从专业人到管理者手册
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军队管理远比企业管理早了几千年。军队才是管理的发源地。
管理者的由来
企业需要特殊的人群存在，这类人不从事生 产，不从事业务，他们的工作就是通过安排其他 人的工作，使整个组织的运行更加安全、高效。
这就是“管理”最基本的含义，即通过安排 别人的工作使组织活动完成得更有效。而所谓管 理者，不过就是指这些不从事具体生产与业务， 其主要工作就是安排其他人的工作的人员。
计划
控制
协调
组织
指令
管人到理事动作分解
• 事前——防患（制度） • 事中——控制（身先士卒，过程追踪） • 事后——总结（点评赏罚）
有计划才不忙 有原则才不乱 有能力才不烦 有人才才不乱
管理理论的发展
科学管理 人际关系 系统理论 权变理论
工人就是 机器，改 善工作流 程就可以 提高工作 效率
工人是人， 有需求且需 要激励；高 效率的工作 来自于好的 人际关系
• 重检查——发通知，落实到人后， 第二天在会前30分钟提醒与会者参 会，确定有没有变动，对临时有急 事不能参加会议的人，立即汇报给 总经理，保证总经理在会前知悉缺 席情况，也给总经理确定缺席的人 是否必须参加会议留下时间。
四段秘书的做法：
• 勤准备——发通知，落实到 人，会前通知后，去测试可 能用到的投影、电脑等工具 是否工作正常，并在会议室 门上贴上小条：此会议室明 天几点到几点有会议。
管理者的八大错误：
• 急于行动，疏于计划 • 目标模糊，计划不周 • 只顾做事，不重绩效 • 忽视过程，控制不力 • 缺乏训练，自然淘汰 • 效能低下，急事急办 • 不善协作，沟通障碍 • 归罪于外，推卸责任
管理者的角色
— 将领：领导团队达成任务 — 中间人：组织内沟通桥梁 — 调度：分派工作 — 稽查员：发现问题解决问题 — 朋友：工作伙伴 — 老师：教导部属 — 心理学家：了解部属 — 父母：关心部属 — 啦啦队长：激励部属
如何面对员工
同理心+服务心 兄弟+老师
执行人
执行力 就是
• “执行力” =“贯彻” • “执行力” ——按时按质按量完
成自己的工作任务。
• “执行力”——就是把想法变成行 动，把行动变成结果的能力。
四度执行力
1.速度 2.尺度 3.力度 4.态度
• 谁来执行? • 和谁合作执行? • 什么时间之前执行? • 执行结果? • 细节决定成败!
• 感性（右脑） • 产生变化和运动 • 建立远景和制定策略 • 人员匹配和交流 • 激励和鼓励 • 思想 • 长远远景 • 方向 • 做对的事情
领导风格
球星——队长——教练 技术——管理——领导
• 镜子 • 指南针 • 催化剂
教练COACH精神
• Convinction-driven(坚定的信念) • Overlearning（精益求精） • Audible-ready（随机应变） • Consistency（坚持） • Honesty-based(诚实)
——英国哲学家赫胥黎
角色的概念
• 角色指的是在一个社会单元中，人们对于 占据特定位置的个体所期望的一套行为模 式。在群体中，个体由于自己所处的位置 而被期望承担某种社会角色。
• 人生就象一场戏。 • 我们都在扮演自己的角色。
管理角色的 四种误区及应对
• 民意代表 • 同情者 • 只代表个人意见 • 领主意识
一、结果化
门从哪开，人从哪里走
有没有听到过？
• “为什么我拼命工作，领导却总是不满意？” • “为什么我辛苦了那么多年，公司对我的评价
却是只有苦劳，没有功劳？” • “为什么我每天工作忙得不可开交，却看不到
工作成绩，看不到自己的成长，没有成就感？” • “我已经按要求做了……” • “我已经尽最大努力了……”
蜕变之舞 ——从专业人到管理者
人道 法生 地一 地一 法生 天二 天二 法生 道三 道三 法生 自万 然物
一、课程背景
西点军校毕业考试题
假如你是军校的高级将领，两天后就是学校的毕业 庆典，上级命令你两天内在学校的广场上树立起一个 旗杆在庆典时使用。上级允许你调动的资源是：
一个班的兵力，从班长到普通士兵的种族、经历 背景、能力情况等等都有详细资料供你做决策。你有 足够的旗杆、旗帜、绳子、滑轮，锤子、镐头、铁锹 等工具和标准要求；要求你两天内最快最好的完成此 任务，问你会怎么办？
企业整体是 一个系统， 具有人、组 织、结构、 技术和环境 等因素。
唯一不变 的就是变
•没有最好的，只有最合适的管理。管理无定式。
领导者
管理者的变化
传统的管理 ——管理科学
• 刚性的 • 严格的 • 有客观规律 • 针对事的结果 • 可学习模仿
现代管理 ——领导艺术
• 柔性的 • 弹性的 • 要因人而异 • 针对人的心理 • 要领悟意会
七段秘书的做法：
• 发记录——会后整理好会议 记录（录音）给总经理，然 后请求总经理是否发给参加 会议的人员，或者其他人员。
八段秘书的做法：
• 定责任——将会议上确定的各项任 务，一对一地落实到相关责任人， 然后经当事人确认后，形成书面备 忘录，交给总经理与当事人一人一 份，并定期跟踪各项任务的完成情 况，并及时汇报总经理。
总经理要秘书安排会议
[任务]
总经理要求秘 书安排次日上午 九点开一个会议。
一段秘书的做法：
• 发通知——用电子邮件或 在黑板上发个会议通知， 然后准备相关会议用品， 并参加会议。
二段秘书的做法：
• 抓落实——发通知后， 再打一通电话与参会的 人确认，确保每个人被 及时通知到。
三段秘书的做法：
九段秘书的做法？
三、标准化
人人一致不走样
• 复杂的问题简单化 • 简单化的东西量化 • 量化的东西流程化 • 流程化的东西制度化
四、信息化
管理就是沟通
沟通的定义
沟通是：信息凭借一定符号载体，在个人或 群体间从发送者到接受者进行传递，并获取理解 的过程。
• 所谓沟通就是同步； • 每个人都有他独特的地方； • 而与人交际则要求他与别人一致。
在当今的商业社会，传统 的对待职业的态度，已越来越 不适应了，只有忠诚远远不够。 那些事事待命而行，满足于完 成交付给自己的任务的员工， 将会越来越力不从心。那些能 自己管理自己、自己领导自己 的员工，才是企业真正想要寻 找的人。
事实上，每一位雇主心中 都对员工有一种最强烈的期望， 那就是：不要只做我告诉你的 事，要运用你的判断和努力， 为公司的利益和发展，去主动 做需要做的事。
• ……
上级目标
分解（职责）
具体步骤
部属目标
分解（职责）
具体步骤
下级目标
S-M-A-R-T目标管理
• Specific-具体的 • Measurable-量化的 • Attainable-可达成的 • Realistic-现实的 • TimePhased-时间限制
二、流程化
复杂的问题简单化 简单化的东西量化 量化的东西流程化 流程化的东西制度化
好态度≠好结果
没错误发生≠好结果
完成任务≠结果！
任务是一个执行假象，是因为我们绝大 多数的人在实际工作中，当你以为你自己 是在执行的时候，其实是在完成任务，而 不是执行，因为你没有结果！
我们要懂得一个基本道理：对结果负 责，是对我们工作的价值负责；而对任务 负责，是对工作的程序负责。
——姜汝祥
• 开会是任务，讨论出结论才是结果； • 写策划是任务，落实到执行才是结果； • 推销是任务，把产品卖出去才是结果； • 服务是任务，客户满意才是结果； • 考试是任务，通过才是结果； • 睡觉是任务，睡着才是结果；
管理的定义
• 管理朴实的说法：管理就是通过其他人的努力， 去完成自己的工作目标。
• 概括来讲，管理就是运用各种资源去实现企业 目标的一个过程。而“运用“的含义则是获取、 调度、利用和开发。
• 管理的核心：寻求在同等资源条件下的效率和 效益最大化
• 管理的关键：管人 • 管理的目的：安人和成事
管理的五项功能
管理者的角色分类
人际关系
信息传递
决策制定
1．管事人
1．倾听者
1．混乱驾御者
2．领导者
2．传播者
2．资源分配者
3．执行人
3．发言人
3．稽查员
领导——带人 管理——用人 执行——做人
概念能力 管理能力 技术能力
高层 中层 基层
战略 战术 战斗
管事人
现代企业管理的由来
1841年10月5日，美国西部铁路公司的铁路 上发生了两车对撞事故，造成2人死亡、17人受 伤的惨剧。正是这场灾难标志了新的管理时代的 开始。
领导与管理
Leadership
领导
Management
管理
领导是管理的一个方面、属于管理活动的范畴 领导是高层次的管理； 领导是战略性的管理； 领导是“超脱”的管理； 不能把领导者与管理者混为一谈。
管理和领导的区别
• 理性（左脑） • 产生秩序形成一致 • 计划和预算 • 组织和人事 • 控制和解决问题 • 行为 • 短期目标 • 方法 • 把事情做对
执行力四要素
• 知道执行什么——标准 • 有没有执行——监督 • 喜欢执行——士气 • 执行要有结果——奖罚
检验执行力的唯一标准
检验执行力的 唯一标准是—— 目标、任务、计 划、指令是否有 效完成，是否达 到预期结果
三百度文库打造团队
如何打造职业化团队
• 结果化——战略方向、任务目标、操作指令简单明了 • 流程化——经常重复的例行工作制定成规范化的作业流程 • 标准化——知道执行什么，人人一致不走样 • 信息化——加强沟通增进了解 • 操作化——选对人培养人 • 责任化——严明的奖罚机制 • 查核化——检验有没有执行，价值创造、评价、分配、KPI • 竞赛化——物竞天择、优胜劣汰、剩者为王
——卡耐基
人为什么要沟通？
同流才能交流，交流才会交心，交心才有交易 沟通根本的目的是为了相处。
四大目的： 1. 说明事物； 2. 表达感情； 3. 建立关系； 4. 进行企图。
沟通三要诀
精确、简单、 标准化
仔细倾听、反 馈、重复确认
五段秘书的做法：
• 细准备——发通知，落实到人，会前 通知，也测试了设备，还先了解这个 会议的性质是会？总裁的议题是什么？ 然后给与会者发去过去与这个议题相 关的资料，供他们参考（领导通常都 是很健忘的，否则就不会经常对过去 一些决定了的事，或者记不清的事争 吵）。
六段秘书的做法：
• 做记录——发通知，落实到 人，会前通知，测试了设备， 也提供了相关会议资料，还 在会议过程中详细做好会议 记录（在得到允许的情况下， 做一个录音备份）。
工业时代的来临，最开始主要体现在机器设备的使 用上，工厂只有生产人员，却没有专职的管理人员。比如 火车公司，只有司机，只有扳道工，只有锅炉工，但没有 专业的管理人员来安排他们的工作。
现代企业管理源于军队管理
两辆火车相撞事故引起了很大反响，当时派去调查 这一事件的乔治.惠斯勒少校建议：
1. 中央办公室由“经理”负责运营 2. 将各类工作进行不同的功能区分 3. 有一个清楚而权威的“统一命令链”来发号施令 4. 沟通和报告的联络路径清楚 5. 从上层到下层，每个人的职责都有清楚的描述
4
千军易得,一将难求
“失去了一个优秀的 骨干，得到了一个平庸 的经理。”
—这是很多企业老总在将骨干
员工提升到管理岗位后所面临的尴尬
专业技术人员向管理转型的障碍
• 强将手下无弱兵 • 不打无准备之仗 • 亲力亲为 • 追求技术完美
二、管理者角色认知
我是谁？
“世界上只有一个重要 的问题，那就是：我是谁， 我能做些什么？”
[案例]
领导让小王去买书，小王先 到了A书店，书店老板说：“刚 卖完。”之后小王又去了B书店， 营业员说已经去进货了，要隔几 天才有。小王有去了C书店，这 家书店根本没进过这本书。快到 中午了，小王只好回公司，见到 领导后小王说：“跑了三家书店， 快累死了，都没有。”
领导看着满头大汗的小王， 欲言又止……
未来，领导将取 代管理！要领导， 而不是管理。
——杰克•韦尔奇
领导的定义
领导是一种影响力、是对人们施加影响 的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地 为实现组织或群体的目标而努力。
领导就是领袖加导师。 领导力就是吸引追随者的能力。 领导过程就是将追随者培养为领导者。
管理者到领导者的职能转变
——从管“事”到管“人” ——从“理性”到“感性” ——从“被动”到“主动” ——从“策略者”到“远景者” ——从“指挥者”到“感召者 ” ——从系统的“构建者”到“变革者”
管理者的由来
企业需要特殊的人群存在，这类人不从事生 产，不从事业务，他们的工作就是通过安排其他 人的工作，使整个组织的运行更加安全、高效。
这就是“管理”最基本的含义，即通过安排 别人的工作使组织活动完成得更有效。而所谓管 理者，不过就是指这些不从事具体生产与业务， 其主要工作就是安排其他人的工作的人员。
计划
控制
协调
组织
指令
管人到理事动作分解
• 事前——防患（制度） • 事中——控制（身先士卒，过程追踪） • 事后——总结（点评赏罚）
有计划才不忙 有原则才不乱 有能力才不烦 有人才才不乱
管理理论的发展
科学管理 人际关系 系统理论 权变理论
工人就是 机器，改 善工作流 程就可以 提高工作 效率
工人是人， 有需求且需 要激励；高 效率的工作 来自于好的 人际关系
• 重检查——发通知，落实到人后， 第二天在会前30分钟提醒与会者参 会，确定有没有变动，对临时有急 事不能参加会议的人，立即汇报给 总经理，保证总经理在会前知悉缺 席情况，也给总经理确定缺席的人 是否必须参加会议留下时间。
四段秘书的做法：
• 勤准备——发通知，落实到 人，会前通知后，去测试可 能用到的投影、电脑等工具 是否工作正常，并在会议室 门上贴上小条：此会议室明 天几点到几点有会议。
管理者的八大错误：
• 急于行动，疏于计划 • 目标模糊，计划不周 • 只顾做事，不重绩效 • 忽视过程，控制不力 • 缺乏训练，自然淘汰 • 效能低下，急事急办 • 不善协作，沟通障碍 • 归罪于外，推卸责任
管理者的角色
— 将领：领导团队达成任务 — 中间人：组织内沟通桥梁 — 调度：分派工作 — 稽查员：发现问题解决问题 — 朋友：工作伙伴 — 老师：教导部属 — 心理学家：了解部属 — 父母：关心部属 — 啦啦队长：激励部属
如何面对员工
同理心+服务心 兄弟+老师
执行人
执行力 就是
• “执行力” =“贯彻” • “执行力” ——按时按质按量完
成自己的工作任务。
• “执行力”——就是把想法变成行 动，把行动变成结果的能力。
四度执行力
1.速度 2.尺度 3.力度 4.态度
• 谁来执行? • 和谁合作执行? • 什么时间之前执行? • 执行结果? • 细节决定成败!
• 感性（右脑） • 产生变化和运动 • 建立远景和制定策略 • 人员匹配和交流 • 激励和鼓励 • 思想 • 长远远景 • 方向 • 做对的事情
领导风格
球星——队长——教练 技术——管理——领导
• 镜子 • 指南针 • 催化剂
教练COACH精神
• Convinction-driven(坚定的信念) • Overlearning（精益求精） • Audible-ready（随机应变） • Consistency（坚持） • Honesty-based(诚实)
——英国哲学家赫胥黎
角色的概念
• 角色指的是在一个社会单元中，人们对于 占据特定位置的个体所期望的一套行为模 式。在群体中，个体由于自己所处的位置 而被期望承担某种社会角色。
• 人生就象一场戏。 • 我们都在扮演自己的角色。
管理角色的 四种误区及应对
• 民意代表 • 同情者 • 只代表个人意见 • 领主意识
一、结果化
门从哪开，人从哪里走
有没有听到过？
• “为什么我拼命工作，领导却总是不满意？” • “为什么我辛苦了那么多年，公司对我的评价
却是只有苦劳，没有功劳？” • “为什么我每天工作忙得不可开交，却看不到
工作成绩，看不到自己的成长，没有成就感？” • “我已经按要求做了……” • “我已经尽最大努力了……”
蜕变之舞 ——从专业人到管理者
人道 法生 地一 地一 法生 天二 天二 法生 道三 道三 法生 自万 然物
一、课程背景
西点军校毕业考试题
假如你是军校的高级将领，两天后就是学校的毕业 庆典，上级命令你两天内在学校的广场上树立起一个 旗杆在庆典时使用。上级允许你调动的资源是：
一个班的兵力，从班长到普通士兵的种族、经历 背景、能力情况等等都有详细资料供你做决策。你有 足够的旗杆、旗帜、绳子、滑轮，锤子、镐头、铁锹 等工具和标准要求；要求你两天内最快最好的完成此 任务，问你会怎么办？
企业整体是 一个系统， 具有人、组 织、结构、 技术和环境 等因素。
唯一不变 的就是变
•没有最好的，只有最合适的管理。管理无定式。
领导者
管理者的变化
传统的管理 ——管理科学
• 刚性的 • 严格的 • 有客观规律 • 针对事的结果 • 可学习模仿
现代管理 ——领导艺术
• 柔性的 • 弹性的 • 要因人而异 • 针对人的心理 • 要领悟意会
七段秘书的做法：
• 发记录——会后整理好会议 记录（录音）给总经理，然 后请求总经理是否发给参加 会议的人员，或者其他人员。
八段秘书的做法：
• 定责任——将会议上确定的各项任 务，一对一地落实到相关责任人， 然后经当事人确认后，形成书面备 忘录，交给总经理与当事人一人一 份，并定期跟踪各项任务的完成情 况，并及时汇报总经理。
总经理要秘书安排会议
[任务]
总经理要求秘 书安排次日上午 九点开一个会议。
一段秘书的做法：
• 发通知——用电子邮件或 在黑板上发个会议通知， 然后准备相关会议用品， 并参加会议。
二段秘书的做法：
• 抓落实——发通知后， 再打一通电话与参会的 人确认，确保每个人被 及时通知到。
三段秘书的做法：
九段秘书的做法？
三、标准化
人人一致不走样
• 复杂的问题简单化 • 简单化的东西量化 • 量化的东西流程化 • 流程化的东西制度化
四、信息化
管理就是沟通
沟通的定义
沟通是：信息凭借一定符号载体，在个人或 群体间从发送者到接受者进行传递，并获取理解 的过程。
• 所谓沟通就是同步； • 每个人都有他独特的地方； • 而与人交际则要求他与别人一致。
在当今的商业社会，传统 的对待职业的态度，已越来越 不适应了，只有忠诚远远不够。 那些事事待命而行，满足于完 成交付给自己的任务的员工， 将会越来越力不从心。那些能 自己管理自己、自己领导自己 的员工，才是企业真正想要寻 找的人。
事实上，每一位雇主心中 都对员工有一种最强烈的期望， 那就是：不要只做我告诉你的 事，要运用你的判断和努力， 为公司的利益和发展，去主动 做需要做的事。
• ……
上级目标
分解（职责）
具体步骤
部属目标
分解（职责）
具体步骤
下级目标
S-M-A-R-T目标管理
• Specific-具体的 • Measurable-量化的 • Attainable-可达成的 • Realistic-现实的 • TimePhased-时间限制
二、流程化
复杂的问题简单化 简单化的东西量化 量化的东西流程化 流程化的东西制度化
好态度≠好结果
没错误发生≠好结果
完成任务≠结果！
任务是一个执行假象，是因为我们绝大 多数的人在实际工作中，当你以为你自己 是在执行的时候，其实是在完成任务，而 不是执行，因为你没有结果！
我们要懂得一个基本道理：对结果负 责，是对我们工作的价值负责；而对任务 负责，是对工作的程序负责。
——姜汝祥
• 开会是任务，讨论出结论才是结果； • 写策划是任务，落实到执行才是结果； • 推销是任务，把产品卖出去才是结果； • 服务是任务，客户满意才是结果； • 考试是任务，通过才是结果； • 睡觉是任务，睡着才是结果；
管理的定义
• 管理朴实的说法：管理就是通过其他人的努力， 去完成自己的工作目标。
• 概括来讲，管理就是运用各种资源去实现企业 目标的一个过程。而“运用“的含义则是获取、 调度、利用和开发。
• 管理的核心：寻求在同等资源条件下的效率和 效益最大化
• 管理的关键：管人 • 管理的目的：安人和成事
管理的五项功能
管理者的角色分类
人际关系
信息传递
决策制定
1．管事人
1．倾听者
1．混乱驾御者
2．领导者
2．传播者
2．资源分配者
3．执行人
3．发言人
3．稽查员
领导——带人 管理——用人 执行——做人
概念能力 管理能力 技术能力
高层 中层 基层
战略 战术 战斗
管事人
现代企业管理的由来
1841年10月5日，美国西部铁路公司的铁路 上发生了两车对撞事故，造成2人死亡、17人受 伤的惨剧。正是这场灾难标志了新的管理时代的 开始。
领导与管理
Leadership
领导
Management
管理
领导是管理的一个方面、属于管理活动的范畴 领导是高层次的管理； 领导是战略性的管理； 领导是“超脱”的管理； 不能把领导者与管理者混为一谈。
管理和领导的区别
• 理性（左脑） • 产生秩序形成一致 • 计划和预算 • 组织和人事 • 控制和解决问题 • 行为 • 短期目标 • 方法 • 把事情做对
执行力四要素
• 知道执行什么——标准 • 有没有执行——监督 • 喜欢执行——士气 • 执行要有结果——奖罚
检验执行力的唯一标准
检验执行力的 唯一标准是—— 目标、任务、计 划、指令是否有 效完成，是否达 到预期结果
三百度文库打造团队
如何打造职业化团队
• 结果化——战略方向、任务目标、操作指令简单明了 • 流程化——经常重复的例行工作制定成规范化的作业流程 • 标准化——知道执行什么，人人一致不走样 • 信息化——加强沟通增进了解 • 操作化——选对人培养人 • 责任化——严明的奖罚机制 • 查核化——检验有没有执行，价值创造、评价、分配、KPI • 竞赛化——物竞天择、优胜劣汰、剩者为王
——卡耐基
人为什么要沟通？
同流才能交流，交流才会交心，交心才有交易 沟通根本的目的是为了相处。
四大目的： 1. 说明事物； 2. 表达感情； 3. 建立关系； 4. 进行企图。
沟通三要诀
精确、简单、 标准化
仔细倾听、反 馈、重复确认
五段秘书的做法：
• 细准备——发通知，落实到人，会前 通知，也测试了设备，还先了解这个 会议的性质是会？总裁的议题是什么？ 然后给与会者发去过去与这个议题相 关的资料，供他们参考（领导通常都 是很健忘的，否则就不会经常对过去 一些决定了的事，或者记不清的事争 吵）。
六段秘书的做法：
• 做记录——发通知，落实到 人，会前通知，测试了设备， 也提供了相关会议资料，还 在会议过程中详细做好会议 记录（在得到允许的情况下， 做一个录音备份）。
工业时代的来临，最开始主要体现在机器设备的使 用上，工厂只有生产人员，却没有专职的管理人员。比如 火车公司，只有司机，只有扳道工，只有锅炉工，但没有 专业的管理人员来安排他们的工作。
现代企业管理源于军队管理
两辆火车相撞事故引起了很大反响，当时派去调查 这一事件的乔治.惠斯勒少校建议：
1. 中央办公室由“经理”负责运营 2. 将各类工作进行不同的功能区分 3. 有一个清楚而权威的“统一命令链”来发号施令 4. 沟通和报告的联络路径清楚 5. 从上层到下层，每个人的职责都有清楚的描述
4
千军易得,一将难求
“失去了一个优秀的 骨干，得到了一个平庸 的经理。”
—这是很多企业老总在将骨干
员工提升到管理岗位后所面临的尴尬
专业技术人员向管理转型的障碍
• 强将手下无弱兵 • 不打无准备之仗 • 亲力亲为 • 追求技术完美
二、管理者角色认知
我是谁？
“世界上只有一个重要 的问题，那就是：我是谁， 我能做些什么？”
[案例]
领导让小王去买书，小王先 到了A书店，书店老板说：“刚 卖完。”之后小王又去了B书店， 营业员说已经去进货了，要隔几 天才有。小王有去了C书店，这 家书店根本没进过这本书。快到 中午了，小王只好回公司，见到 领导后小王说：“跑了三家书店， 快累死了，都没有。”
领导看着满头大汗的小王， 欲言又止……
未来，领导将取 代管理！要领导， 而不是管理。
——杰克•韦尔奇
领导的定义
领导是一种影响力、是对人们施加影响 的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地 为实现组织或群体的目标而努力。
领导就是领袖加导师。 领导力就是吸引追随者的能力。 领导过程就是将追随者培养为领导者。
管理者到领导者的职能转变
——从管“事”到管“人” ——从“理性”到“感性” ——从“被动”到“主动” ——从“策略者”到“远景者” ——从“指挥者”到“感召者 ” ——从系统的“构建者”到“变革者”