现场组织机构及管理体系技术力量配备

六、现场组织机构及管理体系、
技术力量配备
目录
1现场组织机构及管理体系 (3)
1.1 现场项目组织管理体系 (3)
1.2各岗位职责 (4)
2项目管理部 (5)
2.1 项目管理部设备配置 (5)
2.2 项目管理部职责 (5)
3主要管理人员配置 (6)
3.1 项目主要管理人员配置表 (6)
3.2 主要管理人员简介 (7)
1 现场组织机构及管理体系
1.1 现场项目组织管理体系
针对本工程的工程规模及工程特点，本着有利于施工组织管理的原则，组建现场项目管理部，组成矩阵式施工管理体系，实行项目经理负责制，全面履行合同。

项目施工组织机构见下图：
如上图，项目部将配员27人，设置项目经理、项目付经理、总工程师等职务。

根据本工程共有7个分项工程，每个分项工程专业不同的特点，设置7个分项的负责人，每个分项负责人另配备2名技术人员，组成分项工程小组。

项目经理部另设置相应的职能部门。

本工程地处上海，本投标人又是本地企业，因此，本投标人公司本部的软件部和系统方案部将参与本工程的联合设计和应用软件的开发，保证本工程系统先进性。

我们将派出精干队伍，由具有丰富经验的高级工程师担任项目经理；下属
多位具有丰富工程实施经验的软硬件工程人员组成阵容强大的专业团队，具体负责该项目的实施。

参加本工程实施的主要人员都为本公司的技术骨干，具有在本行业丰富的技术经验。

1.2各岗位职责
1.2.1项目经理
项目经理是我们集团公司承包工程项目中的授权代表，由公司法人代表任命，行使并承担工程承包合同方的权利和义务。

项目经理负责按合同规定的承包工作范围、内容和约定的建设工期、质量标准、费用限额全面完成项目建设任务。

项目经理部按照我们公司的制度和授权，全面组织主持项目经理部的工作。

在工程项目中代表我们公司与业主和监理工程师联系，在合同条款、我公司规定的范围内对承包的工程实施全面的负责，严格履行合同或协议，维护本投标人的信誉和利益。

确定项目工作分解结构、组织分解机构、组建项目经理部，决定项目经理部组织机构和组织形式、任命主要成员，有效地开展项目管理工作。

确定项目实施的基本工作方法和程序、组织编制项目计划，明确项目的总体目标和阶段目标，进行目标分解，使各项工作协调进行，确保项目建设按合同要求完成。

拟订与业主、监理工程师及我公司内外协调程序，建立与业主、监理工程师以及合作部门的协调关系，为项目实施创造良好的合作环境。

适时进行项目决策，制定工作目标、标准程序、督促质量管理、财务管理、安全管理、行政管理等各项任务全面完成。

建立并完善项目经理部内部及对外信息管理系统，包括会议和报告制度，保证信息交流畅通。

定期向我公司领导和业主、监理工程师及有关主管部门汇报工程进展情况，以便使问题得到处理和解决。

工程竣工后，组织工程交接、试运行考核、财务结算等工作，办理工程验收的正式文件。

做好项目总结和文件、资料的整理归档工作，提交项目完工报告。

1.2.2总工程师
负责高速公路系统方案的制定，具体组织编制施工组织设计和施工方案，执行合同中有关规范和现行国家标准，组织编制质量计划，制定工程技术管理体系，随时检查施工组织设计和施工方案的执行情况，如有偏差及时进行调整，同时解决施工中出现的问题，确保总体技术指标达到初步设计要求。

1.2.3项目副经理
全面协助项目经理做好项目经理部的各项工作内容。

具体包括：编制项目控制程序、项目施工计划，明确工作范围、任务、控制原则和方法。

组织编制进度计划，并监督检查计划的实施情况。

组织、指导费用的分解，并监督检查费用控制计划的实施。

参加编制项目质量计划，并在工作中贯彻执行保证工作质量。

按合同条款核实并接受业主提供的施工条件和资料。

确定现场的施工组织系统和工作程序，商定现场各岗位负责人。

参与组织编写施工组织设计、施工方案以及安全施工文件。

指导对施工现场的规划、布局。

建立工程材料、机具设备、费用提供情况明细台帐。

参与组织编制竣工资料，协助项目经理办理工程交接和编写项目完工报告。

1.2.4 其它分项负责人
其它分项工程如监控系统、收费系统、通信系统等技术负责人以及财务负责人、质量检验负责人、计划统计负责人等在项目经理的领导下，分别对各分项工程具体负责。

2 项目管理部
2.1 项目管理部设备配置
项目管理部是工程现场指挥的中心，项目管理部配置足够的管理设施将有利于项目正常开展实施。

本投标人为项目管理部将配备管理计算机4套，打印机1台，手提式电脑2台，传真机1台，复印机1台，电话机1门，移动电话若干，摄像机1台，数码相机1部，光盘刻录机1台，管理用小车2辆，办公用品若干等。

项目经理部将采用现代化的计算机管理系统，提高对质量的控制、设备材料采购、材料投入、劳动力投入、资金运作、资料管理的水平，保证工程按计划有序进行。

2.2 项目管理部职责
本工程共有7个分部工程，需安装调试设备有几千台套，敷设各类管道、线
缆近千公里，工程涉及面广。

因此，施工中的人员、材料设备、技术、机具、资金配置和管理是项目实施的关键环节。

它将直接影响项目的进度目标、质量目标、安全目标和成本目标的实现。

因此，项目经理部在管理中要采用动态控制、科学调度等手段，进行合理有序安排。

1）项目技术管理
●施工前的技术准备工作：本投标人一旦中标，将在15天内组织技术人员
仔细勘查现场，摸清现场情况，联系业主、设计院，取得有关的图纸、
资料，进行施工技术资料准备，施工现场、作业环境的技术准备。

编制
施工组织设计及施工进度计划。

在业主及设计单位的配合下，用2个月
时间重点抓好深化设计这一环节。

●施工过程中技术管理：施工指导和监督，办理设计修改、材料或设备变
更手续，因施工条件变化修订原施工技术方案。

●交竣工验收中：竣工资料、图纸整理、归档，工程自检。

2）人员管理
本工程由于施工工程量大，平时施工将有60至70人，高峰时将达到4～5百人，项目部将根据施工的进度情况，动态地调派技术人员和项目施工人员。

3）项目工程设备和材料管理
本工程甲供设备和自购设备有几千台套，项目部将制定设备采购及设备入库管理制度，建立工程设备和材料台帐，严禁不合格设备、材料入库。

本投标人将在公司本部专门腾出一间500平方米的库房，摆放本工程的设备材料。

4）资金管理
本工程一旦中标，签订合同后，业主仅付给一笔预付款，由于机电工程大量设备采购时需支付大量费用。

因此，本投标人将配备较充足的资金用于周转，并做到专款专用。

同时项目部将控制项目成本。

3主要管理人员配置
3.1 项目主要管理人员配置表
3.2 主要管理人员简介
本投标人决定由本公司智能交通事业部总经理陈红洁同志挂帅担任本工程的项目经理。

陈红洁同志1989年毕业于华东师范大学，教授级高级工程师，拥有建设部颁发的建筑施工企业项目经理资质证书，曾经担任过甬金高速公路绍兴段机电工程、上海市中心区道路交通信息采集工程、福建省福宁高速公路交通机电工程、上海市高速公路网运行管理系统的项目经理。

在长期的项目实施管理工程中，陈红洁通知积累了大量高速公路现场施工的经验，也取得了优异的成绩，获得了很多荣誉。

如2002年他参与的高速公路计算机收费系统开发获得上海市科学技术成果奖、他参与的沪青平高速公路机电工程获得优秀工程设计奖，并于2005年被光荣得授予了“全国劳动模范”的荣誉称号。

项目副经理由汪永东同志担任。

该同志1998年毕业于合肥工业大学工业自动化系，是本公司最年轻有为的技术人员之一。

该同志在2004年担任了上海市
沪芦高速公路的项目经理，该项目实施质量优异，组织通顺，得到业主的好评；该同志还担任过甬金高速公路绍兴段机电工程、福建省福宁高速公路机电工程的项目副经理，并担任过乌鲁木齐地窝堡国际机场项目交通工程和上海市浦东国际机场高速公路机电工程的专业工程师。

在每个工作岗位上，该同志都能兢兢业业，认真负责。

由于其突出的表现，该同志2002年被本公司派出德国进行了为期1年的技术研修。

项目总工由虞鸿同志担任。

虞鸿同志1988年研究生毕业于华东化工学院，教授级工程师，上海市人大代表，2004年获得上海市政府颁发的上海市优秀专业技术人才称号。

虞鸿同志曾经担任过乌鲁木齐地窝堡国际机场高速公路机电工程、上海市新奉金高速公路机电工程、上海市外环线（浦西段）交通监控系统的项目总工，在甬金高速公路绍兴段机电工程中担任项目副总工。

为本公司各大高速公路机电工程的顺利开通立下汗马功劳。

项目部其他人员简历及业绩见“主要管理人员及技术人员简况”。