人力资源的四个新角色HBR

人力资源的四个新角色评价人力资源部门的贡献，不是看它做了什么，而是看它带来什么价值。

作者简介：戴夫。

乌尔里克（Dave Ulrich)，密歇根大学商学院（School of business, University of Michigan）教授，该学院位于美国密歇根州的安阿伯市（Ann Arbor）。

他是Human Resource Champions; The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results(哈佛商学院出版社，1997年)一书的作者。

本文首次发表于1998年，为《哈佛商业评论》创刊以来重印次数最多的文章之一。

人力资源部该不该取消？近年来，一此商业研究人员以及企业高管们常常就此问题展开争论。

人们开始怀疑人力资源部对公司业绩的贡献。

这种怀疑相当普遍，而且有根有据。

尽管我本人还挺喜欢做人力资源的人(作为研究员，教授和咨询顾问，我在该领域已经干了20年)，但必须承认，人力资源部受到各方的质疑确实事出有因。

很多情况下，它都是无能为力、无所作为、不见成效的，可开支却不菲。

一言以蔽之，它损害公司的价值。

这便是人力资源部如今在许多企业内的写照。

事实上，假如人力资源部门仍然维持这种状况，我会响亮地回答上面的问题：“同意，把它撤销!”但实际情况是：人力资源部门从未变得如此不可或缺。

无论今天或未来，管理者始终面临各种竞争挑战，这就要求公司具备卓越的组织能力。

而要实现卓越的组织能力，公司就必须在学习、质量、团队合作以及组织再造(re-engineering)几个方面下工夫，在这背后起推动作用的因素就是组织的做事方法和对待员工的方式。

这些都是非常基本的人力资源议题。

简单地说，要实现卓越的组织能力必须靠人力资源部。

因此，高层经理所面对的问题将不再是“应不应该撤销人力资源部”，而是“应如何发挥人力资源部的作用”。

答案是：我们要为人力资源部门制定全新的职能和纲领（agenda），让它不再把重心放在员工招聘、发放薪资等传统活动（activities）上，而把重心放在结果（outcome）上。

人力资源部的意义并不在于做了多少事情，而在于它给企业带来什么成果――能够帮助企业创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值。

具体而言，人力资源部可从以下4个方面帮助公司实现卓越的组织能力：●首先，人力资源部应该成为高层经理和直线经理（line manger）在战略执行过程中的合作伙伴，协助他们根据市场情况制订计划，而不是在会议室里闭门造车。

●其次，它应该成为任务组织和任务实施方面的专家，通过提供高效的行政支持，在保证质量的前提下尽可能降低成本。

●再次，它应该成为员工的坚强后盾，积极向高管层反映员工的顾虑和担忧，同时努力促进员工对公司多做贡献――即提高员工对公司的投入度和创造价值的能力。

●最后，人资源部应该成为持续变革的推动者，通过流程重组和文化再造来增强公司的变革能力。

不要搞错：人力资源部的这一新纲领同它的现状有很大的差异。

如今，在大部分公司里，人力资源部仅被当成执行公司政策方针的“警察”和维护规章制度的“看家狗”（watch dog）。

它负责处理与员工雇用或解雇有关的文件，管理公司福利方面的行政事务，并执行高层所做的薪资决策。

如果高级管理层多给它一些授权，它也许还会监督招聘工作、制订培训与发展计划，或者设计一些措施增加工作场所中人员的多样性。

但这些都改变不了一基本事实：人力资源部的每个的活动都将切实帮助公司更好地为客户服务，或者为投资者增加价值。

人力资源部能够实现自我转变吗？绝对不行。

事实上，对人力资源的角色转换负有首要责任的应该是CEO和每位直线经理――所有必须实现业务目标的管理者。

原因在于，直线经理是工作流程和工作成果的最终责任人。

他们对投资者、客户和员工都要有所交待――为投资者创造经济价值，为客户创造产品或服务价值，为员工创造工作价值。

所以，他们顺理成章地应当带头使人力资源部全面融入企业实际工作中。

其实，要实现这一点，他们本身就必须成为人力资源部的坚强后盾。

他们必须意识到，公司的组织能力越出色，就越能在竞争中取得成功。

更重要的是，他们必须使人力资源部担当起实现卓越的组织能力的任务。

当然，直线经理不能把新纲领强加给人力资源部。

相反，运营经理和人力资源经理必须结成合作伙伴关系，以便迅速而彻底地重新设计和确定人力资源部的职能，从而将一个原本忙于各种活动的部门转变为注重结果的部门。

在不同的组织中，这个过程可能不尽相同，但结果是一样的：我们将步入新的商业时代，在这个时代再提“是否该撤销人力资源部”这样的问题显然是愚蠢可笑的。

如今的人力资源部为何变得愈发重要？当今企业，无论规模、地理位置和所处行业，都面临着商业挑战。

总体而言，这些挑战都要求企业具备新的能力。

谁来负责发展这些新能力？人人都应负责，而人人又都不负责。

这一管理上的“真空”恰恰是人力资源部发挥领导作业的地方，它可以帮助企业顺利应对以下挑战：全球化——以前很多公司可以在本国制造产品然后原封不动地卖到国外，如今这样的日子已经一去不复返。

随着全球市场的快速扩张，经理们不得不竭力在“思维全球化”（think globally）和“行动本地化”（act locally）这两个相互矛盾的要求之间保持平衡。

这就决定了他们必须在全球范围内调动人员和产品，搜集创意和信息，来满足当地市场的需求。

在制定战略时，他们必须现有方案上考虑新的重要因素：变幻无常的政治环境、全球贸易争端、时刻波动的汇率以及陌生的异国文化。

他们必须比以往更加熟悉和了解国际客户、国际贸易和国际竞争。

总而言之，全球化对企业提出了更高的要求――企业必须增强学习能力与合作能力，并且提高对多样性、复杂性和不确定性的管理水平。

通过增长赢利——过去十年，大多数西方公司都忙于清理冗余，通过裁员、重组、扁平化以及合并来提高效率和降低成本。

这种“清理门庭”所带来的收益大部分已经实现，现在经理们需要注意赢利公式的另一端：营收增长。

毋庸赘述，增加营收对企业提出了更高的要求。

要想获得新客户和开发新产品，企业必须勇于创造和创新；必须鼓励员工相互交流信息和分享经验；必须更加关注市场，从而更好地了解客户快速变化、纷纭繁多的需求。

而通过兼并、收购或合资方式来寻求增长的公司则需要具备其他能力，比如高超的整合技巧，以整合不同组织的工作流程和企业文化。

科技——从电视会议到因特网，科技使我们的世界变得更小、节奏更快。

各种观点和大量的信息在不断地产生和传播。

经理们所面临的挑战就是如何理解并充分利用这些科技成果。

并非所有技术都能够增加价值，但科技能够而且势必影响到工作方式和工作环境。

未来几年，经理们要知道如何把技术变成工作环境中一个有生命力、有建设性的因素。

他们需要始终走在信息浪潮的前头，学会利用信息优势为企业业绩服务。

不然，他们很可能被潮水般的数据所淹没，而得不到有价值的想法。

知识资本（Intellectual Capital）——对于那些靠出售创意和关系来生存的公司（想想那些提供专业服务、软件和技术和公司），知识已经成为它们的直接竞争优势。

而对于所有希望通过独特的客户服务来出奇制胜的公司，知识已经成为一种间接竞争优势。

从现在开始，成功属于那些能够吸引、培养和留住人才的公司，因为有了人才这一知识资本，才能形成一个迅速响应客户需求、敏捷抓住新技术机遇的全球化组织。

所以，组织面临的挑战就是要确保自己能够发现、吸收、培养、奖励和留住这些优秀人才。

变革、变革、再变革——或许企业面对的最富竞争性的挑战就是要不断适应变化――事实上应该说是要热衷于持续的变革。

它们必须持之以恒和快速地学习新知识，不停地创新的，并能够更快、更好地执行新战略。

持续变革意味着组织必须主动制造一种对当前现状的危机感，意味着组织有能力比竞争对手更快地捕捉到市场新趋势，并且能够迅速做出决策，同时也意味着组织具备开拓商业新途径的敏捷性。

换句话说，企业要想发展壮大，就必须始终处于不断变革的状态，永不停息地制造根本性的持久变革。

人力资源部的新角色上述五大挑战向我们揭示了一个关于企业的重要启示：唯一剩下的有竞争力的武器就是组织。

那些传统的竞争要素，如成本、技术、分销、制造以及产品特性，或早或晚都能被复制。

它们已经变为牌桌上的筹码――要想参加商业游戏你必须拥有这些筹码，但它们并不能保证你就是赢家。

在新经济中，胜利将来源于组织能力，包括速度、响应性、敏捷性、学习能力和员工素质。

如果企业能够迅速地把战略化为行动，聪明而高效地管理流程，促使员工对公司做出最大贡献与投入，并且为变革创造一个平衡过渡的环境，那么成功就将在这样的企业中产生。

培养上述能力的必要性把我们带回文章开头所阐述的人力资源部的使命。

下面我们将对人力资源部的各项任务进行更深入的探讨。

成为战略执行的伙伴我并不认为人力资源部应该制定战略。

制定战略是公司高层管理团队的责任。

而人力资源主管只是这个团队的一员。

然而，要想成为高管层的合格战略伙伴，人力资源主管应该推动和引导一些认真的讨论，大家共同研究公司应该采取什么样的组织形式来执行战略。

要为这种讨论创造条件可采取以下4个步骤。

首先，人力资源部应负责制定企业的组织架构。

换句话，它应该确定企业的基本运作模式。

在这个过程中，有好几个成熟的框架都可以采用。

例如杰伊·加尔布雷思（Jay Galbraith)的星形模型，它定义了5个关键的组织要素：战略、结构、奖励、流程以及人。

麦肯锡公司著名的7S框架则列出了公司架构的7个要素：战略人力资源部作为战略伙伴的第三个职责，就是为组织架构亟需变革之处提供方法。

换句话说，人力资源经理的任务是带领大家提议、创造和议论一些最佳实践，比如文化变革项目或者评估与奖励体系中的最佳实践。

同样，倘若战略的执行要求公司采取一种基于团队的组织结构，那么人力资源部就必须承担起责任，为高管层找出创造这种组织结构的最佳途径。

第四点同时也是最后一点，人力资源部必须把自己手头的各项工作都清楚地序列出来，按照轻重缓急排定次序。

在任何时候，人力资源部或许都有一大堆事情等待处理，比如要实行绩效工资，跨国团队合作，或者“边干边学”的员工发展项目。

但要想同经营业绩真正联系起来，人力资源部就需要与各部门的经理共同合作，一起对每项任务的重要性和影响力进行系统性的评估。

哪些任务是执行战略所必需的？哪些任务是刻不容缓，而哪些可以暂搁一旁？简而言之，哪些是经营业绩真正密切相关的？对人力资源部而言，成为战略伙伴是一个全新的角色，因此它可能需要具备新的能力和技巧。

例如，人力资源部员工可能需要更多培训，才能在组织审查工作中做出深入的分析。

最终，这些新知识将帮助人力资源部满怀信心地为管理层创造更多价值。

而在不远的将来，把人力资源部当做战略伙伴的这一新理念必然会带来实际的商业利益。