银行网点进一步推进大零售发展和转型的思考和建议

如何进一步推进大零售发展和转型的思考和建议

客户和团队是零售业务发展的两个重要因素，邹平营业室紧紧围绕这两个因素，紧跟总行“大零售”战略发展思路，借助网点核心竞争力提升项目，转变经营观念，促进“大零售”业务的发展。

一是推动营业室物理渠道经营转型。进一步优化客户动线。进一步扩大自助服务区，提升低端客户的业务分流能力；进一步压缩现金柜口，减少低端客户对柜面资源的占用；同时借助网点智能化设备，大力培养客户自助服务的习惯。

二是加快营业室销售模式转型。做好网点闲置柜台及网点无线WIFI的利用，做好电子银行网点内辅导首次登陆，利用我行手机银行转账汇款全免费活动及微信公众平台缴纳罚款等活动培育客户应用电子银行渠道的习惯，同时设置网点融e购商品展示区，结合我行工银E支付、手机银行信用卡、间连POS机、二维码支付等产品进行推广，实现线上线下销售一体化。

三是促进营业室人员思想观念转型。结合营业室员工的年龄结构，对员工实行多元化管理，尊重老员工，增强其职业危机感和激发其岗位责任感，对于青年员工，用心培养，多沟通，多赞美，充分发挥青年员工的激情；同时利用网点宣传专栏、结合创新晨会形式营造浓厚的转型氛围，促使员工认识转型、支持转型和投入转型。

四是对营业室人员实行精细化管理。结合系统数据，将各项

产品和业务做到任务落地、考核落地。根据员工的性格特点、岗位特点对任务进行科学分解，制定精细化的考核方案，同时根据任务完成情况，有针对性地调整营销策略，保证网点各位员工发挥优势、拉升短板、切实提高综合能力。

五是培育营业室核心员工、核心团队和核心业务。培养营业室各个条线及各个岗位的核心员工，强化人员培训和产品培训，组建营业室客户经理团队、互联网金融营销团队和私人银行财富顾问团队，培育邹平营业室储蓄存款、汽车分期、银行卡、保险等核心业务，找准业务增长点，从过去以信贷资产业务拉动向以向利润增长转变。

六是以私人银行业务、个贷业务和汽车分期业务为抓手，围绕代发工资客户和个人贷款客户群体培育网点中高端客户的增长。建立网点分类机制，对网点存量客户按年龄、按资产、按职业、按住址、按学历、按家庭结构进行细分，深化拓户能力，提升服务能力，从过去以产品销售为手段向客户资产增长转变。