第七讲 战略选择工具
战略管理的工具和模型
战略管理的工具和模型战略管理是企业决策制定的核心过程，它在企业成功发展的过程中起着至关重要的作用。
在战略管理的过程中，使用各种工具和模型，帮助企业制定和实施战略，以适应市场环境并实现企业的长期目标。
本文将介绍几种常见的战略管理工具和模型。
1. SWOT分析SWOT分析是一种广泛使用的战略分析工具，它可以帮助企业识别其优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
通过对企业内部和外部环境的分析，企业可以确定如何最大化有效利用其优势和机会，同时解决其劣势和威胁。
SWOT分析的优点在于它可全面考虑到企业内部与外部的因素。
但是分析结果只是一个静态的快照，缺少实际执行战略的具体细节。
2. Porter的五力模型该模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种工具，它涉及企业所处的市场环境。
该模型基于五种力量：入门壁垒、供应商的议价能力、买方的议价能力、替代品的威胁和竞争激烈程度。
该模型有助于企业理解市场竞争环境和其他公司对自己的威胁，以便制定对策。
该模型过于关注竞争，没有充分考虑到企业内部因素和组织能力的影响。
3. 价值链分析价值链分析是一种管理工具，用于确定企业的内部活动如何增加价值。
该工具能够看到企业如何通过转化和组合资源来创造产品和服务，进而产生竞争优势。
价值链主要分为两个部分：主要活动和支持活动。
主要活动包括采购、生产、销售、营销和服务等环节，支持活动包括人力资源管理、技术开发、采购和基础设施等。
采用价值链分析的优点在于，它提供了企业内部管理的一种方法，并通过审视每个过程的作用，从而识别出可能需要改进的方面。
4. 成本领先战略成本领先战略是一种企业的竞争战略，它旨在通过生产和销售价格低于市场平均水平来获得竞争优势，它也被称为成本优势战略。
这种战略可以通过优化供应链，改进生产流程、采用最新的技术或整合成本结构等改进方法实现。
战略分析内容与工具
战略分析内容与工具战略分析是企业或组织在制定发展战略时所进行的一种方法和过程。
通过分析和评估内外部环境，以及企业自身的资源和能力，以制定适合的战略方向和行动计划。
战略分析内容常常涵盖组织的使命、目标、价值观，以及市场、竞争、技术、经济、政治、法律等方面的因素。
在战略分析过程中，常用的工具包括SWOT分析、五力模型、价值链分析、场景规划等。
SWOT分析是战略分析中最常用的一种工具，用于评估企业内外部环境的优势、劣势、机会和威胁。
具体来说，SWOT分析将企业内部的优势和劣势与外部的机会和威胁进行对比，以确定企业的战略方向。
通过这种方法，企业可以充分利用自身的优势和机会，弥补劣势，应对威胁。
五力模型是由波特提出的一种战略分析工具，可用于评估竞争行业中企业的竞争力。
五力模型包括：供应商的议价能力、客户的议价能力、替代品的威胁、竞争对手的竞争程度和新进入者的威胁。
通过对这些因素的分析，企业可以了解竞争环境中存在的风险和机会，并采取相应的对策。
价值链分析是用于评估企业内部活动的价值创造和效率的工具。
价值链分析将企业的各个活动划分为主要和支持性活动，以评估每个活动对企业竞争力的贡献。
通过价值链分析，企业可以识别出哪些活动产生了竞争优势，哪些活动需要进行改进和优化。
场景规划是一种预测未来可能发生的事件和趋势，并根据这些预测来制定战略方向的方法。
通过场景规划，企业可以了解未来可能的变化和不确定性，并从中洞察到机会和威胁。
同时，场景规划还可以帮助企业制定应对不同情景的应急计划。
除了以上提到的工具外，战略分析还可以使用其他方法和工具，如PESTEL分析、波特的三个战略立足点、市场细分、BCG矩阵等，具体选择和使用哪种工具取决于企业的具体情况和目标。
综上所述，战略分析是制定发展战略的重要方法和过程。
通过对内外部环境、资源和能力的分析和评估，可以识别出企业的优势、劣势、机会和威胁，并确定战略方向和行动计划。
在战略分析中，常用的工具包括SWOT分析、五力模型、价值链分析和场景规划等。
企业战略管理常用工具介绍
信息覆盖面大，变化因素大，容易受到短期政策影响企业决策需要综合考虑各种因素，PEST只分析了宏观市场因素，不够全面
PEST分析优缺点：
一、宏观分析工具 – 波特五力分析模型
波特五力分析模型：竞争战略分析，有效分析客户的竞争环境和行业的基本竞争态势，包含供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力
供应商的讨价还价能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力；
购买者的讨价还价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力;
潜在竞争者进入的能力
新进入者给行业带来新生产能力、新资源的同时，希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，就有可能与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，导致行业中现有企业盈利水平降低，更有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况;
当企业有许多供货商时，企业将有多种选择；当供货商很少时，供货商就享有掌控权。形成供货商议价力量的主要原因是基本的劳务或主要的零组件由少数厂商供应，且没有替代品，同时本身又欠缺向上游整合的能力。供货商所具有的特性，如下： (一)、由少数供货商主宰市场 (二)、对于供货商，客户不是主要客户 (三)、对于客户，无适当的替代品 (四)、产品对客户而言，转换成本高 (五)、产品对客户的成败具重要的影响 (六)、供货商易向前整合
缺点
存在盲区：需要了解整个行业的信息，在现实中是难以实现的假设同行之间只有竞争关系，没有合作关系。现实中企业之间存在多种合作关系，非是你死我活假设行业规模是固定的。因此只有通过夺取对手份额来占有更大资源和市场，现实是企业之间可以与对手共同做大行业，也可以不断开发和创新增大市场容量
战略管理—现代的观点-战略选择的分析工具
3
0.15
3
0.15
4
0.2
3
0.15
3
0.15
0
1
0.05
2
0.1
2
0.1
1
0.1
1
0.1
2.75
内部因素评价(IFE)矩阵
不管有多少个因素包含在IFE矩阵里面，加权后的总分数范围从低端 1.0到高端4.0，平均分数是2.5. 加权后的总分低于2.5较多的情形表明 公司内部较弱，大大高于2.5的加权后总分表明公司很强的内部地位。 一个例子如下：
为上年纪成年人开发新产品
雇员道德不良(弱点) 强大的工会活动(威胁)
开发新的雇员福利套餐
通过内部实力利用外部机会开发出来的战略是侵略性战略； 通过改善内部弱点同时避免外部威胁的战略是防卫型战略。 就像军队一样，要能攻也能守才能立于不败之地。
匹配阶段 – TOWS矩阵
TOWS
匹配阶段 – TOWS矩阵
。
WO
-- 跟某家有这种技术能力的公司合资，以此来获得这种
技术；
-- 招聘和培训具有所需技术领域的人。
匹配阶段 – TOWS矩阵
ST战略运用公司的实力去避免或者减低外部威胁的冲
击。这并不意味着一间强大的公司应该总是正面迎战外
部环境的威胁。例子之一是Texas Instruments公司运用
出色的法律部门(内部实力) 就9间日本和韩国公司侵犯半
顾客忠诚度
.10 4 .40 4 .40 2 .20
全球扩张开发新市场重要 .20 4 .80 2 .40 2 .40
市场份额
.05 1 .05 4 .20 3 .15
总计
1.00
3.15
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战略选择工具XX0506182525
波士顿矩阵
•波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化 公司战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业 务组合，解决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
•矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额： • 是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的 市场份额之比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分 界线一般取为1.0～1.5，并依此划分为高、低两个区域； •矩阵的纵轴表示市场的增长率： • 是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比， 反映每项业务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐 标分为高、低两部分； •图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品： • 圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。
•瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于 饱和的市场之中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企 业资金的来源，要考虑推出或剥离。但部分具有良好现 金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不必关闭， 相反，是企业“收割”的对象。
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波士顿矩阵
•高
•市 场 增 长 率
公式二
•相对市场占有率= ••报—告—期—战—略—业—务—单—位—销—售—额 — •最大竞争者销售额
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战略选择工具XX0506182525
例2:
• 燕京啤酒股份有限公司 • 2003年销售额为1200万元
• 青岛啤酒股份有限公司 • 2003年为1000万元， • 求该燕京啤酒股份有限公司 • 的相对市场占有率。
评价企业业务单位的方法有BCG（市场增长率/ 市 场 占 有 率 矩 阵 ） 和 GE （ 多 因 素 投 资 组 合 矩 阵）。
战略管理常用工具与方法(PPT 114页)
规模经济
行业集中化程度
产品差异优势
行业增长
品牌忠诚
固定 (或存储) 成本
资本需求
产品差异化程度
转换成本
生产能力过剩
销售渠道
转换成本
获取最新技术
退出的障碍
经验和知识效应
资产专用
政府行为
潜在进入者
退出的一次性成本行业保护、规则与其他公司 Nhomakorabea相互关系
各国之间的资本流动
情绪障碍
关税、外汇
进入者的威
向竞争对手提供的帮助现有竞胁争者
替代品的可获量 替代品生产商的利润和进取性 密集替代品的有效性 购买者的转换成本 替代品价格价值
后向合并的行业威胁 行业对买方总成本的贡献 成本 买方的收益性 买方信息的掌握程度
波特五力之1/5: 竞争者的威胁
竞争程度会加剧：
–1. 竞争对手势均力敌或者数量众多； –2. 产业增长缓慢； –3. 高固定成本或高库存成本； –4. 缺乏产品差异及顾客转换成本； –5.生产能力过剩是指生产能力大规模增加或行业中存在剩余生产能力； –6. 竞争者多样性； –7. 高额的战略利益； –8. 退出壁垒高。
、技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素
PEST分析的价值和不足
PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和评 估企业战略的基本工具
• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情况 不同需要顾问根据需要自行选择
• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结果 依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性
0–
标准时间
| || || | 50 100 150 200 250 300
战略分析工具、战略选择工具、战略实施工具
战略分析工具、战略选择工具、战略实施工具
【导读】本文为常用战略分析、选择和实施工具，PPT共58页，获取完整文件请见文
末“下载方式”。
Strategy Analysis Plan Solution Development
本文主要内容：
常用战略分析工具：
1.PEST分析
2.五力分析
3.利益相关者分析
4.竞争者分析
5.价值链分析
6.雷达图
7.因果分析
战略选择工具：
SWOT分析
1.战略地位和行动评估矩阵
（SPACE）
2.波士顿矩阵
3.通用矩阵
4.V矩阵
5.EVA管理
6.定向政策矩阵
7.产品--市场多元化矩阵
战略实施工具：
1.平衡记分卡
战略与战术，才能取得成功
以下为部分内容节选展示
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7第七讲企业战略实施与控制(定)
1、战略的前导性：战略变化要快于组织结构的变化； 2、组织结构的滞后性：组织结构的变化、要慢于战略的改变。
2.2 组织结构设计的随机制宜理论
❖ 观点：最适应的组织结构取决于企业的战略目标和 战略，但也受以下因素影响，如：
1、企业规模与所处发展阶段：加农的五阶段发展模型P278 2、环境状况:机械系统、有机系统 3、技术因素：
❖ 一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则 很少能在实质上改变当前的战略。
第三节 领导与战略
❖ 领导的涵义 ❖ 领导理论 ❖ 领导者能力与战略的匹配 ❖ 公司治理
3.1 领导的涵义
❖ 领导：是对人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿
地为实现群体的目标而努力。领导本身是个动态过程，进行领导 就是引导、指挥、指导与先行；领导的目的是指引和影响个体、 群体或组织去完成所期望的目标。
（3）英美大公司的董事会中还设有各种委员会：
如执行委员会、提名委员会、报酬委员会、审计委员 会、伦理委员会等，帮助公司调解与其他利益相关者 之间的关系。
3.4 经理层的职责
❖ 经理层的职责：经理层是执行机构，负责董事会决策的实施 及公司的日常管理工作。
❖ 总经理的职责： – 日常管理事务； – 协助董事会制定方针政策和战略计划并组织实施； – 负责内部人事管理； – 对外代表公司。
❖ P：生产率（Productivity ）——提供 劳务或产品的生产技术能力；
❖ A：管理（Administration ）——计 划、组织和控制集团活动的管理技能；
❖ E：企业家能力（Entrepreneur ability ）——适应动荡环境，创造新 劳务和承担风险的企业家资质；
战略选择工具
• 到了这一步就可以诊断自己的业务组合是否健康了 一个 失衡的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务;或太少 的明星类和金牛类业务 例如有三项的问题业务;不可能全 部投资发展;只能选择其中的一项或两项;集中投资发展； 只有一个现金牛业务;说明财务状况是很脆弱的;有两项瘦 狗业务;这是沉重的负担
• 4确定纵坐标市场增长率的一个标准线;从而将市场增长率 划分为高 低两个区域
内部战略处理
财务优势FS ——投资收益 ——杠杆比率 ——偿债能力 ——流动资金 ——退出市场的方便性 ——业务风险
竞争优势CA ——市场份额 ——产品质量 ——产品生命周期 ——用户忠诚度 ——竞争能力利用率 ——专有技术知识 ——对供应商和经销商的控制
外部战略处理
环境稳定性ES ——技术变化 ——通货膨胀 ——需求变化性 ——竞争产品的价格范围 ——市场进入壁垒 ——竞争压力 ——价格需求弹性
评分 1
1
3
4 9
•
产业优势
评分
• 解除管制提高了地域及
4
• 产品经营的自由度
• 解除管制增强了银行业的竞争 2
• 宾州的州际银行法允许银行收购 4
• 新泽西州 俄亥俄州等五个州的
• 银行
10
• 环境稳定性
战略地位与行动评价矩阵Strategic Position and Action
Evaluation Matrix;简称SPACE矩阵主要是分析外部环
境及应该采用的战略组合
FS 6
保 守
CA 6 5 4 3 2 1
防
5
进
4
取
30 1 2 3 4 5
12
21
竞
御
3
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剩下的问题类采取收缩和放弃的战略
明星类
明星
现金牛 问题 瘦狗
产业增长率较高，
市场占有率也较高
采取战略
扩张型战略：市场渗透、市场开发、产品开发
多元化战略：前向一体化、后向一体化
或横向一体化 合资经营
明星
问题
现金牛类
现金牛
瘦狗
产业增长缓慢，市场占有率较高，企业现金的主要来源
强势现金牛——产品开发、集中多元化战略
FS高
保守型Conservative 保守象限：意味着企 业应该固守基本竞争 优势而不要过分冒险。 进取型Aggressive 进取象限：说明该企 业正处于一种绝佳的 地位，即可以利用自 己的内部优势和外部 机会选择自己的战略 模式。 竞争型Competitive
CA
防御型Defensive
防御象限：意味着企 业应该集中精力克服 内部弱点并回避外部 威胁。
2
企业战略选择的程序
问题观察—问题诊断—方案产生—方案选择
3
案例：哇哈哈走混合型饮料的战略选择程序
1、问题观察-目前中国饮料市场已普遍的被外国企业占领， 中国的饮料企业很难闯出一片天地。 2、问题诊断：中国饮料没有自己有特点的产品。 3、方案产生：开发出自己有特点的新饮料产品，走差异化 道路，将不同饮料进行合适的融合，创造出新的口味。 4、方案的选择：走混合型饮料的路线，开发出营养快线等 产品，获得成功。
来表示发展前景的。这一步的数据可以从企业的经营分析系统中 提取。 （2）评价各项业务的竞争地位。BCG是用“相对市场份额”这 个指标来表示竞争力的。这一步需要做市场调查才能得到相对准 确的数据。计算公式是把一单位的收益除以其最大竞争对手的收 益。
（3）表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。具体方法是以业务
得出FS、CA、IS、ES各自的平均分数。
4.将FS、CA、IS、ES各自的平均值标在各自数轴上。
5.将x轴上的两个分数相加，其结果标在x轴上；将y轴上的
两个分数相加，结果标在y轴上。标出x、y数值的交点。
６.自SPACE矩阵原点至x、y数值的交点画一条向量。这一 向量表明企业可采取的战略类型：进取、保守、竞争或 防御。
，扩大与竞争对手的差距，力争成为公司新的利润增长点。决
定先期投入资金10万元。
3.对F、G品牌果断采取撤退战略，不再投入资金，着手清 理库存，对滞销商品降价处理，尽快回笼资金。 4.对E品牌投入研究力量，寻找竞争对手薄弱方面，整合 资源，争取扩大市场份额，使E品牌成为新星品牌。决定
投入资金5万元。余下5万元作为机动资金，以便在特殊情
措施
企业要挑选符合企业发展长远目 标、企业具有资源优势、能够增 强企业核心竞争力的业务，采用 增长战略。 不符合条件的则采用收缩战略， 退出该市场。
问题型
明星型
企业将有限的资源投入在能够发 展成为现金牛的明星业务上。 企业须继续投资，以保持与市场 同步增长，并击退竞争对手。 企业不必大量投资来扩展市场规 模 采用稳定战略，目的是保持战略 事业单位的市场份额。
由于评分等级宽泛，可能造成两项或多项不同的业务位于一个象限中 由于评级带有折衷性，使很多业务位于矩阵的中间区域， 难以确定使用何种战略，也难以顾及到两项或多项业务的平衡。
BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了 起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标 来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂 的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产 品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从 业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳
5 4 3 0 -1 2 -2 1 -3 1 2
进 取
3 4 5 6
IS
防 御
竞 争
ES-4
-5
-6 向量所在的象限就表明企业应采取的战略
SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防
御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企
业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；
FS (-2,+4) (-5,+2) FS
CA
IS
CA
IS
ES
ES
在稳定但不增长的产业中拥有财务优 势的公司，没有重要竞争优势的公司。
FS
在技术稳定但销售下降的产业中 处于严重不利竞争地位的公司。
FS
CA
IS (+5,-1)
CA (+1,-2)
IS
ES
ES
在不稳定产业中有相当
在高速增长的产业中拥
有重要竞争优势公司。
是很脆弱的，有两项瘦狗业务，这是沉重的负担。
（4）确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将
“市场增长率”划分为高、低两个区域。
比较科学的方法有两种：
A. 把该行业市场的平均增长率作为界分点
B. 把多种产品的市场增长率(加权)平均值作为界分点
需要说明的是，高市场增长定义为销售额至少达到
10%的年增长率（扣除通货膨胀因素后）。
况下，对某品牌作侧重支持。
二、战略地位与行动评价矩阵（SPACE）分析模型
战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环 境及企业应该采用的战略组合。
FS 6
保 守
CA
-6 -5 -4 -3 -2 -1
第七讲
战略选择工具
引导案例
有两只蚂蚁想翻越一堵墙，寻找墙那边的食物。其中一只
蚂蚁来到墙前毫不犹豫地向上爬去，可是爬到一半就跌落
下来。但它毫不气馁继续进行。而另一只蚂蚁观察了一下
，决定绕过墙，很快来到了食物面前开始享用。
怎样才能找到合理的发展途径？如何才能做出正确的战略
选择？这正是企业战略管理能够解决的问题。
金牛型
两个分析变量
横坐标——相对市场占有率
企业在本行业中的绝对 市场占有率 100% 该产业最大竞争者的绝 对市场占有率
相对市场占有率
纵坐标——产业增长率
产业增长率 当年本产业销售额 上年本产业销售额 100% 上年本产业销售额
明星
问题
问题类
现金牛
瘦狗
产业增长率较高，市场前景较好，但实力不强 有潜力的采取扩张性策略，使之成为明星
BCG矩阵—介绍（2）
根据市场增长率和相对市场占份额，波士顿矩阵将企业业务划分 为四种类型： 业务类型 特征
风险较大，利润率可能很高，市 场份额很小，往往是新业务。 要发展问题业务，必须增加投资， 以便跟上迅速发展的市场，并超 过竞争对手。
处于快速增长的市场中，市场份 额具有支配地位，不一定产生正 现金流。 由问题型业务继续发展起来的， 是高速成长市场中的领导者，将 成为企业未来的金牛业务。 产生大量的现金，未来的增长前 景是有限的。它是成熟市场中的 领导者，是企业现金的来源。
2.C、D、E三个品牌是新开辟的新品牌。其中C、D两个品牌前
半年表现抢眼，C品牌销售增长了 20%，D品牌增长了18%，且 在本区域内尚是独家经营。E品牌是高档产品，利润率高，销 售增长也超过了10%，但在本地竞争激烈，该品牌其它两家主 要竞争对手所占市场比率达到70%，而公司只占到10%左右； 3.F、G两个品牌市场销售下降严重，有被C、D品牌替代的趋势 ，且在竞争中处于下风，并出现了滞销和亏损现象。
IS高
竞争象限：表明企业应该 采取竞争性战略。
ES
下图给出了通过SPACE分析可得到的各种战略态势的 实例。
FS (+4,+4)
FS (+1,+5)
CA
IS
CA
IS
ES
ES
财务力量强，在稳定和增长着的 产业中拥有重要竞争优势的公司 在产业中其财务优势占主导的公司
图6—6.1进攻型
图6--6.2保守型
针对上述情况，根据波士顿矩阵原理，采取如下措施：
1.确认A、B品牌为金牛品牌，维持原来的资金投入30万元，以 保证市场占有率和公司的主要利润来源，同时也认识到A、B品 牌已经出现了衰退现象，要认真找出原因，一方面寻找替代品 牌，一方面尽可能地延长其生命力。 2.确认C、D品牌为新星品牌，虽然目前不是公司的主要利润来 源，但发展潜力很大，决定加大资金投放力度，加快发展步伐
在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企
业每项业务的销售额。
到了这一步公司就可以诊断自己的业务组合是否健康了 。一个失衡的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务 ，或太少的明星类和金牛类业务。例如有三项的问题业 务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项
，集中投资发展；只有一个现金牛业务，说明财务状况
弱势现金牛——收缩、剥离战略
瘦狗类
明星 现金牛 问题
瘦狗
产业增长缓慢，企业又无 竞争优势
采取战略：
收缩、剥离与清算战略
评价
计算相对市场占有率时只考虑了最大的竞争对手， 而忽视了那些市场占有率在迅速增长的较小的竞争者。 仅仅根据产业增长率和市场增长率的高、低来划分四个象限，过于简单
市场占有率和盈利率不一定有密切关系，低市场占有率也可能高盈利
经营成效。
如何用BCG模型来分析：具体步骤
评价各项业务的前景。 评价各项业务的竞争地位。
表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。
确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市
场增长率”划分为高、低两个区域。
确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“
相对市场份额”划分为高、低两个区域。
（1）评价各项业务的前景。BCG是用“市场增长率”这一指标
SPACE矩阵运用步骤