项目管理制度

项目管理制度

第一章总则

第一条为贯彻公司加强项目管理的基本思想，明确工作责任，合理指导项目工作，充分发挥团队效应，严格控制项目进度和质量，遵照国家有关法律法规和公司相关规定，按照项目管理九大知识体系要求，结合公司实际情况，特制定本制度。

第二条本文档类型为“公司制度”，在制度规范体系中的位置如下图所示：

公司制度

二级规范、部门制度

工作指南、指导书、方法论

文档模板

第二章定义

第三条遵循项目经理负责制原则，通过项目经理和项目团队的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关资源进行计划、组织、协调、控制，以实现预定目标。

第四条适用范围

本制度主要适用于公司自主研发的软件工程项目，包括OA系统、MIS系统及其他电子商务软件等。

公司硬件工程项目（主要指除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工程、综合布线工程、监控产品的安装工程等）、综合性工程项目（划分为硬件分期工程、软件工程实施管理）及其他应该实行项目管理的工程项目可参照本制度中项目前期、项目计划及项目完工相关要求执行。

第五条名词解释

1、销售经理：负责项目前期公关、跟踪，直至项目签约，并在

项目执行过程中，代表公司进行客户关系维护和必要的商务

公关活动。

2、售前业务顾问：项目签约以前的业务顾问，由公司临时指派，

负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案编写，协助销

售经理完成项目前期公关、跟踪。

3、项目经理：项目签约之后的项目经理，负责项目方案制定、

人员组织、详细调研、详细设计以及项目计划的制定和实施

等，直至项目完工验收。

4、需求设计人员：负责项目的需求调研、需求分析和初步设计。

5、系统架构师：负责系统技术平台架构、研究和维护。

6、界面设计人员：结合技术架构和系统需求，负责系统界面设

计、前台功能设计。

7、系统设计人员：结合技术架构、系统需求和界面设计，负责

系统数据库设计、功能逻辑设计。

8、系统开发人员：负责系统功能开发及单元测试。

9、系统测试人员：负责系统的界面测试、功能测试、性能测试

及安全性、兼容性等其他相关的测试。

10、需求管理人员：负责项目需求确认、沟通、协调、归档等需

求管理相关工作。

11、质量保证人员：负责项目质量保证计划的制定和实施，确保

项目过程按照既定的制度、规范、方案执行。

第三章项目管理内容

第六条本制度内容涉及项目前期与准备、项目计划与启动、项目设计与构建、项目实施与控制、项目完工与交付以及项目综合管理六个部分。

第四章项目前期与准备

第七条主要工作内容

确定销售经理、销售经理培训、确定售前业务顾问、执行售前任务、合同签订、前期资料归档、技术储备。

第八条确定销售经理

有销售任务时，由公司领导根据公司销售分工，安排合适的销售经理。

第九条销售经理培训

销售经理接到任务后，可向产品归口部门负责人索要产品相关文档资料，必要时由产品归口部门安排专人对销售经理进行业务培

训和考核。

第十条确定售前业务顾问

需要业务人员跟进时，销售人员可执行“售前业务顾问申请流程”，申请技术支持。当技术支持人员释放后，需要进行重新申请。

售前业务顾问申请流程：销售经理以书面的形式向分管商务副总发送《售前业务配合任务单》，包括目标、时间、工作任务。通过后，由分管商务副总根据公司产品部门归口，将《售前业务配合任务单》发送给归口部门负责人。接到任务的部门负责人，根据本部门的实际工作情况和人员情况，安排合适的售前顾问。

第十一条执行售前任务

销售经理负责客户联系、整体行程安排，并根据对客户的分析调整公司、产品介绍PPT及其他相关文档资料。

售前业务顾问需分析客户期望需求，做好技术方案，配合销售经理完成PPT、文档资料中技术部分的编写。

给客户做产品推介时，原则上由销售经理负责公司介绍，售前业务顾问负责技术方案的讲解。

第十二条合同签订

与客户达成意向后，由销售经理跟踪、执行合同签订工作。

销售经理起草《商务合同》，售前业务顾问起草《技术协议》,分别由各自部门总经理审核通过后，由销售经理进行合稿，发给公司分管总经理助理、分管市场副总经理、分管技术副总经理审核，

最后由公司总经理签批。

合同签订后，具备内部项目立项条件时，公司总经理根据业务归口，将工作任务安排给分管总经理助理。

第十三条前期资料归档

前期资料包含项目前期与客户技术交流、访谈、会议以及公司内部沟通过程中形成的会议纪要、备忘信息、技术方案等。要求销售经理将项目前期产生的所有资料及时归档至公司文档SVN“项目前期库”，“项目前期库”管理具体要求见《公司文档管理制度》。

销售经理每次与客户交流和内部沟通后，都要记录备忘信息，形成《售前备忘录》，根据实际情况邮件发送给相关人员并归档。有售前技术支持的项目，由售前业务顾问负责技术文档的管理和跟踪，提交销售经理统一归档。

第十四条技术储备

前期交流过程中如涉及到公司暂无技术储备的产品方向，经销售经理分析后认为有必要开展技术研究的，由销售经理填写《技术储备建议》提交产品质量部。产品质量部收录至《公司技术储备跟踪单》，在下一次公司总经理办公会时提请讨论，讨论通过后由责任部门开展相关工作，产品质量部负责《公司技术储备跟踪单》的更新。

第五章项目计划与启动阶段

第十五条主要工作内容

项目立项、组建临时项目团队、项目整体情况交接、进场前客

户沟通、确定项目范围、制定项目方案、建立内部工作体系、成立项目组、项目启动评审、客户项目组组建、客户确定项目方案、召开项目启动会。

第十六条项目立项

一般情况下由分管总经理助理发起项目立项协调会议，公司总经理、分管技术副总经理、分管市场副总经理、相关部门总经理及其他人员视情况参加，会议需确定项目类型，并根据项目类型明确市场策略、商务策略、技术策略、组织策略、承担部门等，形成《会议纪要》和《项目主策略》初稿。重大项目由公司总经理组织项目立项会议。

确定承担部门后，由部门负责人编写《项目立项报告》，定义项目名称，指派项目经理，确定项目编号、项目类型、所属部门、项目简介等信息，制定里程碑节点，并将项目类型、项目策略写入立项报告。在信息管控平台发送项目立项审批流程，由分管总经理助理、分管技术副总经理、分管市场副总经理、公司总经理审批通过。

若需采用竞聘方式产生项目经理，由各部门制定规则，部门内部竞聘，大型项目由公司制定规则，全公司范围竞聘。

第十七条组建临时项目团队

项目立项后，由项目经理根据本阶段工作内容要求向部门申请组建临时项目团队。临时项目团队主要参与正式进场之前的客户沟通、环境调研以及其他准备工作。