供应链整合策略及全球市场单一化

全球市場單一化與供應鏈整合策略

聯合國貿易發展委員會(UNCTAD)指出，「公司內貿易」占了全球貿易的三五％到四○％。此外，商業的國際化可從全球的境外投資成長明顯看出：從一九八五年的六○○億美元成長到一九九五年的三、一五○億美元。短短十年之內，成長超過五倍。

經濟發展的廣度與深度，加速了貿易國際化的腳步。企業為了得以在專業領域內保持領先地位，通常以買入或合併其他企業的方式來壯大市場地位，並成為全球市場決定性的角色。

越來越多的跨國公司將資金投資在生產成本低廉的地區。他們僅需要一個少數人的小組進行產品研發，即可行銷全世界。行銷成功的關鍵，在於一個全球架構上的行銷策略，即是所謂的「全球考虑，本土行動」。這時，供應鏈的整合則是一切的前提。

跨國公司扮演經濟發展要角

自第二次世界大戰以來，世界經濟以倍數成長。目前的全球貿易額約為五○年代的十六倍，然而產量卻只有五‧五倍的成長。全球的出口金額占國民生產毛額(GDP)的比例從八○年代的七％增加到九○年代的一五％。同期的國際貿易成長比全球產量成長快兩倍。然而，於經濟聯盟內(北美自由貿易協會歐盟，東南亞國協與南美貿易區)的貿易成長較大。

跨國公司對於經濟發展扮演著不可忽視的角色。聯合國貿易發展委員會估計，「公司內貿易」占了全球貿易的三五％，到四○％之譜。而在美國與歐洲、美國與日本的雙邊貿易中，這個比數更提高到四三％及七○％。商業的國際化從全球的境外投資成長清晰印證：從一九八五年的六○○億美元成長到一九九五年的三、一五○億美元。

幾個學術報告與現象能够再次對全球化佐證：

1.德國Darmstadt科技大學針對二五家跨國企業做的調查中指出，這些

跨國企業擁有超過五○○家工廠，分布於三八個國家。其中三六％的企業以有全球作業系統，另外二八％的企業則已有健全的生產網路。

亞洲是他們最有興趣的地區。利用亞洲貨幣貶值併購亞洲公司是典型

的策略。

2.蘇格蘭製造商貿易協會一九九六年的配銷市調指出，以成長最速的電

子業火例，三三％的電子材料來自美國，金額達一七○億美元，三○％來自遠東，一五％來自歐陸，一三％出自蘇格蘭，八％則是來自英國。至於成品的銷售，價值約二六○億美元的成品直銷西歐(五三％)，一九％銷英國，一二％遠至遠東地區，七％到美國，三％到東歐。

3.許多企業在東歐成立生產或配銷中心。超過五分之二的三○○家歐洲

企業中已在一九九六年時成立東歐據點。其他三分之一亦將於近年內完成東歐據點的設立。

全球競爭促使企業專業化

全球競爭促使企業專業化、創新、開拓新市場並自全球各地搜尋新資源，這些乃是為了因應善變的消費者。產品種類增加，產品生命週期縮短，是當今典型的現象。

1.跨國企業的優點：「全球考虑，本土行動」(think global, act local)如前述，跨國企業是全球資金、產品及服務流向的主力。所謂的Multinational company與Transnational company的區別在於，前者仍將重心留在一國，並在多國擁有營運據點；屬於後者的跨國企業則已視全球為單一市場，這裡所提及的跨國企業乃指這一類。

跨國企業在金融、技術、材料或人力方面，均從全球搜尋。其投資走向則是有廉價或技能熟稔的勞工的地區。

此外，這些跨國企業還有一些競爭優勢：他們僅需要一個少數人的小組進行產品研發，即可行銷全世界，當然也會注意各地市場的差異性。行銷亦然，多國公司以一個全球行銷策略，再針對地區性加以調查，才能成功打響品牌知名度。「全球考虑，本土行動」是近來廣受歡迎的概念。

例如Gillette等知名企業，藉著產品在已開發及開發中市場的推出時間先後不同而延長其產品週期，即是一例。Gillette亦用轉移設備到開發中國家來延長機器壽命。擁有全球觸角的企業較有韌性，受部分產品的失敗影

響較小。其可運用的人力與技術分布全球，利潤可在位於稅率不同的國家中的分公司內轉移出。

2.全球要角的聯合：企業必須保持其市場領先地位，以獲得更高的股市價值。近年來企業併購風盛行，舉凡航空、銀行、電信業、娛樂業、製造業、零售業與服務業，即是此一概念下的反應。

Ram Charan，多家企業執行長的併購顧問，預言歐洲貨幣統一後將更刺激企業的併購風。因為貨品目前在各國價錢仍不一，一旦貨幣統一後，比價更容易，將专门有可能引起廠房大搬風及配銷與價格的改變。

3.市場分割的戰役導致供應鏈治理：全球化與併購促使企業重新思構，除了既有的生產成本與生產時間外，如何更有效率、彈性的治理供應鏈亦是其重要課題。物流作業系統的整合即是下一步驟。

全球物流整合的必定性

專家指出，企業的物流整合須經過三個不同階的階段：

1.第一階段致力於差不多功能的升級，意即採購、生產、配銷及售後服

務。增加銷售機會是其最要紧目標，然而內部整合卻有待起步。在服務、成本及彈性上，其競爭力仍弱。

2.第二階段的企業已有全球據點，供應鏈治理的整合，也因為部分內部

障礙已移除而開始。其在採購、生產、配銷及售後服務方面已做好全球佈局。創新的企業家精神、國外採購零配件與設廠是這個階段的企業特色。

3.行銷管道的整合則是第三階段的真諦。企業的觸角已延伸到上游的供

應源至下游的最終消費者。行銷管道成為一種無形的企業，有著共同的目標、系統、組織與治理。

第三階段的企業不論在成本、效率上或彈性上，遠遠凌駕在前兩階段的企業表現。

市場分割的戰役不僅僅只靠企業規模的大小而定，而是取決於哪些企業能夠在供應鏈的處理、技術及組織方面動員得當。如何整合全球市場管道，其複雜性可與火箭科學相匹敵。

全球市場單一化與供應鏈整個策略

一般而言，產品的供應牽涉到許多不同公司才得以完成。從原料採購到製造，從經銷商到消費者。原料及產品的流動，架構了一個複雜的網路，即是所謂的供應鏈(Supply Chain或Supply Channel)。

傳統上，供應鏈內的行銷、配銷、策劃、製造及採購等組織是單獨作業的，且彼此常有衝突點。既有的貿易行為充滿著老式的經營方法且效率不彰。現今的企業藉著改進其物流治理及供應鏈治理來填補這些不足。全球競爭促使企業改善其經營方式，如壓縮上市時間、以消費需求為導向、減少出貨次數、增加速度及信賴度與縮短現金流通時間。

一般認為，有效率的經營才能使客戶滿意。而增加效率的方法即是供應鏈的即時整合(real-time integration)。事實上，工業界估計數十億的成本浪費在重複工作上，而這些能够藉由供應鏈上的企業間合作(如ECR, Efficient Consumer Response等)予以消除。

這些種種考慮因素發展出企業結構延伸的概念。供應鏈所牽涉到的成員均應參與其中，包括上游及下游廠商。企業應與其他合作企業保持長期合作關係，擁有共同目標。