价值管理-以绩效价值为导向的目标管理分享 精品

责任部门 目标
责任部门 目标
支持部门 目标
支持部门 目标
练习
从前次练习所列的公司级目标 分解到部门目标
（三）
问题分析
什么是“问题”
问题就是达成目标的阻力和困难
目ห้องสมุดไป่ตู้ 障碍
起点
只要找到并解决了问题，目 标就能实现。
什么是“问题”
如果目标不明确，就找不到问题
什么是“问题”
案例： “孩子发烧了”
什么是“问题”
劣势(weakness) 管理人员和产能跟不上
WO 扭转战略
行业将有爆炸式发展
威胁（threats）
ST 多元化战略 WT 防御战略
同行会有仿效者 大客户会向上游发展
案例：某制造型企业的SWOT分析
内部能力
（人力资源、
外部环境
运营、创新、
技术应用） （政、经、社、
技、法、环）
优势（strength） 销售团队比较强
作用和意义（四）
对目标的共识促进跨部门合作
目标一致、行为才会统一。 目标体系规划应自上而下。 目标管理是“一把手工程”，才能做到有效协调 。
作用和意义（五）
目标清晰，责权清晰
上司通过目标授权，下属通过目标自我管理。 要授权，先授责。 规划下属的目标是上级的职责。
➢“目标管理”是管理大师德鲁克1954年在 著名的《管理的实践》中最先提出的：
制定计划
计划书写的十六字方针： 多快好省、时间切分、内容切分、外部评价。
1、日常性的工作不要写在计划里，突破性工作才写在计划里。 2、计划完成日期不能写最后一天。 3、所有的计划要与目标相关。
制定计划
《月度计划表》（模板） 《周计划表》（模板）
《日清表》（模板）
日清表的作用
➢ “今日事， 今日毕 ”； ➢ 明天早上不会 遗忘 ； ➢ “累计工作时间”太少，说明 工作效率不高 ； ➢ “临时新增计划”比例太高说明 没有计划性 ； ➢ 用来检查计划和工作是否指向 目标 ；
1 2 3
ST 多元化战略 WT 防御战略
发挥自身优势，回避或 减轻外部威胁所造成的 影响
旨在减少内部弱点，回 避外部环境威胁
案例：某制造型企业的SWOT分析
内部能力
（人力资源、
外部环境
运营、创新、
技术应用） （政、经、社、
技、法、环）
优势（strength） 销售团队比较强
机会（opportunities） SO 进攻战略
宣布组织架 构人事调整
流程变更
岗位职责变 更
月度计划自检会（月初）
上 月 哪 些 未 完
分 析 原 因
改 进 措 施
何 时 完 成
写 入 本 月 计
成
划
每周例会（周一早晨）
部门依次发言
上周工作事项 本周工作事项 需要什么支持
总经理发言
哪几个部门会后会 本周重点跟踪事项 谁留下继续汇报
内部能力
（人力资源、
外部环境
运营、创新、1
（政、经、社、 技术应用）2
技、法、环）
3
优势（strength）
劣势(weakness)
1 2 3
机会（opportunities） SO 进攻战略
WO 扭转战略
1 2 3
利用优势和机遇，采取 利用外部机会，弥补内
进攻战略
部弱点，采取扭转战略
威胁（threats）
研发“种子产品”
避免核心人员流失
“从战略到目标”的方法三：重要领域法
市场领先
利润增长
技术创新 客户服务
六大
重要工作 领域
产品品质 管理改进
练习
制定公司级目标清单
目标分解
价值活动分析法
公司目标
公司目标
公司目标
责任部门 目标
支持部门 目标
责任部门 目标
支持部门 目标
支持部门 目标
支持部门 目标
支持部门 目标
每次半天
每周例会
每次1小时
共计9天 + 50小时
年度经营计划会（岁末年初）
高层会议
SWOT分析 战略梳理
形成公司级 年度目标
商议 组织机 构与人事调
整
收集报告
各部门主管 年度报告
报告审核 不合格退回
报告人制成 PPT
正式会议
宣布公司年 度战略和公
司级目标 目标分解
策略研讨 制定计划
会后落实
整理《手册》 并发放
《日清表》简化版——工作日志
工作日志
一、完成事项
1、
2、
今日工 二、未完成事项 作总结 1、
2、 计划外新增工作 1、 2、
一、月、周计划中的工作
1、
明日工 2、 作计划 二、新增工作
1、
2、
今日工 作心得
1、 2、 3、
练习
根据策略写三项符合 要求的计划内容
计划管控
年度经营 计划会
1+2天
月度计划 自检会
一，“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了 目标才能确定每个人的工作”
二，“企业的使命和任务，必须转化为目标，如果一个重要领域 没有目标，这个领域的工作必然被忽视“
三，“管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织确定了最高目标 后，必须对其进行有效分解，转变成各部门及个人的分目标“
➢从战略到目标 ➢目标分解
方案一：把自己关在办公室里，想出了一套流程方案， 然后召集下属们召开了一小时会议，宣布自己的决定。 总共用时3小时； 方案二：召集下属，说明原委，集体讨论，得出一套改 进方案，共用时10小时。
效率
＆
效果
理解度、参与度、共识度
策略的 相关者
策略研讨 主持人
策略的 检查者
策略的 执行者
《管理工作会议十项守则》
➢问题分析 ➢策略研讨
内部建设
“硬件”与“软件”
➢考核实施 ➢绩效面谈
➢计划制定 ➢计划管控
把该做的事都写清楚 把所写的事都做到位
管理者该做什么？
立“法” 执“法”
优化 “法”
信息交 互
鼓舞士 气
选用、 育留
（二）
构建目标体系
目标的定义
目标是一项工作活动的结果，而非工作本身， 目标是在事先已经设定并达成共识的。
输出成果
如何提高效率（管理三化）：
标准 化
工具 化
程序 化
标准 目标计划管理是一种化围绕着“达成目标”而开
展的具有“标准化”、“工具化”和“程序化”
特点的管理工作模式。
工具 化
程序 化
➢标准化：工作简单易行，可操作； 能让工作尽量简单化； 真正成功的人不会说对错，而是关注效
果和结果。
➢工具化：用软件来控制，标准化是趋势； 表单 会议（会前、会中、会后），会议的效
以终为始
--目标与计划管理
一、如何达成共识 二、如何提高效率 三、构建目标体系 四、问题分析 五、策略研讨 六、计划管理
达成共识的三个条件：
1、统一的思维模式 2、统一的行为模式 3、统一的表达方式
管理的一切原则： 多（数量） 快（交期） 好（质量） 省（成本）
管理十二字：投入资源， 达成目标，提高效率。
我们相信员工都想把事做好，没有执行到位， 只是理解不充分，而不是态度问题。
作用和意义（二）
先有目标、再有工作
公司有战略、上级有目标，下属有方向。 目标管理就是管理资源，做到最小投入最大产出。 优先做好目标有关的工作，避免“忙、盲、茫”。
作用和意义（三）
保证了企业运营的“确定性”
成功=设定目标+达成目标。 “确定性”使投资者和员工都有了成就感、幸福感。
目标和计划有什么区别和联系？ 1、计划就是小目标 2、计划是目标的抓手（写出动作来） 3、计划是目标的充要条件
GROW模型
G 设定科学合理目标
R 分析现状、找到问题
W 制定行动计划和评审 O 策略研讨，制定解决方
方案
案
目标的六大要素
挑战性 明确性 时限性
可行性 可衡量性
系统性
目标的六大要素
系统性
拜访A公司、B公司、C公司、D公司的相关人员， 并送一些小礼品，以便达到有效的沟通。
与相关部门进行沟通协商（第一、第二周）， 制定达成共识的工作配合流程（第三周），经总经 理审核通过（第四周）
每日关注库存，及时补充库存，遇出差时提前 将产品备好，确保货源充足。
3月3日完成本月回款计划表，并交给陈经理审 核，再交给刘总审核通过。
率决定组织的效率；
➢程序化：管理是让坏人没有机会做坏事；让笨蛋 没有机会做错事。
案例
序号
1 2 3 4 5
每周巡检记录及跟踪表
问题 内容
改善 改善工作 完成 措施 责任人 时间
完成 记录
作用和意义（一）
设定清晰的目标、提高执行力
每一件工作都应预先设定想要达到的标准（目 标），并达成共识，否则执行很容易出偏差。
制定计划（计划的标准写法）
计划 多（数量） 快（时间） 好（质量） 省（成本）
例：九月一号之前组织设计部全体员工每人外出
考察学习三天，学习结束后每人上交1000字以上 的心得，本次活动一共要申请费用20000元。
制定计划
“从明天起，每天早晨跑步半小时” “我要和C公司刘部长搞好关系”
“我要看三本有助于调整心态的书” “下周给陈总打电话”
机会（opportunities） SO 进攻战略
劣势(weakness) 管理人员和产能跟不上
WO 扭转战略
行业将有爆炸式发展
重点攻坚销售三家战略 大客户
提高生产效率和产能 加强核心团队建设
威胁（threats）
同行会有仿效者 大客户会向上游发展
ST 多元化战略 WT 防御战略
在维护现有产品的基础上 提加强信息管理
只有找到根本原因，才能解决问题
案例： “孩子发烧了”
分析问题的工具
“保险丝又断了” 工具一：五个为什么 “交货又延误了” 工具二：情景再现法
案例研讨： “上个月招聘目标只达成30%”
• 工具三：鱼骨图
• 数据是管理的眼睛，没有数据的事实不是 事实。
• 数据的积累很重要，利于问题的发现。
练习
填写《问题清单》
主持人阐明 一项有待解
决的问题
填写创意卡
收齐创意卡
收集意见
罗列全部创 意
合并同类项 兼并相似项
列出清单
统计意见
提出质疑 征询提出人 交换意见
定稿
评估意见
排序 定义 确定责任人 整理形成书 面文件
决策
练习
挑选一个问题 进行策略研讨
（五）
计划管理
制定计划
计划应该来自哪里？ 先事后人，还是先人后事？ 自上而下，还是自下而上？ 计划要给上司看，还要给谁看？
目标管理路线
战略
目标 问题 策略 计划 （12） （5） （3） （3）
执行
发现问题的流程 越明确的问题越容易解决。
明确 目标
罗列 现象
找到 根本 原因
定义 问题
问题 排序
（四）
策略研讨
案例
李经理在今年的工作目标达成方面做了一些思考， 根据使用目标管理工具后，他发现部门工作流程不合理 是一个关键问题，于是他：
公司目标
部门目标
长期目标
中期目标
销售目标
利润目标
质量目标
人力目标
个人目标 短期目标 产量目标 研发目标
“从战略到目标”的方法一：使命愿景法
愿景：国际一流的****提供商
战略目标 主要参数（公司级目标）
利润一流 净利润 规模一流 销售收入 质量一流 技术一流 效率一流
“从战略到目标”的方法二：SWOT分析