陈春花：追本溯源说企业文化

导语：在产品质量达到一定程度时，对产品的市场地位、由地位决定的价位以及产品的市场销售量，发挥重要决定作用的是产品自身的文化含量。

文／陈春花

全球社会与商业环境发生着巨大的变化，我与大家分享三点：第一，全球经济和企业的发展面临着

更为复杂的结构不确定性；第二，中国正在从国内到全球开启一项基于「命运共同体」模式的全球共赢的新全球化进程，并正在涌现对全球商业与管理具有标杆影响力的「现象级」企业，如华为、海尔、阿里巴巴、腾讯、联想等；

第三，互联网技术的普及，对传统组织的企业和新形态企业来说既带来了机遇，也带来了挑战。

面对巨变，在我们分析中国企业与跨国企业之间的差异时，往往将其归结为文化的差异和价值观的

差异。特别是丰田的精益制造、谷歌的创新组织、可口可乐百年不老泉的神话，让我们越来越多地感受到，除了产品、战略以及内部运营管理之外，还需要在企业文化上构建能力，没有价值观的推动以及文化的认同，企业无法走到更远、更高的位置。在这个背景下，企业文化管理成为企业管理者需要掌握和理解的必备知识，今天我们追本溯源探讨这个话题。

1、企业文化的作用

企业文化的产生和存在，对推动企业取得良好业绩有着非常重要的作用。优秀的企业文化，可以

理顺组织内部价值差异，提高组织运作效率，增强组织承诺和团队士气。企业通过企业文化，可以提升整体形象和品牌信仰，通过对内的整合达到对外部竞争环境的适应，继而提高企业核心竞争能力，实现企业经营业绩的持续增长，实现基业长青。

众所周知，如果没有持续业绩，企业就无法承担企业公民的社会责任（如减少失业率、保持社会稳定、创造更多的价值衍生机会等）。如果业绩失败，企业领导者就会被股东、政府、员工、消费者和公众怀疑，会被质询、审查罢免甚至驱逐。

企业文化作为提升企业业绩的重要因素，存在于任何企业，只是有强有弱、有优有劣、有隐有显。

优秀的企业领导者在领导企业一段时间后，往往能让弱势的文化变强大，让零散的文化变系统，让优秀的文化变卓越。

2、企业文化来源于三个因素

很多有长久发展历史的世界企业和中国企业的CEO,对企业文化和管理方式有独特的理解，

并给予足够的重视。尤其是在面临变革和改进的情况下，关注的问题往往是更合理的企业文化和管理方式。因此,每一次真正的变革,无论这些企业的历史有多悠久,所导致的结果都是与掌权人自身文化和所推崇的管理方式休戚相关的新文化、新组织和新管理。

文化不是无源之水,无本之木。对于中国成长中的企业来说,由于经历的是从无到有的发展变化,领导者自身的文化和所推崇的管理方式,更明显地主宰了企业初期发展的轨迹,并决定了这些企业的企业文化基因。

在企业初创阶段,逐步形成的三个作用因素分别是：企业领导者自身、所推崇和执行的经营管理方式、社会经济文化发展。在这三个因素的相互作用下,产生了企业从上到下同时又是员工共同认可的企业文化。三者之间的关系如下图所示。

▲ 企业文化形成三因素首先,企业文化不是文化企业,不能用泛文化来看企业文化,更不能拿着文化

来套企业。企业文化的产生是先有企业然后才有文化。其次,企业家所形成的企业家文化,并不代表企业

文化发展的终点。企业文化的发展历程为：企业家个性魅力（企业家文化）T团队个性魅力（团队文化）7

企业个性魅力（企业文化）7最终形成的社会个性魅力（竞争性文化）。

企业文化既是企业的核心灵魂,也是企业的本质特征,是基于企业家推崇和执行的管理方式产生的团

队绩效。企业初创阶段,企业家或者企业领导者,在形成企业文化及带动企业文化向竞争性企业文化的发展中都起到了决定性的作用（定位）。从管理方式的角度（定量） ,管理

方式对企业文化的推动有这样的发展过程：人事制度7人的管理7企业管理方式7核心价值观7企业文化。同时,社会及客户（消费者）对公司行为的参与,是反映和判别企业价值的决定

性因素（定性）。如果企业能将其文化与客户沟通并广泛散播，那么企业就会变得非常强大。

3、企业文化形成的核心是认同和共享

企业文化由上述三个起源因素促成，在企业成长的初创阶段自然形成。对于企业的领导者和高级管

理层来说，受到顾客及员工认可的企业文化，犹如一个反馈给管理层的「礼物」，推动管理层取得受到认可的优秀业绩。但是，企业文化成为「礼物」有个前提条件，即要被认同和共享。认同的关键是员工、顾客和社会的参与和共享，没有认同的文化就没有价值。

企业文化管理作为一种最高境界的管理，一切物质及业绩都是在文化的指导、推动、渗透和熏陶下出现的。然而在很多企业里，一方面疏于基础管理，内部管理水平很差，没有战略规划，没有良性机制，沟通、协调存在一大堆问题；另一方面却强调要建设高水平的企业文化。这样的情况下，企业文化被当作是对外的包装企业的包装盒。但企业文化不是被类似CI 设计出来的包装盒，以设计出的企业文化来包装企业形象是舍本逐末的做法。比如，有的企业领导者对建立企业文化的目的并不明确，领导推行设定的企业文化，好像这样一来，企业就真有了文化内涵。由于没有抓住企业文化的真正内涵，在这些企业里，企业文化只是一句句口号。这种主张「企业文化强制性地创造和灌输」的观点，是对现代企业文化的曲解，是典型的单向传播，将对企业造成负面影响。

其实，企业自诞生的那一刻起，企业文化也就同时产生了。过去，企业文化是由自发到自觉的过程，是从低级到高级的过程。现在，企业文化已经从实践层面上升到理论层面，为人们所重视和研究，并被视为影响企业成败的决定性因素，从而引起了几乎所有企业家的重视。很多企业，虽然处于不同的行业，具有不同的经营特点，规模和历史也很不同，但企业文化有很多相似之处，比如，强调以人为本、沟通与合作、创新、重视顾客需求、提高产品和服务质量，等等。这些相同之处的起源，就是企业领导者对企业业绩追求所带来的共同思考。

一个有作为的企业家，会提出、实践和塑造企业文化，使得企业上下产生一种认同感，提炼出一种共同的价值观。这样的企业家，无时无刻不在思考这样一些问题：企业生存和发展的目的是什么？最终奋斗目标是什么？产品如何被人们接受？如何制造出最好的、最有竞争力的产品？怎样把最好的人才集中到公司，又能充分地调动积极性？如何以最具团队的力量去战胜竞争者？等等。

在稳定的社会经济环境中，各个企业的发展过程中，企业领导者和企业管理层推崇和执行的管理方式起到「控制与灵活」这两个有效推动企业运转的作用。「灵活」是指企业领导者自身带动人与人之间、团队与团队之间的相互协作以及建立良好的人际氛围，并能充分发挥人的能动性。「控制」是指企业管理层推崇和执行的管理方式，依靠严密的规范和流程。

企业文化的产生依据企业所强调的「控制与灵活」的程度不同，内外发展的重心不同而形成企业文化的四个导向，即规则导向、支持导向、创新导向和目标导向。一般来说，企业首先需要解决好生与存这一根本问题，有了一定规模之后，再去系统解决内部管理的问题。因此，企业文化随着企业所推崇的管理方式的不同发展阶段，呈现出不同的导向，大体顺序是：低层次目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向，循序渐进，不断发展。

在公司创立之初，创业者以战略框架、资源、流程、关系及价值观为对象，做出「企业家文化」，开创成功，塑造后来组织继续发展的特色。其后，这种文化开始经历转变，逐渐倾向于建立并发展强化的组织，建立组织分明轮廓，发展组织对外的竞争力等高层次目标导向的企业文化。

4、企业文化的本质是创新

彼得•德鲁克说：「行之有效的创新在一开始可能并不起眼。创新不是浮夸的东西，创新要做的是某件具体的事，否则所谓的创新只能是一句空话。」不起眼的细节，往往会造就创新的灵感，让一件简单的事物有超常规的突破。同时，创新不一定「以大为美」，对于企业活动中的既不相同又不相互关联的每一个细节，都不能掉以轻心。因此，企业要不断引导创新，适应变革，鼓励改进。

在创新上，有的企业会陷入对个人的神化的误区。当然，不否认某个人可能会在某项或某几项创新中发挥重要作用。但企业整体创新的形成必须通过企业与个人的共同努力。首先，企业营造适当的环境激励企业内的创新活动，一个成功的创新活动必须是在企业愿意采取创新活动的前提下进行，无论是人与人之间的情谊，还是企业中弥漫的气氛，都会影响创新活动的成败，而企业文化正是塑造这些非正式的人际关系与企业氛围的主要动力。其次，企业文化能激励与支持创新活动，进一步增进创新产品或服务商业化的机会。最后，企业高层管理者是企业文化的导入和影响因素，他们对创新的态度是促进企业创新力形成的主要因素。由此可见，作为企业或组织发展的动力，以创新为本质的企业文化激励员工的创新精神。

用知识的眼光看企业，企业组织就是一个对知识进行整合的结构。随着知识经济的发展，企业文化成为一种力量，对企业兴衰发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。世界500 强企业出类拔