行支行架构由中央总行和全国各省地区的支行构成；省级下设（分行）架构由中央总行、各省省级下设（分行）以及分支机构
构成，支行分布在各省市县城市。
在全国范围内，存在多个金融机构和商
业银行，构成一个复杂的金融体系。
二、商业银行组织架构调整
近年来，随着金融业务范围的扩大，客户需求的多样化，商业银行组
织架构的改变也日益成为必要。
以合并和交叉组织等方式调整商业银行组
织架构，以期使银行的经营效率提高，现在也备受关注。
（1）合并型组织调整
合并型组织调整是指将集团总行以及下属支行融为一体，构建更加简洁、高效的商业银行组织架构。
国内商业银行事业部制模式探讨
国内商业银行事业部制模式探讨文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-国内商业银行事业部制模式探讨内容摘要：本文从理论上梳理了事业部的定义、理论基础和国内外的事业部制的研究现状；从实践上，通过民生银行的案例分析民生银行事业部制改革取得的成效和得出的启示，对国内的商业银行事业部制模式进行探索。
关键词：商业银行事业部改革问题的提出伴随利率市场化和金融脱媒的逐步推进，新事物的出现如互联网金融、资本约束等，都严峻的挑战着商业银行。
由于这些变化，在经营上商业银行开始向事业部转型。
采用事业部模式能够解决商业银行诸多方面存在的问题和矛盾。
关于事业部制的发展方向，监管部门表明肯定的态度和做出了积极的引导。
2009年，监管部门明确提出“指导大型银行建立小企业战略事业部制试点工作。
”然而事业部制改革对中国商业银行来说依然还处于“摸着石头过河”的阶段，急需理论上和实践上的指导。
事业部制的涵义和理论基础最早的事业部制结构源于美国的通用汽车公司。
由当时担任副总的P?斯隆所创建，所以事业部制又被称为“斯隆模型”。
所谓事业部制，就是按产品、按顾客、按地区等来划分部门，设立多个事业部。
事业部是独立自主、独立核算的部门，不但是利润中心，负责利润生产和经营管理，而且也是产品或市场责任单位，统一领导产品设计、生产制造和销售活动。
钱德勒追寻了事业部制的起源，对事业部的产生原因及其发展进程进行阐述，主张“事业部制”是最重要的组织形式创新之一。
2009年威廉姆森，从交易成本的角度分析了企业组织结构的演变，提出论点“M型结构即事业部制是20世纪最重要的组织形式创新”，认为事业部制是市场经济和企业发展到一定阶段性必然选择的一种高效率的组织结构形式。
随着经济环境的变化，国内的专家学者和金融界的高管，也从不同角度对中国商业银行事业部制改革提出了自己的研究观点。
综上所述，可以看出事业部制是市场经济和金融业发展到一定阶段的必然产物，我国在这方面的研究和实践起步较晚，还处于“摸着石头过河”阶段，可以借鉴的成功经验很少。
民生银行模式创新-事业部制
民生银行模式创新研究一、商业进行事业部制改革的必要性1、商业银行事业部制介绍事业部制是现代大型企业常见的一种组织结构模式，具体是指按照产品、客户或地区，将相关的研发、采购、生产、销售等职能部门结合成相对独立的单位即事业部，实行集中决策指导下的分散经营。
对于银行来讲，所谓事业部是指在全行内按照特定业务(包括特定产品、特定客户群体和市场)划分的，作为一个相对独立的利润中心进行运作的组织。
各事业部独立核算，自负盈亏，具备实现业务发展目标所必须的经营权、决策权和资源配置权。
各事业部之间的往来遵循等价交换的原则。
事业部制的核心内容之一，是商业银行的上层机构不再是一个纯粹的管理中心，而是一个利润中心。
事业部虽然具有相对独立的经营管理权，但独立性不同于具有独立法人资格的子公司。
事业部作为公司的一个部门，通常只有经营权而没有投资权（即不是投资中心），在财务核算、资金往来、资源配置、管理人员任免等方面与公司总部和其他部门关系紧密，业务上也具有较高的协同性。
2、专业化和业务复杂化推动银行事业部制兴起较早实行事业部制的银行是美国的大通国民银行，在20 世纪30 年代大萧条期间该行专门成立了公用事业部（Public Utility Department），大萧条期间因为客户还不了钱银行被迫接受了大量公用事业企业的股权，成立公用事业部的目的就是为了更好地评估这些股权的价值。
此后不久，该行又成立了专门的石油事业部（Petroleum Department），并且一直运作得非常成功。
花旗银行在成立后的前140 年里，业务基本上是按照地区来组织的。
到了20 世纪50年代初期，无论是从市场营销还是信贷的角度看，花旗的一部分信贷官对行业知识的缺乏都成了一个严重问题，在石油行业和电子设备行业，债券部门等特定的行业和部门更为明显。
1954 年，花旗银行也走上了行业专家化的发展道路。
从总分行制向“事业部制”转变的大规模改革产生于20 世纪80 年代，20 世纪90 年代以来在国际银行业的发展十分迅速，事业部制己经成为全球大中型银行组织架构的主流模式。
民生银行的事业部制改革
民生银行的事业部制改革(2012-02-27 20:28:34)转载▼分类：读书声标签：民生银行事业部金融财经中国民生银行成立于1996年，是中国第一家股份制民营银行。
迈入21世纪以来，民生银行获得了飞速的发展。
2000年12月19日，中国民生银行在上海证券交易所挂牌上市，由此跨入了中国的资本市场，壮大了实力，改善了资本结构，获得了各项业务发展的新契机。
2005年10月26日，民生银行成功完成股权分置改革，成为国内首家完成股权分置改革的商业银行。
2006年，在成立十周年之后，民生银行提出了专业化发展战略，并在年初启动了公司业务集中经营改革。
之后，在2007年，民生银行率先在业内启动公司业务事业部制改革，即对公司金融机构进行改革，并对内部机构进行调整，由以前的以分、支行为中心的“分公司”公司业务营销模式改为按照特定业务划分的“事业部”制式的垂直的商业运行模式。
2008年，民生银行全面启动了公司业务事业部制改革，按照行业线划分了地产金融事业部、能源金融事业部、交通金融事业部和冶金金融事业部四个行业金融事业部。
由此，民生银行成为国内银行业第一家也是迄今为止唯一一家全面进行事业部制改革的银行，这是中国银行业的一次重大改革探索。
一、民生银行面临的问题改革之前，民生银行面临的最大问题就是核心竞争力的不足。
2007年之前，民生银行跟我国其它大多数商业银行一样，根据行政区域划分采取总-分-支的组织结构，而以各个分行作为利润中心。
在银行业改革开放之初，各家银行主要依靠存贷款利率差来获得利润，因此普遍采取了这种便于扩大存款规模的分级管理体制。
这种以分工理论为基础的“部门银行”体制所带来的行政化色彩、条块分割、运作低效、管理粗放，与现代商业银行市场化、专业化、扁平化、“以利润为中心”的经营模式显然是相悖的。
在“金融脱媒”现象日益突显、利率市场化不断加快的背景下，这样的商业模式亟待改变。
在金融资产配置渠道多样化尚不明显的情况下，金融脱媒在存款业务方面表现并不明显(如美国70年代) ，因而事业部制运作优势主要体现在对公业务方面。
民生银行事业部改革思考
近年来，中国民生银行（以下简称“民生银行”）通过事业部制改革，极大地推动了产业链整合和小微金融扩张，不仅实现了优质高速的发展，而且还呈现了可持续和越来越有爆发力的态势。
其日益凸显的核心竞争力和独树一帜的模式值得学习和借鉴。
“总分”制是“手工作坊”西方银行的事业部制与我国银行的“总分”体制是两种截然不同的组织方式。
事业部是目前全球领先银行普遍采用的组织体制，具有产业化和工厂化的特点，具有更高的生产效率。
而我国几十年不变的“总分”组织体制，就像“手工作坊”一样，是以部门银行为特征的高成本、高消耗和低效率的体制。
这种体制有三大致命伤：一是没有精准的市场定位，是一个“做大”的机制。
即什么都做，什么都做不精，因而也是一个很难做强的体制。
二是同质化严重，缺乏专业性。
从总行到分支行只有客户大小的区别，而服务和产品没区别。
三是效率低，流程长。
各部门各自为政，审批时间长，不仅难以适应市场，更难有创新。
事业部制的主要特征有三：第一是按企业的产出将业务活动组织起来，成立专业化的生产经营部门。
银行总部是投资中心，事业部是利润中心，事业部所属工厂（分行）是成本中心。
第二是在纵向关系上，按照“集中决策，分散经营”的原则处理企业高层与事业部之间的关系。
第三是在横向关系上，各事业部均为利润中心，实行独立核算。
事业部的好处：一是使总部组织机构小型化，总部的组织机构更加灵活高效，便于创新。
二是使总部组织机构扁平化，减少了银行总部的管理层次，能够克服官僚体制和责权利不清的现象。
三是使总部的组织机构弹性化，便于灵活地贴近市场，适应市场和开拓市场。
事业部制是地地道道的“信贷工厂”，它是以客户为中心，根据业务条线建立一套标准化、规模化、流程化、自动化和量化管理的作业体系。
涵盖销售、审批、押品、客户管理、催收、网银等等全部流程，可以实现对各项业务的高速处理、流水作业、精细管理、差异定价和交叉销售。
因此，它具有无可比拟的优势：一是它必须有市场细分和客户定位，从而解决什么都做的问题。
民生银行公司业务事业部制改革的实践及启示
封|面|文|章民生银行公司业务事业部制改革的实践及启示事业部制结构（Multidivisional Structure）最早诞生于1920年代的美国通用汽车公司，是一种典型的以客户为中心的分权式组织。
20世纪90年代以来，事业部制在国际银行业发展十分迅速，已成为全球银行业组织管理架构的主流模式，相关岗位体系、机制设计、流程安排都日臻成熟。
与传统的总分行制组织架构相比，事业部制具有产业化和工厂化的特点，具有更高的生产效率，更专业的运营服务能力，更快的市场发展速度，对于实施多元化发展战略的大中型银行具有多方面不可替代的组织优势。
在银监会的推动下，近年来国内银行业都纷纷以建设流程银行管理架构为目标，在不同层次、不同条线和不同路径上进行了事业部制改革的尝试，而民生银行作为其中的代表和先驱，是国内首家全面启动公司金融事业部制改革的商业银行。
事业部制与银行组织架构的变迁按照传统的企业组织理论，公司内部管理的组织形态分为Ｕ型（一元结构）、Ｈ型（控股结构）和Ｍ型（多元结构）三种基本类型。
事业部制结构，亦即M型结构，主要指企业按照客户、产品、区域等维度对经营的事业进行划分，设立若干组织单元，每一组织单元都具有相对完整的职能体系，形成独立核算的利润中心，并在资源配置、内部运作、政策制度制定等方面享有较大的自主权。
从现代企业的发展历程来看，随着经济融合和市场扩张，大型企业发展到一定程度，必然会出现企业规模扩大、管理幅度拓宽、经营业务多样化、产品门类复杂、精细化管理薄弱的现象，这时往往会伴随着组织架构的调整。
商业银行组织结构的变革，事实上也是由内部业务模式的转变推动的，大体上经历了单一银行制和总分行制两个发展阶段。
单一银行制下，银行没有分支机构，按照职能分工设置部门。
单一银行制曾在美国广泛存在过，但自从1927年2月《麦克法登法》（McFadden Act）在国会通过之后，单一银行制便被总分行制所取代。
总分行制度下商业银行组织结构的演变又可以进一步划分为三个阶段。
商业银行事业部改革
商业银行经营与管理课程论文股份制商业银行事业部制改革问题研究——以民生银行为例1.引言1.1研究背景改革开放以来，随着中国经济的腾飞，中国的金融业也取得了快速、长足的发展。
然而国外大银行的进入，以及国内各银行更加激烈的竞争，使得各银行业务的发展和绩效的增长越来越困难。
中共十八大报告指出，“要深化金融体制改革，健全促进宏观经济稳定、支持实体经济发展的现代金融体系，发展多层次资本市场，稳步推进利率和汇率市场化改革，逐步实现人民币资本项目可兑换。
加快发展民营金融机构。
完善金融监管，推进金融创新，维护金融稳定。
”在我国，改革是时代发展的主题。
人民币国际化和利率市场化的改革势在必行，更加剧了国内银行业的激烈竞争。
银行业正在逐步向多元化、混业化的方向发展。
90年代原有的经营模式和业务模式已经无法满足今时今日的情况，通过业绩增长速度的放缓，以及业务经营状况的困难程度的增加都可以得出这样的结论。
因此，各家银行都希望能够做出一些改变和创新来降低这些不利影响。
创新是发展的动力，只有改变才能适应时代的进步，完善银行的经营与管理。
为了适应这些发展变化的情况，各个银行都在尝试着创新，并且立足于自己本身的优势(比如国有银行利用其规模上的优势，地方性的股份制银行利用其地区优势)广泛发展业务来努力提高自己银行的业绩，通过近几年的经营状况已经明确了告诉我们，银行管理水平的提高，经营业务的完善，产品的创新，综合能力的提升，已经成为了摆在我们面前的迫切问题。
银行不光是为了本身的经营业绩，更是关系到国计民生的行业，为了保证国民经济的持续、健康、稳定和快速发展，银行业到了做出一些举措的时候了，这样既能保证国内经济不受国外大银行的侵扰，同时也能使银行业和国家和谐发展，满足人们日益增长的需求。
股份制商业银行在我国金融体系乃至整个经济体系都起着重要的作用，面对着当前激烈的竞争情况，对于规模庞大、体制不完善以及有着各种各样问题的国有商业银行来说，找到改革的新途径十分必要，所以各商业银行都在不断尝试着改革，完善自己的经营，提高业绩。
民生银行：探索属于自己的事业部制
民生银行：探索属于自己的事业部制近年来，中国民生银行大胆尝试事业部制改革并获得了成功，这一开拓性举措引起了业内广泛关注，以致掀起了国内银行业以事业部制为依归的组织模式改革热潮。
时隔数年之后，我们重新探讨民生银行为何能够领国内银行之先，成为第一家成功实施事业部制的银行，并分析这样的管理模式有何特点，对行业内的学习借鉴有着重要的意义。
成功因子缺一不可在民生银行推行事业部制改革的前夕，国际银行业推行事业部制已近30年，但在国内银行业中，大家所持的态度更多的还是疑惑和观望。
2006年之前，民生银行一直是业绩增长最快的银行，但是在连续多年积累了规模基础的同时，资本金不足开始成为民生银行扩张的最大制约，通过新开机构保持高增长势必难以为继。
压力之下，民生银行决定放下包袱，背水一战。
在民生银行看来，事业部制仿佛一剂“良药”：总体分权，事业部制是银行对经营权进行分权的组织模式，在这种模式下，银行将原有分散在各职能部门的某项业务（产品）的研发、生产、营销等职能和决策权都集中到事业部，实行集约经营、独立核算，并对该业务的全部经营管理活动和盈利状况负责；内部集权，事业部制虽在总行层面是一种分权模式，但事业部内却高度集权，事业部总裁要对本部门的业务经营管理负最终责任；相对独立，事业部制具有相对独立的经营管理权，但其独立性不同于具有独立法人资格的子公司。
比之于传统模式，银行采取事业部之后优势相当突出。
民生银行最终确实借助事业部制打破了其面临的瓶颈，但这绝非只是事业部制本身的功效，而应该说，是民生银行的“底子”与“班子”，成就了这次改革的成功。
民生银行进行事业部制改革的基础条件，也就是“底子”，得天独厚。
民生银行由民营企业发起设立，基本股东股权分散，不存在“一股独大”的问题，这使其自成立之日便致力于建立规范的现代商业银行公司治理结构，在《公司章程》的基础上推出了配套的管理制度，不但明确了股东大会、董事会、监事会和经营管理层的职责分工，并且聘请了外部董事，建立了明确的委托代理关系。
民生银行事业部改革现状及计谋
民生银行事业部改革现状及计谋2民生银行事业部改革民生银行简介中国民生银行于1996年1月12日在北京正式成立，是中国首家要紧由非公有制企业入股的全国性股分制商业银行，同时又是严格依照《公司法》和((商业银行法》成立的标准的股分制金融企业。
多种经济成份在中国金融业的涉足和实现标准的现代企业制度，使中国民生银行有别于国有银行和其他商业银行，而为国内外经济界、金融界所关注。
截至2020年末，中国民生银行的经营状况维持着国内领先水平，如下表:表民生银行经营现状行业背景和整体环境我国的商业银行，最近几年来历经股分制改革，市场地位和市场形象大大提升，专门是金融危机暴发以后，开始了国际排名提高、资产维持持续增加的势头。
较西方要紧商业银行来讲，进展稳健，业务稳固，维持较好的进展前景。
国内各家商业银行由于其不同的产品设计，不同的地域位置和不同的规模水平，都有着各自独特的经营特点和优势，因此各家银行的问题也有其专门性的经营方式和经营的重点所在。
可是这些商业银行也有着一个一起点，确实是采纳的是传统的经营模式和组织形式，即总分行式的直线结构。
这种结构是长久以来各个银行利用的组织形式，通过连年的实践，有着专门大的优势，确实是总行的绝对领导。
这就使得总行的命令和政策能够快速准确的执行，避免了各个分行自由散乱的决策。
可是，商业银行传统的经营模式和组织形式仍是存在一些短处:第一，国家高度垄断。
大型商业银行规模庞大、市场份额稳固，占据市场竞争垄断地位，客观上决定了商业银行的产权性质比较单一，国有化程度较高。
而一个成熟的市场竞争必然是在不同产权主体之间进行竞争，因此只有打破垄断格局，才能籍以提高银行业的效率;第二，传统业务为主。
与外国金融机构相较，我国商业银行推出的业务品种比较单一，业务范围也较窄，无法知足高端客户快多样、高效、迅速的金融效劳需求，在国际金融市场竞争中处于不利的位置。
尽管很多商业银行引进国外先进的治理体会，进行业务创新，比如挖掘私人银行业务市场、理财产品开发、成立金融信息技术平台和进展电子银行业务等，可是在深层次的衍生金融产品挖掘方面由于受到人材和技术资源的限制，短时间之内也很宝贵到明显的成效;第三，资源配置效率不高。
我国商业银行组织结构改革研究
我国商业银行组织结构改革研究【摘要】一个成功的商业银行主要归因于一个高效率的组织结构，组织结构对提高银行运营效率、塑造核心竞争力有着重要作用。
本文对民生银行事业部制改革存在的利弊得失进行了分析，对我国商业银行的组织结构变革提出现实建议。
【关键词】商业银行；组织结构；民生银行现代商业银行作为现代企业基本特征就是完善的公司治理，而组织结构是一个完善公司治理的重中之重。
一、我国商业银行的组织结构改革现状自2006年4月，银监会发布《国有商业银行公司治理及相关监管指引》后，为国有大型银行改革方向给予了更明确的肯定和更积极的引导，要求国有商业银行应根据自身实际和客户需求，逐步实行以产品单元、业务线为流程的事业部管理制度，因此银行事业部改革成为国有大型银行组织架构改革的基本取向。
我国商业银行主要组织结构是职能式结构，即在总分行的前提下按照职能来划分部门，总行只进行业务指导。
这种组织结构在很长的一段时间内保证了我国银行业的良性发展。
职能式组织结构最大优势是有利于总行的统一领导管理，但也过于集权。
随着金融市场竞争加剧，这种组织结构产生职责不明确，协调难度大，执行效率低等劣势严重阻碍了我国银行业的健康发展。
大部分银行开始采取行动来改善这种情况。
2005年以来，工商银行就开始完善公司治理，其中组织结构变革是其重要部分，从厦门的扁平化改革到现在不断推广，一直在探索中前进。
交通银行按前、中、后台分离制约和部门职责服从业务流程的原则，形成了三大类九个业务板块的总体业务框架，推进了后台业务的集中处理，财务、风险和审计板块的垂直管理。
2006年建设银行实现了内部审计体系的垂直独立，并构建了风险管理人员体系，同时在部分一级分行进行事业部管理体制改革试点。
中国银行也逐步强化业务条线的垂直管理模式，总行层面将银行业务划分为公司金融、个人金融、金融市场、风险管理和运营服务。
随着改革探索，我国的大型商业银行都建立了相对规范的公司治理架构，组织结构改革也相对取得了一定成绩，但仍存在不足，如分支行因业务重合度较高存在利益冲突，后台信息科技系统的建设。
民生银行事业部制改革（共五则范文）
民生银行事业部制改革（共五则范文）第一篇：民生银行事业部制改革民生银行是国内第一家全面进行流程银行建设的商业银行，在组织架构方面实施了事业部制改革。
从2007年开始，民生银行先后成立了地产、能源、冶金、交通、现代农业、文化产业、石材等行业事业部，以及贸易金融部和金融市场部等产品事业部，同时分支行进行职能转变，退出事业部经营的业务和客户，主要从事特色经营和小微金融业务。
目前民生银行各事业部在专业化方面的优势已经显现，事业部在有效控制风险的同时实现了良好的盈利能力，从而使民生银行2012年实现利润375.6亿元，同比增长34.5%，处于上市银行领先地位，这表明民生银行流程银行建设已经基本取得成功。
通过总结分析，我们发现民生银行流程银行建设取得成功主要基于以下原因：市场化的民营银行经营机制和稳定的核心管理团队民生银行大股东主要是民营企业，且股权相对分散，这种股权结构和产权属性使民生银行形成了国内领先的公司治理水平和市场化的运行机制，避免陷入官僚体制和平均主义的无效激励机制。
民生银行率先实行“两率”（工资利润率和费用利润率）考核、“等级支行”和“三卡”工程以及建立长效激励机制等，使其成为市场公认的最具营销竞争力的银行。
民生银行相对灵活、市场化的经营机制大大减轻了流程银行建设和事业部改革的阻力，使部分公司业务由分行向事业部集中成为可能，并成功进行了中后台组织体系的优化。
作为上市银行，民生银行的董事会和管理层一直保持稳定，这得益于相对分散的股权结构和高效的公司治理，从而实现了职业经理人对银行的管理，并对银行的未来发展形成了稳定的预期。
自2000年以来，民生银行的核心管理团队基本保持稳定，这为推行流程银行建设、事业部改革提供了必需的管理人才，也有利于事业部与分行之间的分工协作，同时避免了流程银行建设这项中长期改革受到人事变动的影响。
数据大集中和“八大系统”建设为流程银行奠定了基础民生银行在全国商业银行中率先实现了数据大集中，建立了总行掌控的数据中心，对各支行、营业部的各类营业信息，总行通过点对点的联网系统随时能获得即时数据，这就使得它的风险监控建立在信息高度透明的基础之上。
我国商业银行组织架构探索
我国商业银行组织架构探索随着中国经济的迅速崛起和金融市场的不断开放，我国商业银行在组织架构上也面临着不断的探索和调整。
商业银行作为金融机构的核心，其组织架构的科学性和高效性直接关系到金融机构的经营管理水平和市场竞争力。
本文将探讨我国商业银行组织架构的现状与发展趋势。
一、传统商业银行组织架构传统意义上，商业银行的组织架构主要由行政机关、业务线和支持部门三个层次构成。
行政机关包括总行党委，行长办公室，行政部门等，负责决策和管理银行的整体运营。
业务线按照业务类型划分，比如存款、贷款、国际业务、零售银行等，每个业务线下面一般会设立相应的部门作为具体业务的执行机构。
支持部门包括人力资源、财务、法律等，为业务线提供后勤支持。
这种传统的组织架构方式在一定程度上保证了商业银行职能分工的明确性和执行效率的提高。
但随着我国金融市场的不断发展和金融创新的深入推进，这种组织架构的问题也逐渐显露出来。
二、商业银行组织架构的问题1. 部门间协作不足传统的组织架构中，行政机关和业务线、支持部门之间的协作存在较大的限制。
行政机关往往在制定政策和决策上有较大的影响力，而业务线和支持部门则主要负责具体的执行工作。
这种划分导致了信息流通不畅、部门之间的协作不足，影响了商业银行整体的运营效率和决策的科学性。
2. 职能分工过于细化传统商业银行的组织架构对各个业务线进行了细致的划分，导致了职能分工过于细化，扁平化的组织结构日益臃肿，而且一些业务线之间可能存在着重复建设和资源浪费的问题。
这就给商业银行的管理和决策带来了一定的难度。
三、商业银行组织架构的发展趋势1. 平行架构的建立为了加强部门间的协作和信息的共享，商业银行逐渐在组织架构上引入平行架构的建设。
平行架构是指在行政机关和业务线之间增加一个平行的职能部门，负责统筹规划、协调和决策。
通过平行架构的建立，可以使不同部门之间的沟通更加顺畅，加强部门之间的协作，提高决策的科学性。
2. 业务线的整合为了解决传统商业银行组织架构中业务线之间重复建设和资源浪费的问题，商业银行开始进行业务线的整合。
浅议商业银行事业部制改革
２ ．价格形成机制改革应 与价格调控相结合。价格形成机制 价 格 低 于 国 内 石 油 价 格 的时 候 ， 减少 国产 原 油 的供 应 ， 加 进 应 增
改革与价格调控相结合 ， 政府进一 步转变管理方式 ， 使 价格 制 定 口原 油 ， 时 不 降 低 国 内 石油 市 场 的 价 格 ． 差 额 可 以作 为 石 油 同 其 风 险 基 金 用 于石 油 价 格 上 涨 时 稳 定 国 内价 格 的费用 。所 以 ， 善 妥 者转变为价格监管者 ， 法律和经济手段为主实施宏观调控最大限 同时也能保值增值 。 度地发挥市场配置资源的基础性作用 ． 政府 作为价格监管者要根 地运用石油战略储备可 以稳定物价 ，
后性 ” 问题 ， 时缓 解 国际 油 价 上 涨 给 国 内带 来 的成 本 压 力 ， 的 及 调
动 企业 经 营 积极 性 。
件 ： 国石油资 源相 对匮乏 ， 口依赖 性高。如果不建立 战略石 我 油 油储备不仅对于国家安全 ， 而且对于 国民经济续稳定发展都是 十 分不利 的。在国内石油供需失衡时 ， 我们可以利用战略石油的买
摘要 ： 文章从 商业银行事 业部 制改革现状入手 ， 以民生银行 事业部制改革为例 ， 简要分析 了我 国商业银行事业部制改革的进
程及 利 弊情 况 ， 对我 国商 业银 行 未 来组 织 模 式进 行 了展 望 。 并
构形式。其经过细致 的研 究和不断 的实践 ， ２０ 年基本确定 在 ０３ 了 目前的业务 架构 ， 根据业务 种类纵向划分为两大板 块 ， 即公司 与投资银行部和私人客户与资产治理部。
无 法 适 应 发 展 的 需 要 而 对 整 个 管理 架 构 进 行 重 新 规 划 的产 物 。
商业银行组织结构研究以民生银行为例
商业银行组织结构研究——以民生银行为例中文摘要商业银行组织结构是银行管理的一个重要组成部分，它对提高银行运营效率、塑造核心竞争力有着重要作用。
商业银行的成功首先要归之于拥有一个高效率的组织结构。
近年来，我国金融市场不断开放，我国的商业银行与外资银行竞争更加激烈。
低下的组织效率使其在竞争中处于劣势，为改变这一被动局面，我国商业银行曾做过多次改革，但是多年堆积而成的弊端非简单的改革就能根除，需要进一步进行组织结构的变革，以适应当前金融环境发展的要求。
本文首先研究了西方国家商业银行组织结构理论及有关模型，其后选择了两家具有代表性的国外商业银行的组织结构进行分析研究，结合西方国家有关组织结构的理论总结出其成熟经验，主要包括：组织结构功能定位明晰，以条线为主：以业务拓展系统为中心设置部门，重点突出；按经济效益设置分支机构；组织结构随环境、战略目标的变化而不断变化等等。
本文在第三部分对民生银行事业部改革进行了分析，包括改革的内容、效果，另外通过对民生银行的100名员工调查问卷，总结出民生银行事业部改革中存在的问题并提出优化建议。
通过对西方国家商业银行组织结构理论和实践的研究以及对民生银行事业部改革的剖析，对我国商业银行的组织结构变革提出现实建议。
本文共分第四部分。
第一部分为绪论，主要阐述了论文选题的必要性，介简单介绍了当前国内外研究的成果以及本文采用的研究方法：第二部分为基本原理阐述部分。
企业组织的演变以及现代企业组织理论为我国商业银行组织结构变革奠定了理论基础。
笔者对国内外已有相关文献进行梳理，对组织结构定义进行界定，明确商业银行组织结构改革对商业银行的发展具有重大意义；第三部分主要是总结西方发达国家银行组织结构的成熟经验。
通过对德意志银行、美联银行组织结构的变革过程及特点进行分析，得出我国商业银行需要重点解决的基本问题是组织结构的重新设计，改变现行的直线职能型结构，向矩阵型组织结构转变，进行“中间层”的革命，压缩管理层次，消除等级官僚制，使基本的组织结构由U型向M型甚至矩阵型转变的结论。
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理体系 、独立的评审制度以及专业化的审批流程将保证风险控制的独立性
三 、我国商业银行组织架构现状
和审慎性 ,提升风险管理的效果 。
商业银行的组织结构可分为单一行制 、总分行制 、连锁银行制 、控股公
对于分 、支行而言 ,事业部改革意味着对其现有功能的重新定位 ,从过
司制等几种 。我国的商业银行是采取的总分行 ,即法律允许商业银行在全 去全面银行业务转向只做零售业务和特色公司业务 。而支行将作为零售
[ 4 ]宋玮. 民生银行一小步 ,国内银行一大步 [ J ] . 中国城乡金融报 ,
第一个步骤 ,在 2007年 3季度 ,建立 4 大事业部 ,即贸易金融 、金融市
2008 - 1 - 9.
场部 、投行部 、工商企业部 。第二个步骤 ,到 2007 年第 4 季度 ,建立 6 个总
(作者单位 :中国人民大学商学院 )
我国商业银行的组织结构变革迫在眉睫 。
性 ,形成有效的激励约束机制 ,这也是未来需要通过制度完善来逐步加以
四 、民生银行事业制改革内容
解决的 。
民生银行自 1996年成立以来一直保持较快发展 ,近年来公司资产增速
六 、结论
基本保持在 25%以上 ,净利润增速一直保持 40%以上 。2007 年事业部改
配 ,风险控制体系存在系统缺陷 ,风险控制手段落后 ; 管理跨度过大 ,管理 后将会逐步显现出来 。
半径太宽 ,管理效率低下 ;人力资源管理的模式和手段落后 ,缺乏科学 、有
但是在短期之内 ,摩擦成本 、整合成本可能会带来客户流失和人才流
效的人才识别 、储备 、使用和激励机制 。
失的风险 。事业部制下 ,分支行业务趋于单一化 ,如何调动基层行的积极
地区为中心 、以分行为主导 ,而现在的趋势则几乎完全颠倒过来 ,改变为以 业务资源按照客户 、产品和行业三个维度进行重新整合 ,对公司主要产品
业务战线为主线 ,强调银行的系统管理 ,分行的职能被大大弱化 ,总行业务 线和行业线实行垂直的事业部管理体制 。与此相配合 ,垂直的风险控制管
部门的管理则得到极大的强化 。
参考文献 :
均派驻风险控制官 。事业部改革使民生银行从原先的块状管理 (分支行 )
[ 1 ]马云 燕. 美 国 商 业 银 行 的 组 织 结 构 特 点 [ J ]. 经 济 导 刊 , 2007,
转变为条状管理 (事业部 ) ,有利于各事业部实现人财物独立 ,真正独立核
(01) .
算 ,在体制上实行垂直管理 。
商业银行 组织架构 总分行制 事业部制
一 、引言
行直属的行业部 ,包括机构金融部 、能源金融部 、房地产金融部 、交通金融
近一二十年 ,西方商业银行在组织框架上经历了从总行以职能型架 部 、冶金金融部和电子电信金融部 。在贷款专业化后 ,还将专门成立存款
构 ,分支行“块块 ”形式到以客户为中心 ,专业化垂直型组织架构的变化 ,而 事业部 。第三个步骤 ,大约在 2008 - 2009年期间 ,将对此前组建的 10大利
有真正体现以客户为中心的原则 ,部门设置上也没有很好体现前 、中 、后台 领域 。事业部制改革也有助于限制人员规模扩张 、控制费用增长 、实现有
分工的原则 。总行和分行的目标不尽一致 ,分行依然是利润中心 ,全行总 效的风险管理 ;专业化的营销与集约化的管理也更有利于为客户提供高质
体的战略目标难以很好实现 ;总行承担风险的责任与其风险控制能力不匹 量的金融服务 ,满足客户的各类金融需求 ,其正面效应在实施一段时间之
与部门银行制不同 ,事业部制强调专业化的营销和集约化 、垂直化的
以分行为运作中心 ,后者是一种纵向管理模式 ,以总行部门为运行和指挥 管理 ,这有利于各业务部门在人力配置 、产品与市场定位等方面趋于更加
中心 。过去的银行业 ,无论是欧洲还是美洲 ,或者亚洲 ,几乎无一例外地以 合理 。改变了过去以分行为中心的条块分割的管理模式 ,对分散化的各种
国范围或一定区域内设立分支行 ,各分行不具有独立法人资格 ,整个银行 业务营销平台 ,将发挥销售门店功能 。
对外是一个独立法人 。
事业部制将有利于引导客户经理逐渐由单纯关系型转向为客户提供
我国商业银行组织架构虽然开始摆脱以产品为中心的设置 ,但依然没 更为专业性辅导的内涵关系型 ,并将客户资源整合 、集中于某些特定行业
现代社会银行组织架构调整的基本方向是跟随市场需求 ,根据更好地
革开始在全行推广 。2008年公司的事业部改革将进一步深化 ,改革重点将 适应客户需要 、更有效地节省成本和更有效率地组织推动等原则去确立自
是推进零售金融业务改革 。
己的管理体制 ,而不是简单的“客户驱动 ”或“产品驱动 ”。
民生银行从 2007 年开始进行事业部改革 , 10 月份在全行进行推广 。
等近十个事业部 ,各事业部均有利润 、业务指标 ,事业部之间实行内部计价 杂 ,如何去组织其业务管理 ,如何设计其业务流程 ,不能片面地说哪一种形
法 。事业部改革以后 ,原有的分支行行长将主要从事后台和零售业务 。公 式的组织架构必然好 ,一切要看自身综合整体条件而定 。
司的审贷官员全部取消 ,进入到各事业部 。在风险控制上 ,每一个事业部
民生银行事业部制改革是我国银行业走向组织架构现代化 ,运作模式
公司设立了投资银行部 、贸易融资部 、金融市场部 、衍生产品部 、行业事业 规范化 、国际化的一个重要标志 ,作为银行业未来组织架构改革的方向 ,对
部 、交通行业部 、能源电力行业部 、房地产行业部 、中小企业部 、零售银行部 于其他银行的改革将会起到示范效应 。组织架构改革的工程大 ,内容复
,
2008年公司事业部改革将进一步深化 ,改革重点将是推进零售金融业
2004, ( 09) .
务改革 。
[ 3 ]汪竹松. 商业银行内部控制精析 [M ]. 中国金融出版社 , 2007.
组建金融事业部分为 3个具体步骤 。
我国商业银行仍然采取单一的总分行制 。2007 年民生银行借鉴了麦肯锡 润中心进行拓展提升 ,完善中后台系统支持 ,打造包括租赁 、信托平台的全
的咨询建议开展金融事业部改制 ,开始了我国商业银行探索组织架构改革 面公司金融业务 。到 2010年 ,将主要公司业务集中到总行 ,全面实行事业
的先河 。
部制度 。
二 、西方商业银行组织架构概述
五 、分析
西方商业银行组织架构发展走过了职能部制 、事业部制和矩阵制 。银
民生银行的金融事业部改制全面打破了与中国行政层级体制相适应
行的业务如何组织 、部门如何设置 ,实际上大的原则是两个 ,一是按地区来 的银行总分行设置的惯例 。
组织和推动 ,一是按业务系统来组织和推动 。前者是一种横向管理模式 ,
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商情 教育经济研究
财政与金融
我国商业银行组织架构探索
———以民生银行事业部制改革为例
◆肖待娣
我国金融业进一步开放 ,银行业的市场竞争日趋激烈 ,我国商业银行在体制 、机制方面的改革正在逐步深入 ,力度不断加大 ,而组 织架构科学 、合理与否是商业银行核心竞争力的主要构成因素之一 。民生银行事业部改革拉开了我国商业银行在组织架构方面改革的 序幕 。本文探讨了民生银行事业制改革的具体内容以及优缺点 ,为我国其他商业银行的组织框架改革提出建议 。