第七章六西格玛简介(7)PPT课件
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第七章：六西格玛简介
1
第一部分
整体概述
THE FIRST PART OF THE OVERALL OVERVIEW, PLEASE SUMMARIZE THE CONTENT
2
六西格玛基础
• 六西格玛的概念 • 六西格玛的核心 • 六西格玛与其他管理方法的区别 • 组织成功实施六西格玛的关键要素
• Lucas:
– 六西格玛是一种训练有素、自律性高、能够很好改善结果的质量 改进方法。它也是一套适用于具有统计知识背景的企业系统
• Pande等人
– 六西格玛是一套能达到、保持和优化企业如成功的系统。它起始 于深入了解顾客的需求，以事实、数据及统计分析为基础，全面 地管理、改进企业的流程；它特别强调运用统计工具来改进组织 的效率和效果，以满足顾客的需求。
μ=M
USL PU
0.001 8ppm
±6σ
产品特征正态分布图（无漂移）
8
σ水平与合格率及缺陷数之间的关系 （无漂移）
σ水平
1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0
合格率（%）
68.27 95.45 99.73 99.993 7 99.999 943 99.999 999 83
ppm缺陷数
317 300 45 500 2 700
“六西格玛是一种提高顾客满意度与收益率的态度，也是 一个提高顾客满意度与收益率的项目。”
沃尔沃（Volvo）
“六西格玛是一个实现突破性和持续性改进的战略—同时 适用于制造型与服务型组织。”
麦格纳森，克劳斯里德与伯格曼（2002）
12
• Banuelas and Antony
– 提高利润，消除浪费，降低质量成本，改进所有操作过程效果与 效率，以满足甚至超越顾客需求和期望的一种经营改进策略
3
什么是六西格玛
6σ的起源 6σ的统计意义 6σ的管理概念
4
6σ的起源
• 80年代中期，Motorola首先提出并在在制造业实施6。 • 随后该公司确定了以全面顾客满意（TCS）为目标的质量方针，并在整
个组织内部实施6计划，并于1988年获得了首届美国国家质量奖。 • 进入90年代以来，许多世界级的公司在实施6质量计划，如GE，
KODAK，LG，爱立新，东芝。 • 特别是95年以来，著名的跨国公司实施6的数量呈指数增加，1999年
《财富》全球500强中，有40个公司实施了6，其中100强中有14个企业。 指数增长趋势同样是用于全球500强以外的球企业。 • 据报道，GE 1995年引入6质量计划是平均质量水平为3，经过22个月 的努力，达到了3.5,其收益明显增加,1996年增加13%,1997年增长14%。 Allied Signal于1994年推行6计划，1995年节约1.75亿美元。
14
• 6σ项目的结果通常需要用资金的方式表示。 – 这是易于理解的一种直接方式，与结果必须是黑与白（成功与失败）的 “零缺陷”和“首次成功”相比，这种基于货币的度量不仅提供了改进 效果的较好度量，而且有利于清楚地调整进一步的发展。6σ特别关注质 量成本和获得的效益，这也是区别于全面质量管理（TQM）的一个显著 特征
6σ质量水平代表百万分之3.4的缺陷率。其中，σ是 任意一组数据或过程输出结果的离散程度的指标，是一 种评估产品和生产过程特性波动大小的统计量。
σ质量水平则是将过程输出的平均值、标准差与顾 客要求的目标值、规格限联系起来进行比较，是对过程 满足顾客要求能力的一种度量。
7
LSL PL
0.001 8ppm
5
自1987年以来,六西格玛经历了3个 阶段
阶段一
Fra Baidu bibliotek
阶段二
时间
1987-1994
1995-2001
行业
电子业
制造业
地区
美国
北美/亚洲
主要目标 达到6个σ
节省成本
基本原理 追赶日本的脚步 改进过程/解决质量问题
核心人员
冠军
黑带
阶段三*
2002制造业/服务业
亚洲/欧洲 顾客满意 明确经营战略
大黑带
6
6σ的统计意义
63 0.57 0.0018
9
LSL PL
3.4ppm
μ=M
－1.5σ ＋1.5σ
USL PU
3.4ppm
±6σ
过程有±1.5σ偏移时产品特征正态分布图
10
σ水平与合格率及缺陷数之间的关系 （中心偏移±1.5 σ）
σ水平
1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0
合格率（%）
30.23 69.13 93.23 99.379 0 99.976 70 99.999 660
ppm缺陷数
697 700 308 700 66 810
6 210 233 3.4
11
六西格玛的一些定义
“六西格玛是一个突破性的管理战略，它可以依靠设计或 监控每天的经营活动，使得公司彻底改变其帐本底线，从 而在提高顾客满意度的同时使浪费最少和资源消耗最低。”
迈克尔J.哈瑞（1999），六西格玛学院
• 我们认为：
– 一种理念 – 一种方法 – 一种度量
13
6σ特点
• 一个高度严格的实施框架。 – 如在6σ改进中它涉及到确定、测量、分析、改进和控制5个阶段，即 DMAIC。在这5个阶段中，质量工程技术，如质量功能展开（QFD）、失 效模式和效果分析（FMEA）、试验设计（DOE）和统计过程控制 （SPC）等集成一个逻辑流。与其它质量方法相比，以前学习和应用的 这些技术是以一种互不关联的方式出现的
• 6σ教育和培训有一套完整的方案。 – 它是精心设计培训和培育主黑带、黑带、绿带的一个认证过程。从组织 的CEO、倡导者、主黑带、黑带、绿带等各层次人员在培训内容、方式、 方法以及时间安排上都有完整的计划。这与过去的教育培训相比，便于 认识到在质量改进活动中个人的能力和成就。
• 以顾客的需求为驱动力。 – 这是在确定关键质量特性（CTQ）中反复强调的，只有与某些关键质量 特性直接相关，改进才是有意义的。与ISO9000质量体系认证相比，6σ 管理更能够灵敏地反映顾客的需求。
• 一个自上而下、而非自下而上的方法。 – 实施6σ管理，通常需要企业CEO热心而又坚强的直接领导，负责保证6σ 的成功实施；而不是像质量管理小组（QC）那样，从组织的基层开展工 作。
• 通过项目，实施改进。 – 6σ特别强调通过项目实施改进，这与过去有效但模糊的“质量是免费的” 概念和“整个公司范围内的质量改进”相比，形成了极大的反差。每一 个项目都有具体的目标，起始和终结，它提供了计划、评审和学习的机 会。项目管理是正式6σ培训计划中的主要特点，这在以往质量管理的培 训活动中也是很少见的。
1
第一部分
整体概述
THE FIRST PART OF THE OVERALL OVERVIEW, PLEASE SUMMARIZE THE CONTENT
2
六西格玛基础
• 六西格玛的概念 • 六西格玛的核心 • 六西格玛与其他管理方法的区别 • 组织成功实施六西格玛的关键要素
• Lucas:
– 六西格玛是一种训练有素、自律性高、能够很好改善结果的质量 改进方法。它也是一套适用于具有统计知识背景的企业系统
• Pande等人
– 六西格玛是一套能达到、保持和优化企业如成功的系统。它起始 于深入了解顾客的需求，以事实、数据及统计分析为基础，全面 地管理、改进企业的流程；它特别强调运用统计工具来改进组织 的效率和效果，以满足顾客的需求。
μ=M
USL PU
0.001 8ppm
±6σ
产品特征正态分布图（无漂移）
8
σ水平与合格率及缺陷数之间的关系 （无漂移）
σ水平
1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0
合格率（%）
68.27 95.45 99.73 99.993 7 99.999 943 99.999 999 83
ppm缺陷数
317 300 45 500 2 700
“六西格玛是一种提高顾客满意度与收益率的态度，也是 一个提高顾客满意度与收益率的项目。”
沃尔沃（Volvo）
“六西格玛是一个实现突破性和持续性改进的战略—同时 适用于制造型与服务型组织。”
麦格纳森，克劳斯里德与伯格曼（2002）
12
• Banuelas and Antony
– 提高利润，消除浪费，降低质量成本，改进所有操作过程效果与 效率，以满足甚至超越顾客需求和期望的一种经营改进策略
3
什么是六西格玛
6σ的起源 6σ的统计意义 6σ的管理概念
4
6σ的起源
• 80年代中期，Motorola首先提出并在在制造业实施6。 • 随后该公司确定了以全面顾客满意（TCS）为目标的质量方针，并在整
个组织内部实施6计划，并于1988年获得了首届美国国家质量奖。 • 进入90年代以来，许多世界级的公司在实施6质量计划，如GE，
KODAK，LG，爱立新，东芝。 • 特别是95年以来，著名的跨国公司实施6的数量呈指数增加，1999年
《财富》全球500强中，有40个公司实施了6，其中100强中有14个企业。 指数增长趋势同样是用于全球500强以外的球企业。 • 据报道，GE 1995年引入6质量计划是平均质量水平为3，经过22个月 的努力，达到了3.5,其收益明显增加,1996年增加13%,1997年增长14%。 Allied Signal于1994年推行6计划，1995年节约1.75亿美元。
14
• 6σ项目的结果通常需要用资金的方式表示。 – 这是易于理解的一种直接方式，与结果必须是黑与白（成功与失败）的 “零缺陷”和“首次成功”相比，这种基于货币的度量不仅提供了改进 效果的较好度量，而且有利于清楚地调整进一步的发展。6σ特别关注质 量成本和获得的效益，这也是区别于全面质量管理（TQM）的一个显著 特征
6σ质量水平代表百万分之3.4的缺陷率。其中，σ是 任意一组数据或过程输出结果的离散程度的指标，是一 种评估产品和生产过程特性波动大小的统计量。
σ质量水平则是将过程输出的平均值、标准差与顾 客要求的目标值、规格限联系起来进行比较，是对过程 满足顾客要求能力的一种度量。
7
LSL PL
0.001 8ppm
5
自1987年以来,六西格玛经历了3个 阶段
阶段一
Fra Baidu bibliotek
阶段二
时间
1987-1994
1995-2001
行业
电子业
制造业
地区
美国
北美/亚洲
主要目标 达到6个σ
节省成本
基本原理 追赶日本的脚步 改进过程/解决质量问题
核心人员
冠军
黑带
阶段三*
2002制造业/服务业
亚洲/欧洲 顾客满意 明确经营战略
大黑带
6
6σ的统计意义
63 0.57 0.0018
9
LSL PL
3.4ppm
μ=M
－1.5σ ＋1.5σ
USL PU
3.4ppm
±6σ
过程有±1.5σ偏移时产品特征正态分布图
10
σ水平与合格率及缺陷数之间的关系 （中心偏移±1.5 σ）
σ水平
1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0
合格率（%）
30.23 69.13 93.23 99.379 0 99.976 70 99.999 660
ppm缺陷数
697 700 308 700 66 810
6 210 233 3.4
11
六西格玛的一些定义
“六西格玛是一个突破性的管理战略，它可以依靠设计或 监控每天的经营活动，使得公司彻底改变其帐本底线，从 而在提高顾客满意度的同时使浪费最少和资源消耗最低。”
迈克尔J.哈瑞（1999），六西格玛学院
• 我们认为：
– 一种理念 – 一种方法 – 一种度量
13
6σ特点
• 一个高度严格的实施框架。 – 如在6σ改进中它涉及到确定、测量、分析、改进和控制5个阶段，即 DMAIC。在这5个阶段中，质量工程技术，如质量功能展开（QFD）、失 效模式和效果分析（FMEA）、试验设计（DOE）和统计过程控制 （SPC）等集成一个逻辑流。与其它质量方法相比，以前学习和应用的 这些技术是以一种互不关联的方式出现的
• 6σ教育和培训有一套完整的方案。 – 它是精心设计培训和培育主黑带、黑带、绿带的一个认证过程。从组织 的CEO、倡导者、主黑带、黑带、绿带等各层次人员在培训内容、方式、 方法以及时间安排上都有完整的计划。这与过去的教育培训相比，便于 认识到在质量改进活动中个人的能力和成就。
• 以顾客的需求为驱动力。 – 这是在确定关键质量特性（CTQ）中反复强调的，只有与某些关键质量 特性直接相关，改进才是有意义的。与ISO9000质量体系认证相比，6σ 管理更能够灵敏地反映顾客的需求。
• 一个自上而下、而非自下而上的方法。 – 实施6σ管理，通常需要企业CEO热心而又坚强的直接领导，负责保证6σ 的成功实施；而不是像质量管理小组（QC）那样，从组织的基层开展工 作。
• 通过项目，实施改进。 – 6σ特别强调通过项目实施改进，这与过去有效但模糊的“质量是免费的” 概念和“整个公司范围内的质量改进”相比，形成了极大的反差。每一 个项目都有具体的目标，起始和终结，它提供了计划、评审和学习的机 会。项目管理是正式6σ培训计划中的主要特点，这在以往质量管理的培 训活动中也是很少见的。