丰田在中国“美国式营销”

丰田在中国“美国式营销” 先销售后进货



丰田汽车进入中国的时间较晚。直到2002年，丰田汽车才与中国第一汽车集团公司(China First Auto Works Group)成立了合资企业，开始生产轿车。（中国要求外国公司需同本地公司合作生产轿车。）当时，通用汽车、大众汽车(Volkswagen AG)、本田汽车(Honda Motor Co.)和其它跨国公司在中国生产轿车已有多年。一汽丰田(FAW-Toyota)推出的第一款家庭轿车威驰(Vios)表现平平。其价格是中国竞争对手的三倍，但在款式和设计方面却没有任何明显的优势。

为了提高业绩，丰田汽车任命了六十岁的稻叶良□。他是日本人，毕业于西北大学(Northwestern University)商学院，在38年的职业生涯中许多年都是在丰田汽车的海外部门度过。

在稻叶良□(Yoshi Inaba)2005年接掌丰田汽车公司(Toyota Motor Corp.)中国业务后不久，他就决定考察中国本地的一些经销商。他了解到中国的轿车销售人员大部分收入都来自于佣金，这点同美国相同，但与日本不同。

这使他形成了一个重要的观点：丰田汽车不能像对日本国内市场那样对待中国市场，但却可以吸取在美国的成功经验。在稻叶良□的领导下，丰田汽车的美国业务1999年至2003年期间的销售量增长了一倍。稻叶良□说，他从一开始就隐约感到日本的经验不适用于中国。

为了重塑丰田汽车的在华策略，稻叶良□从招来了两位过去的美国籍下属作为副手。现在，这两位美国人将美国的经销商结构引入中国，帮助丰田汽车在因第二次世界大战而对日本心存恶感的国家减少日本的印记。

他们的目标是扭转丰田汽车在世界这个增长最快的轿车市场上的低迷表现。上海研究机构CSM Asia Corp.的数据显示，去年，丰田汽车的销量在日本和全球分列第一和第二，但在中国仅位居第九。按产量计，该公司在中国排名第十。稻叶良□希望丰田汽车在2010年前在中国的轿车年销售量能达到一百万辆，市场占有率达到10%。这将帮助该公司超过通用汽车公司(General Motors Corp.)成为全球销量最大的汽车制造商。去年包括从日本的进口轿车，丰田汽车在中国的总销售量仅为18.3万辆。

美国人在中国发挥的作用标志着丰田汽车正在从一家狭隘的日本公司向全球化企业转变。美国管理人员在丰田汽车的美国业务中占据了大部分主要的销售和分销职位，但公司总部的董事会仍全部是日本人。丰田汽车约有一半的运营利润来自于其美国业务。丰田汽车已派遣美国人协助或替代其在欧洲、泰国和墨西哥重要职位上的日本经理。

稻叶良□2005年6月上任不久后就向丰田汽车的美国销售和营销

部门请求帮助。他发现两名资深的美国营销人员正在考虑退休。54岁的爱德?欧林(Ed Ohlin)在艾口瓦州买了房子，希望从已经工作了二十之久的丰田汽车卸任。55岁的冲浪迷鲍勃?马林(Bob Maling)也希望能在加州的海滩上度过更多时光。

两人都说，振兴丰田汽车在华业务的机会实在太有吸引力了，让他们不想错过。欧林离开了在美国的妻子和两个孩子，住进了北京的一座公寓中，担任一汽丰田销售子公司的高级顾问。马林也在丰田汽车与中国的第二家合资公司广州丰田(Guangzhou-Toyota)担任了同样的职务。广州丰田是丰田汽车与广州汽车集团(Guangzhou Automotive Group)的合资企业，刚刚开始生产轿车，计划下个月开设首批110家经销店。

最先吸引欧林目光的一件事情是一汽丰田有时缺乏针对性的广告策略。该公司目前在国内的平面媒体上刊登的广告显示了一款运动型多用途车(SUV)在陡峭的台阶上行驶的情景，希望强调其优良的四驱性能。这些广告适用于道路崎岖不平的中国大陆和冬季积雪的东北地区。但在发达的南部城市却难以引起共鸣。

欧林说，这就如同在纽约市做小型货车的广告。

对欧林来说，问题的根源显而易见：一汽丰田没有地区性经销商协会。在美国，这类协会主要负责根据本地情况策划广告和营销活动。 一汽丰田的所有广告都是在北京的中国办事处负责的。实际上，日本对待中国这个文化差异巨大的市场同对待消费者口味相对一致的日本市场做法基本一样。

如今，一汽丰田在中国的近220家经销商共成立了32个经销商协会，大多数都是在今年第一季度组建的。

欧林是这个共有五百名中国员工和五十名日本员工的组织中的惟一一名西方人。他尝试着融入其中。他能同经销商和同事大口大口地喝白酒。每周日的下午，他都会作为志愿者到靠近办公室的一个公园中教中国人英语。他相信这能使他更好地了解如何与中国同事沟通。

随着欧林对经销商销售和库存数据的研究，他又发现了另一个问题：一些经销商那里的汽车出现了积压，而另一些经销商却要求增加供货。

一汽丰田根据同客户订单相关的年度计划来决定分配给经销商的汽车数量。这种做法在日本非常奏效，在那里丰田汽车拥有许多忠实的长期经销商，而且市场每年的情况也相当稳定。而在高速发展的中国，这招却失灵了。

一汽丰田的副总经理董海洋说，一些经销商为了从该公司获得更多的汽车配额而虚报客户订单。如果经销商们获得了多余的汽车，他们就会大幅度打折，或是销售给黑市的车贩。

在美国，丰田对经

销商采用了“先销售后进货”的策略，即经销商只有在销售出一辆存货之后才有权再获得一辆新车。在估计经销商的真实销售率时，丰田还考虑到了区域销售趋势、库存等可变因素。丰田此举旨在让经销商始终有供货吃紧的感觉，从而限制他们打折的幅度并提高生产商和经销商的利润率。

欧林希望把这套供货体系引入中国。2005年11月，一汽丰田把数十位销售经理召集到了北京郊外的月亮河度假村，倾听欧林的四十分钟讲座。

一些与会人士担心这套靠数据说话的供货体系将削弱他们对经销商的管理。其它与会人士也质疑，引入新机制的步伐是不是迈得过快了。一位在场的中方管理人士透露，有一位经理当场对美国的这套体系能否适用于中国国情提出了质疑。他大声说，“这里是中国”。这位中方管理人士表示，这句话太生硬了，因此后来并没有翻译给欧林听。

这次会议持续了很长时间，以至于与会者连晚饭都没来得及吃。晚上11点过后，欧林和丰田的其它管理人员成功地说服了中国同仁先在1月-3月这三个月的时间内试推行这套体系。欧林说，后来，这套体系被证明是成功的，因此，从4月份起开始正式实施。

在中国大陆拥有超过12家经销商、经销丰田等品牌的香港企业家黄毅表示，原有的那套体系给人以混乱的感觉，没有明确的逻辑性。在原有体系下，我们根本不知道销售经理在给我们发货时采用的是什么标准。他说，他们一直不给我们提供充足的货源，但引入新体系之后就没有人为操控的空间了，这样经销商对于进货数量就会一目了然；卖得多，拿到的新车自然也就多。

严格控制发货的措施与经销商组成的价格稳定联盟一前一后地推出。北京一家丰田经销商的总经理郑欣河（音）表示，他所在的联盟就是为了监督企业是否有过度打折的行为。

他说，如果发现某个经销商的售价比同行低出人民币一千元（约合125美元），我们将对这家经销商处以十倍、即一万元的罚款。

“先销售后进货”的策略的一个风险是：可能造成经销商在销售时过于积极，给顾客留下不好的印象。在第三方所作的调查中，丰田在美国的经销商在客户满意度评比中往往得分较低。另外，如果新策略实施不当导致中国经销商觉得老是拿不到新车，他们可能会揭竿而起。

欧林和马林还需面对一个所有在华日本汽车厂商都需面对的微妙问题──许多中国人具有反日情绪。中国人对日本的敌意往往是非常微妙的，这种敌意起源于第二次世界大战期间日本发动的侵华战争及犯下的累累罪行。

欧林和马林表示，

他们在文化上被视为中立者，一旦日本和中国同事之间出现矛盾，他们从中可以起到调解疏导的作用。丰田把第三位美国人派往中国、帮助管理在华的雷克萨斯业务一事，也间接证明了欧林和马林的工作是成功的。

马林在广州丰田销售部门的日本同事Tetsuya Ezumi表示，欧林和马林的优势与丰田在美国取得的成功有关。他说，在与广州汽车集团的员工交换意见时，由马林出面传递的意见为中方员工所采纳的机会更高一些。

欧林和马林的一个提议是让中国的经销商年会更加有趣。在日本，丰田经销商往往只销售丰田的车辆，偶尔还会销售其它另一种品牌。经销商年会的内容往往也是对即将推出的产品不厌其烦地进行介绍。

在中国，经销商一般会同时销售多种品牌。如果他们认为某家厂商的车型失去了吸引力，或者不符合他们的需要，他们就会终止经销这个品牌的车辆。经销商靠佣金吃饭的推销员马上就会销售其它热门车型，这一点与日本有很大不同，日本的推销员拿着稳定的薪水。

中国的情况与美国相同，美国的汽车厂商往往会在拉斯韦加斯等度假胜地召开打气动员会，提振经销商的士气。马林说，我提醒自己说，我在和中国的经销商会晤时不妨把他们当成来自堪萨斯州的经销商来对待。

一汽丰田在派人观摩了丰田在芝加哥召开的美国经销商年会后听取了欧林的意见，并决定把1月份年会的地点由天寒地冻的北京改为阳光灿烂的海南。观摩团队还聘请了一位专业人士来主持本次年会，并邀请了中国流行乐坛的知名女歌手田震前来助兴。

在本次年会上丰田向经销商展示了一系列将要上市的车型，如将于明年上市的经过重新设计的花冠(Corolla)。欧林还邀请了一位来自美国但生在中国的经销商担任嘉宾，以激励经销商们的士气。

这次聚会还算不上完美无缺。丰田这次并没有带来实物，因此，经销商无法亲眼目睹一下这些车型的芳容。欧林称，这就像观看棒球比赛却不提供啤酒一样。

丰田面临的一个任务是把一汽丰田与广州丰田的车型区别开来。广州丰田经销商的展厅将于下个月开张。CSM Asia的张豫表示，广州丰田投产后丰田在中国汽车企业中的排名将升至第六位，到2008年时升至第二位。

丰田希望两家在华分公司能够定位于不同的市场、避免自相残杀的局面。德国汽车企业大众(Volkswagen)的在华业务就由于市场定位重叠而在去年出现了亏损。大众的败笔在于没有为两家在华合资企业的产品做出明确的划分，在中国汽车市场需求急剧增加之际，也未能及时投产款式新颖的车型。

　

　马林希望广州丰田能够走雅阁(Accord)的高档化路线。去年，本田汽车出品的雅阁在中国共卖出11.4万辆。他表示，私营企业主、特别是中国南方的私营企业主将是广州丰田定位的主要消费群体，这是因为中国南方地区更加富裕、仇日情绪也比中国其它地区弱一些。马林、稻叶良□和其它丰田管理人士认为，广州丰田应定位于填补从日本进口的雷克萨斯和一汽丰田大众化车型之间的空白。

为了突出高档定位，广州丰田在广州市区新建了一家车辆展示中心。这座展示中心由意大利人设计，通风条件良好、光线充足。广州丰田希望用这个中心给经销商树立一个样板。

黄毅在中国大陆已经拥有了九家丰田展厅和两家雷克萨斯的店铺。他在大陆还有奥迪、日产、本田的展厅。丰田近期举办的经销商会议和即将推出的新车型给他留下了深刻印象。他表示，丰田准备到2010年时在中国开设一千家经销网点，他争取拥有其中的五十家网点。他已经申请开设十家广州丰田的展厅，目前已获得允许开设三家的批准。

黄毅说，丰田汽车在中国汽车市场上虽然是个后来者，但它在日本和美国市场的成就让我们充满了信心。