结构化面试的维度、对应的问题和评判标准

熟悉结构化面试的维度、对应的问题和评判标准

根据对招聘岗位的工作分析，我们可得到其任职资格，面试就针对任职资格进行，包括教育背景和职称，专业知识和技能，工作经验和能力，个性特点，求职意愿等，面试评价的维度就包括这几个方面。我们可将这些待考察的内容视为素质。素质的操作定义是指与工作的成败相关的应聘者知识技能、动机和行为。其大体分为三类：

①行为类素质——包括名称，定义，主要行动表现（做什么和怎么做），具体的工作活动（指当我们把素质和主要行动表现应用到某一具体目标工作中时，工作者所表现出的具体活动）。即针对某项胜任力素质，所表现出来的实际行为。

②技术知识类素质——名称，定义，知识域（用来说明目标工作需要工作者应该知道的东西），实例（和某一具体工作相关的知识域的确切内容）。

③动机类素质——名称，定义，动机源（对工作、组织及工作地点满意和不满意的一般因素），动机源说明（和某一具体工作相关的动机源的确切内容）。

其中，对于工作能力的考察，我们主要采用结构化面试的方法进行，通过了解被试实际的行为表现，来判断其是否擅长某种能力。对于技术知识类素质的考察，就需要相关部门专业人员拟定专业的笔试或面试问题，对被试的教育背景、专业技能等进行确认和考察。也可以使用结构化面试的形式进行。严格的结构化面试由以下几个方面构成：

（1）考官的组成要有结构。

考官的工作性质、专业特点等要有一定结构，最好是面试官同时包括用人部门相关负责人、人力资源负责人，这样可以分别负责面试的各个方面。

（2）考察的要素要有结构。

即面试指标体系有一定的结构，一般包括分析判断能力、语言表达能力、组织领导能力、交往协调能力等几个方面。每一个测评要素都要求明确的测试要点或观察要点，测评要点所对应的问题都要有出题思路或答题的参考要点，以提供给面试官评分时参考。

（3）评价标准要有结构。

它表现在要素评分的权重系数有结构，每一测评要素内的评分有结构。作为对考察科学性的评价及对考官评分公正性的监督，还可以设标准差一项，看每一个考官评分与标准分的离散度。

（4）结构化面试要严格遵循一定的程序进行，一般每位被试的面试时间为30分钟。

对于动机类素质的的考察，即个性特点，求职动机（即动力源，意愿、期望等），要活用开放式提问的技巧，并适度运用压力式提问。通过提问获得的答案信息，是评价候选人岗位匹配的基础。

1.结构化面试中的核心素质

面试官在面试中要有方向地收集行为事件，我们根据工作环境中的通用胜任力素质，拟定了以下几种在面试中可考察的核心素质：

1)团队协作

有效寻求并合理利用各类可用的资源以完成任务、提高效率；与他人分享知识、经验及各类资源，通过有效配合、相互支持达成共同的目标；重视、强调团队目标，鼓励团队成员，根据团队分工积极主动完成任务。

❖主动与相关人员建立合作关系；

❖及时向协作伙伴提供坦诚的、有建设性的意见、反馈；

❖团队内部职责界限不清晰时不推诿责任，引导关注解决问题，注重协同效用。

2)有效沟通

主动与他人交流信息、想法，具备较好的沟通技巧；仔细倾听，具有同理心；换位思考，设身处地考虑他人的立场和利益。

❖说服能力：

·清楚并有效地阐述问题，调整说话风格以符合听众和主题；

·使用恰当的事实和数据支持自己的观点；

·以具有说服力的论据来支持立场或反驳挑战。

❖人际理解能力：

·了解不同个性的人的沟通特点；

·能够理解非语言行为，把握他人情绪和行为背后的深层次的真实想法；

·善于倾听和考虑别人的观点。

3)卓越执行

具有较高的责任心，坚持不懈，不轻易放弃；有效计划、管理个人任务和时间；了解并能基本掌握好完成任务过程中的关键点。

❖计划组织

结合团队目标与个人目标，制定具体详尽的工作计划，并拟定工作步骤和时间表。

❖过程控制

选定过程执行的关键检查点并进行监控，定期回顾以确保工作方向的正确性，及在限定的时间内达成目标。

❖责任心

·以认真负责的态度和主人翁意识对待每项任务；

·遇到困难愿意付出额外努力，不气馁，坚持不懈；

·面对挫折时克制自己的消极情绪(如愤怒、焦急、失望等)或保持情绪的稳定。

4)解决问题

在这里我们将解决问题的能力定义为两个方面，即具备较好的分析问题的能力；有主见，拥有独立的判断力和决策能力。具体维度如下：

❖分析能力

通过对数据和事实的分析，寻找和识别不同信息间的联系，在大量信息和事件中找出问题的关键点和根本原因。

❖决断力

在面临复杂问题时，能权衡不同方案的优点和局限性，区分问题的轻重缓急，在有限的时间内选择合理方案。

2.评价标准

面对即将开始的面试，我们已经了解了应聘者需要满足的岗位各方面要求（包括胜任力素质），也有了结合素质项的预设问题（见2.6.2.2），那么，在候选人回答问题后，我们应该如何分析答案并进行评价呢？只有把候选人和标准进行比较，我们才知道他是否满足工作要求。在这里，我们将确定两种评价结果的参照标准：

1)绝对标准

由人力资源部和用人部门预先沟通，针对招聘的岗位，由用人部门在每种核

心素质上进行等级评分（5级或7级），明确要做好此工作需要在某能力上达到等级-X。例如，

上图中岗位-**专员所对应的团队协作达到4可满足要求，而其沟通能力的要求较低，达到2即可满足要求。

根据预先确定的评价维度，结合应聘者的回答，面试官就可以得到一个简要的素质剖面。这就形成了一个绝对标准，即应聘此工作岗位一定要满足的核心素质等级。对每一个候选人的评价结果都可以和这个绝对标准进行比较，以此来考察应聘者是否满足岗位要求。

2)相对标准

人力资源部可不必和用人部门预先确定绝对参照标准。如果某一岗位有多位候选人前来面试，而我们只需要进行筛选并选出最优秀的，那就可以使用相对标准，即由各位面试官根据上面的评价表直接对候选人的各评价维度进行判断，然后在同一张表上对比各候选人的素质剖面，则可直观观察出其各自的相对优劣势。

这里也存在一个问题，各候选人都有素质项比他人等级高，也有素质项比他人等级低，这样如何比较呢？这就涉及到比对参照标准时的一个关键因素，即权