供应链管理20151109模板

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零售商
周次 1 顾客需求（箱） 库存量（箱） 订货提前期（周） 订货量（箱） 到货量（箱 4 12 4 4 4
2 3
4 5 6 7
8 8
8 8 8 8
8 4
0 -4 -8 -12
4 4
4 4 4 4
4 ？
？ ？ ？ ？
4 4
4 4 4 6
• • •
每周一，批发商的送货员将零售商4周以前的订货送 到门店，同时接受零售商新的订单。 “情人”牌啤酒销售量比较稳定，每周大约四箱。 为了保证销售，库存量保持在12箱
实现各业务环节“无缝衔接” 的供应链集成商
这家没有一家服装厂或布料厂的香港公司拥有全球60个国家 的15000多家供应商，依靠这个庞大的网络，50万件的连衣裙 从设计到上架只需要6周，而过去则需要6个月。
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利丰的全球网络整合与供应链
网络：供货商群组
客户订单
布料
剪裁
缝制
包装和运送
分解价值链，然后对每一个步骤进行 优化，并在全球范围内进行生产。
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全球经济一体化下的福特汽车
日本：起动装 置，交流发电 机，锥形滚珠 轴承，刮水器 喷水泵 荷兰：轮胎、 油漆、操纵装 置 瑞士：箱内盖 层、接头 挪威：排气管 箍、轮胎
丹麦：通风皮 带
奥地利：轮 胎，散热器
西班牙：线 束，散热器和 加热器的夹布 胶皮管，离合 器杠杆，空气 过滤器，电 瓶，后视镜
1-28 2-25 3-25 4-22 5-20 6-17 7-15 8-12
9-9
10-7 11-4 12-2 12-30
某公司2005、2006年日销售出库量变化趋势图
时间
Hockey stick现象的存在，给 公司的生产和物流运作带来很多 负面的影响。
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供应链失调表现三：双重边际效应
• 上下游企业之间关于产品价格、质量、促销、技术等方面仅 考虑自身利益的决策行为，都是双重边际化的一种形式。 • 双重边际化的实质是供应链各参与者都希望自身利润最大化 ，从而导致出现了为自身利益最大化而损害他人及供应链整 体利益的“败德行为”。 • 双重边际化是引发渠道冲突的本质根源。
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主要内容
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供应链管理产生背景 供应链失调现象 供应链运作协调
供应链企业间的委托代理问题
供应链失调表现一：需求变异放大现象
啤酒游戏 供应商 制造商 批发商 啤酒供应链 游戏规则 1.节点企业依据下游企业的订单决定订货数量 2.节点企业决策的依据是利润最大化 3.需求信息只在相邻节点企业之间传递，不能跨节点传递 零售商 顾客
考虑批发商、制造商的情况会如何？
自20世纪60年代麻省理工的Sloan 管理学院开发该游戏 以来，参与游戏的学员国籍、行业背景、年龄不同，但 游戏结果却表现出惊人的一致。零售商、批发商、制造 商由最初的严重缺货到后来的严重压货，而顾客需求只 是发生了微小的波动。
啤酒游戏中的制造商、批发商、零售商错了吗？
1949 – 1979 香港最主要出口商 A Hong KongBased Exporter
1979 – 1995 区域性公司 Emergence of a Regional Company
1995 – 2006 跨国商贸集团 Evolution of a Multinational Group
供应链的全球化趋势——无国界生产
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需求变异放大现象
牛鞭效应（Bullwhip） 供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求 信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着 供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象。
供应商
8000 6000
配送中心 零售商
制造商
4000 2000 0 时间 25
宝洁、惠普公司在其产业链中都发现了这一现象。
• 这就是能够使供应链运行达到协调的回购 （buyback）契约
¥ 110,000 ¥ 90,000 期 望 ¥ 70,000 利 润 ¥ 50,000 ¥ 30,000 ¥ 10,000 -¥ 10,000 订货量 200 400 600 800 1000 1200 1400
制造商的激励措施： 零售商增加订货量 而没有销售出去情 况下，制造商以80 元/件的价格将未销 售出去的产品回收。
供应网概念
The Rouge
Rouge有自己的船坞、炼铁和玻璃的熔 炉，还有滚碾机、轮胎厂、压制厂、发 动机铸造厂、底盘、变速箱和水箱的生 产厂、漂染厂，甚至连生产制车所需工 具的厂房也有。
如果供应商产品的价格， 不能让我们生产成本低 廉的汽车的话，那么我 们只好靠自己生产配件。
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从“在”香港制造 到“由”香港制造
中国香港 衬里 中国台湾
标签、橡胶、袖扣、 套索钉和绳子
拉链 日本
衣外层 韩国
衣内层 中国内地
在中国内地组装，销往欧洲市场
5
如果一家欧洲的服装零售商想要订购几千件服装，最优的分 工可能是韩国的纱、中国台湾的面料、日资工厂在广东省生 产的拉链，最后在泰国完成裁剪和缝纫，再运往欧洲。
企业战略由多样化到专业化
多样化战 略的初衷 多数企业 热衷于多 样化经营 , 可以降低 风险 ,增强 抵御外来 不确定性 打击的能 力. 多样化战 略的反思 80 年代开 始对多样 化战略进 行反思 ,并 逐步把自 己工作重 点回归自 己的核心 产业. 核心竞争 力的观点 Hamel 等 提出以能 力为导向 的企业战 略 ,它更多 地强调发 展企业核 心能力. 专业化战 略的回归 开始理性 看待多样 化与专业 化关系 ,收 购和并购 多发生在 同一或相 近行业之 中.
0.10
0.20 0.25 0.22
1,000
1,100 1,200 1,300
0.12
0.05 0.01 0.00
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需要设计激励机制，激励零售商增加订货。
￥ 130000 ￥ 期望利润 110000 ￥ 90000 ￥ 70000 ￥ 50000 ￥ 30000 ￥ 10000 ￥ -10000 ￥ -30000 ￥ 400 600 800 1000 1200 1400
3
香港利丰集团是始创于中国广州，总部设在香港，以供应链管 理为竟争手段的跨国商贸集团，2012年改名为冯氏集团。
2006-今天 Today 全球供应链管理集团 A Global Supply Chain Group
1906 – 1949 广州本土贸易公司 A Canton-based China Trader
供应商年度成本 缩减方案
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主要内容
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供应链管理产生背景 供应链失调现象 供应链运作协调
供应链企业间的委托代理问题
造成供应链失调的根本原因在于供应链企业之间运作 的不协调。供应链各企业追求自身利益最大化的行为， 不仅会影响供应链整体绩效，从长远看，企业自身的 利益并不能真正实现最大化。建立供应链协调机制是 解决失调现象的基本手段。
以供应契约为核心的协调机制 已成为供应链成员协调各种决 策的基本手段。
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供应链激励问题的提出
传统供应链合作机制存在的问题
批
制造商 发 价 零售商 消 费 者
由一个制造商和一个零售商组成的供应链
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市场需求概率分布
需求量（件）
300 400 500
需求概率密度
0.00 0源自文库01 0.04
600
700 800 900
企业竞争由完全竞争到协同竞争
市场及技 术变化相 对缓慢 竞争对手 易于辨认, 企业普遍 奉行对手 皆敌人的 竞争观念, 零和博弈. 技术进步 使行业进 入门槛降 低 行业进入 门槛降低, 竞争对手 即可来自 业内,也可 来自行业 外部,竞争 对象具有 不确定性. 完全竞争 观念被协 同竞争取 代 企业更加 强调相互 信任 ,相互 合作 ,以实 现双赢甚 至多赢的 共同目标.
供应链管理
Supply Chain Management
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主要内容
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供应链管理产生背景 供应链失调现象 供应链运作协调
供应链企业间的委托代理问题
在全球化3.0时代，竞 争的平台已经被推平。
在变平的世界中，成功者将 是那些将“创新”深植于其 DNA中的企业。
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资源外包
企业管理重点由内部转向外部
７０年代 MRP 思想 奥里奇提 出 MRP 思 想，旨在 使库存管 理真正符 合生产计 划需要， 怀特提出 MRPII ８０年代 组织扁平 化 采用组织 扁平化、 减少福利 费用等减 量经营手 段，降低 企业运作 成本 ９０年代 业务流程 再造 哈默等提 出业务流 程再造理 论，打破 部门间壁 垒在内部 职能部门 之间挖掘 企业潜能 内部效率 提高边际 收益递减 企业内部 的效率之 源已日趋 枯竭，将 注意力转 移到寻求 企业外部 效率的提 升和挖掘
管理模式由纵向一体化转向横向一体化
纵向一体 化的模式 加强企业 营销力量; 增加零部 件库存;扩 大生产规 模;参股或 控股到供 应商,分销 商. 纵向一体 化的缺陷 过高的市 场交易成 本;占用更 多的库存 资金;承受 基本建设 的风险;使 企业投资 负担过重. 纵向一体 化的结果 迫使企业 从事不擅 长的业务 活动,分散 整个企业 的资源和 精力,削弱 了企业的 竞争力. 横向一体 化的模式 通过形成 以企业为 结点的供 应链,利用 整个供应 链资源快 速响应市 场需求.
应
链
合作
以往企业的竞争优势主要依赖于直接研发和拥有的生产能 力，而现在竞争优势主要由企业自身能够延伸到外部的能 力来决定。要有效地整合这些外部资源，企业就需要有一 种新的能力---- 供应链管理能力。
21世纪的竞争不是企业与企业之间的竞 争，而是供应链与供应链之间的竞争。 ——马丁∙克里斯托弗
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制造商出厂价：135元/件 市场零售价格：200元/件 制造商生产成本：50元/件 产品残值：10元/件
订货量 1600
￥50,000
零售商 制造商 供应链
• 零售商期望利润最大 时的订货量为749件， 而平均需求量是809 件
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一个好的供应契约能够让供应链上的合作 伙伴自觉追求整体利益最大化
¥ 130,000
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供应链管理：使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采 购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和 信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及时、准确地 送达消费者。
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供应链管理的基本内涵
资源外用
强调核心竞 争力 供应链管 理内涵
合作性 竞争
需求变异放大的原因：需求预测修正、 批量订货、交货周期长、短缺博弈。
独立决策，信息不能共享
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供应链失调表现二：
出库量
300000 250000 200000 150000 100000 50000 0
曲棍球棒现象(Hockey-stick)
2006 2005
销售人员的激励政策 经销商“总量折扣”
德国：活塞， 排气装置，点 火装置，方向 柱，开关，前 盘式制动器， 点火分电器， 防火密封衬 垫，后轮轴， 变速箱罩，离 合器罩
意大利：汽缸 盖，汽化器， 窗玻璃，灯， 除霜栅
瑞典：管圈， 气缸螺栓，排 气总管，填密 皮碗，操纵系 统
比利时：轮 胎，管子，坐 垫，制动器， 蒙套
美国：瓦斯排 放循环阀门， 水压推杆，车 轮螺帽
供应链与供应链管理的内涵
仓库 纺纱厂 仓库
棉花
织布厂
仓库
印染厂 服装厂
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顾客 零售店 销售代理商
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仓库
惠普打印机供应链
供应链：生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给 最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。
分销体系
供应商
客 户
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生产工厂
零售商
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不论企业是否有“供应链管理”意识，供应链是客观存在的，只不过以前“链” 上的各个企业缺乏通过合作增强整条“链”竞争力的意识，“链”上的各个企业 各自追求自身利益的最大化，导致整条供应链绩效不高，企业之间的交易成本居 高不下，甚至导致供应链上各个企业在内部管理上取得的绩效互相抵消。
供应链产生机制
管理重点由企 业内部转向外 部 利用 外部 信息技术 的发展 信息 共享 管理模式由纵 向一体化转向 横向一体化 合作 快速响应能力 有核心竞争力 最佳资源配置 及时技术服务 需求约束强 化 突出核心竞 争力 关注技术支 持与服务 全球化市场 企业竞争由完 全竞争到协同 竞争
供
专业 化 企业战略由多 样化到专业化