战略管理的性质和原则

权力结构 分 权 分 散 ESO 战略模式 的选择 稳 定 战略模式 (战略的推动力) 先 导 反 应 探 索 创 造
四、企业战略管理的概念、特点和原则
（一）企业战略管理的概念 几种有影响的看法： 1、企业战略管理是指将企业的日常业务决策同长期决 策相结合而形成的一系列经营管理业务。 2、企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境 和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实并 使企业使命最终得以实现的一个动态过程。 3、企业战略管理是决定企业长期表现的一系列重大管 理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控 制。 4、企业战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略 的活动，以实现企业的宗旨和目标。 5、企业战略管理是企业在处理自身与环境关系过程中 实现其宗旨的过程。
战略管理意义上的事业部战略侧重点在于： 1、如何贯彻企业使命； 2、事业发展的机会与威胁分析； 3、事业发展的内在条件分析； 4、事业发展的总体目标和要求； 5、确定事业战略的战略重点、战略阶段和主要 战略措施。 公司战略与事业部战略的根本不同，在于公司 战略要统筹规划多个战略业务的选择、发展、维 持或放弃，而事业部战略只就本事业部从事的某 一战略业务进行具体规划。事业部战略要在公司 战略的指导和要求下进行。
组织的开放性
职能组织 控制目标管理 财务比率分析 规律性的领导 生产活动 为中心 改进产品 推销 财务监督 接受最少限度 的变化 指向最小 的风险 随风转、 无怨言 生产、财务监 督部门偏好
多国细胞组织 战略计划 概要预测 企业家性的、 天才的 企业家机能 中心 技术改造 新市场概念 为发展而筹集 资金 接受不连续 的变化 风险和利益 交替换位 不要错过 的机会 产品——市场 开发，多种经 营部门偏好
稳定型 大 环 境 的 湍 流 预测不可能 性、新奇 性、必要的 反映速度、 环境和组织 结合的强度 以现有能力 可以适应 可以慢 弱 战 略 模 式 产品——市场 在原有产 品——市场 上踏步不前 在市场上 保全寿命 原有模式 反复指向过去 职能组织 组 织 （ 为 环 境 服 务 的 组 织 E S O ） 最高经营者 的能力 手工业式 作业研究 保护者的领导 生产活动 为中心 改进工艺 各部门能力 产品流通 会计 不接受变化 回避风险 的性格 文化修养 不要欣起风波 生产、会计部 门偏好
２、企业战略（续） 安索夫（H.I.Ansoff）：企业战略是贯穿于企业经营于产 品和市场之间的一条共同经营主线，其决定着企业目前所 从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。这条共同 经营主线由四个要素构成:(1)产品与市场范围，是指企业 计划所生产的产品和竞争所在的市场；(2)增长向量，是指 企业计划对其产品——市场范围进行变动的方向；(3)竞争 优势，是指那些可以使企业处于强有力竞争地位的产品和 市场的特性；(4)协同作用，是指企业内部联合协作可以达 到的效果，即1＋1》2的效果。 明茨伯格（H.Mintzberg）：企业战略是由五种规范的定 义阐明的，即计划（Plan）、计策（Ploy）、模式 （Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective）构成。 值得强调的是，企业战略仍只要一个，这五个定义只不过 是从不同角度对战略加以阐述。
注：数据引自《中国统计年鉴》（2005，2006）、《2006年建筑业 企业生 产情况统计快报》、《国民经济和社会发展统计公报》。
2003～2006年固定资产投资、建筑业总产值、建筑业增 加值等指标增速
年份
固定资产 建筑业总 建筑业增加 建筑业利润 建筑业税金 建筑业劳 投资增速 产值增速 值增速 总额增速 总额增速 动生产率 （%） （%） （%） （%） （%） 增速 27.7 26.8 26 24 24.6 25.7 19.1 18.6 11.9 8.1 11.9 12.4 40.4 38.4 26.1 18.1 26.6 23.4 23.9 21.1 13.8 24.5 8.7 10.8
开拓新市场， 创制新产品 采用新的 市场概念 创造新方案， 面向未来 项目管理 冒风险经营 战略意向分析 创造性的、 天才的 企业家机能 中心 开发新技术 冒风险 的性业务 风险管理 接受未知 的变化 爱冒风险 的性格 创造未来 研究部门冒险 单位偏好
市场活动
扩大市场 占有率 预测可能延续 现状的新方案 事业部制组织 长期计划 运筹学 发展方向的形 成鼓励 市场中心 新产品新工艺 促进销售 与广告 财务计划 渐渐地 接受变化 指向熟悉 的风险 瞻望未来 市场、计划部 门偏好
从企业战略管理的角度来看，公司战略的侧重 点表现在以下三个方面： 1、企业使命的确定。即企业最适合于从事哪 些业务领域，为哪些消费者服务，企业向何种经 营领域发展。 2、战略事业单位(SBU)的划分及战略事业的发 展规划。如开发新业务的时机与方式；现有企业 放弃、维持或者扩展的安排；以及进行这种调整 的深度和速度。 3、关键的战略事业单位(SBU)的战略目标。
职能战略的侧重点在于：
1、如何贯彻事业发展的总体目标。 2、职能目标的论证及其细分化。如发展目标 （规模、生产能力等）；主导产品与品种目标； 质量目标；技术进步目标；市场目标（市场占有 率及其增长率）；职工素质目标；管理现代化目 标；效益目标（利润率及竞争能力综合指数）。 3、确定职能战略的战略重点、战略阶段和主 要战略措施。 4、战略实施中的风险分析和应变能力分析。
3、企业战略的特征
• • • • • • • • • • 企业战略具有总体性（全局性） 企业战略具有长远性 企业战略具有指导性 企业战略具有现实性 企业战略具有竞争性 企业战略具有风险性 企业战略具有创新性 企业战略具有稳定性 企业战略必须与企业管理模式相适应 企业战略与战术、策略、方法、手段相适应
成本领先战略 差异化战略 集中化战略 用户一体化战略 系统一体化战略 竞争性战略
指 导 指 导 实 现
指 导
职能战略 市场开拓战略
产品开拓战略 定价开拓战略 区域市场开拓战略 公共关系开拓战略 跨国经营战略 导向 支撑
空间 延伸
支撑战略 人力资源战略 资本运营战略 技术创新战略 品牌战略
企业战略管理体系
反应型
先导型
探索型
创造型 小
稍微调整 现有能力
扩大现有 能力
重新配备 能力
开发新能力 快 强
向有联系的 向最邻近的产 产品——市 品和市场扩张 场发展 保持市场 占有率
部分修改原有模 式，指向过去
向海外市场 发展，采用 新产品
采用新的市场概 念（以满足顾客 需求为宗旨） 重新配合原有模 式，面向未来
2、企业战略 安德鲁斯（K.Andrews）：企业总体战略是一种决策模 式，决定和揭示企业的目的与目标，提出达到这些目标 的重大方针和计划。确定企业应该从事的经营业务，明 确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对 员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。 魁因（J.B.Quinn）：战略是一种模式或计划，它将一 个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成 一个紧密的整体。一个制定完善的战略有助于企业组织 根据自己的内部能力与弱点、环境的预期变化，以及竞 争对手可能采取的行动而合理地配置自己的资源。
（二）企业战略的层次体系
战略内容 应该做什么业 务和怎样去发 展这些业务 战略层次
公司
公司级战略
怎样在特定产 品/市场上实 现可持续竞争 优势 这样具体操 作实施上述 两层次战略, 以有效实现 战略意图
事业部1
事业部2
事业部3
事业级战略
生产
营销
财务
研究开发
人事
职能级战略
企业战略管理层次
稳定型战略 企业总体战略 增长型战略 紧缩型战略 混合型战略
魁因认为战略应包括以下内容： 1．有效的正式战略包括三个基本因素：①可 以达到的最主要的目的(或目标)；②指导或约束 经营活动的重要政策；③可以在一定条件下实现 预定目标的主要活动程序或项目。 2．有效的战略是围绕着重要的战略概念与推 动力而制定的。 3．战略不仅要处理不可预见的事件，也要处 理不可知的事件。 4．在大型组织里管理层次较多，每一个有自 己职权的层次都应有自己的战略。
2003 2004 2005 2006
wenku.baidu.com
注：数据引自《中国统计年鉴》（2004，2006）、《2006年建筑业企业生产情况 统计快报》、《国民经济和社会发展统计公报》。
３、竞争优势 它说明企业某一产品的市场组合与众不 同的特殊属性，凭借这种属性可以给企业 带来强有力的竞争地位。
成本领先 竞 争 优 势
二、企业战略的构成要素
１、产品与市场范围 它说明企业属于什么特定行业和领域，企业在所处行 业中产品与市场的地位是否占有优势。 ２、增长向量（成长向量） 它说明企业从现有产品与市场范围向未来产品与市场 范围移动的方向，即企业经营方向。
表 2.2 企业增长向量矩阵 产 使 命 现有使命 新使命 品 现有产品 市场渗透 市场开发 新产品 产品开发 多种经营
• 环境——组织——战略相互适应模式
ESO成员的各种特性 能 稳 定 反 应 先 导 力 探 索 创 造 战略领导 战略 决策 战略 实施 ESO 经营成果 预测的选择 相互作用 ESO总体的战略选择 稳 定 环境的湍流 反 应 先 导 探 索 创 造
组织的开放性 稳 定 反 应 先 导 探 索 创 造 ESO 期望经营成果 (目的的形成) 文化修养 稳 定 反 应 先 导 探 索 创 造 专 制 目的(渴望) 稳 定 反 应 先 导 探 索 创 造
成功企业
集中一点
别具一格
４、协同作用 它说明一种联合作用的效果。
作 协 同
长
用
向 市
与
量 围
增
场 范
品 产
竞争优势 企业 战略 获利能力的保证 获利能力的范围 要素 意义
获利能力范围的扩展方向
总体获利能力的潜力挖掘
三、环境—战略—组织
• 企业战略理论的基本架构是由环境、战略模式 和组织三者构成的。这三个要素协调一致并相 互适应时，企业战略才会成功地提高企业的效 益。 • 环境—战略—组织的相互关系模型 安索夫把环境、战略模式和组织的组合分成稳 定型、反应型、先导型、探索型、创造型五种 类型。安索夫的基本构想是：在环境、战略模 式和组织三个要素一致时，企业的效益就能提 高，反之，则降低效益。
第二章 战略管理的性质与原则
一、企业战略的内涵
1、战略 战略一词，原为军事用语。顾名思义，战略就是作战的谋略。 《辞海》：军事名词。对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对 双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面， 规定军事力量的准备和运用。 《中国大百科全书》：战略是指导战争全局的方略。即战争指 导者为达到战争的政治目的，依据战争规律所制定和采取的准备 和实施战争的方针、政策和方法。 《韦氏新国际英语大词典》：军事指挥者克敌制胜的科学与艺 术。 《简明不列颠百科全书》：在战争中利用军事手段达到战争目 的的科学和艺术。 随着人类社会实践的发展，战略一词后来被人们广泛地用于军 事以外的领域，人们又逐渐赋予战略一词以新的含义。因此，将 战略思想运用于企业经营管理之中，就产生了企业战略这些一概 念。
2003～2006年建筑业企业主要经济指标
年份 建筑业企业个数（个） 建筑业总产值（亿元） 建筑业增加值（亿元） 利润总额（亿元） 税金总额（亿元） 劳动生产率（按总产值计） （元∕人） 产值利润率（%） 产值利税率（%） 2003 48688 23083.87 8181.2 519.87 758.65 86666 2.3 5.5 2004 59018 29021.45 9572.1 719.25 936.19 107942 2.5 5.7 2005 58750 34552.10 10018 906.66 1159.79 117317 2.6 6.0 2006 56717 40975.46 11653 1071 1404 130015 2.6 6.0
• 由以上几种关于企业战略管理的见解可以看出， 战略管理是一种不同于传统职能管理的崭新管 理思想和管理方式。这种管理方式的基本内容 是：指导企业全部活动的是企业战略，全部管 理活动的重点是制定战略和实施战略。而制定 战略和实施战略的关键是对企业内外环境条件 进行分析评估，并在此基础上确定企业的战略 目标，并使三者之间形成动态平衡。所以说， 企业战略管理的任务就在于通过企业战略的制 定与实施，在保持这种动态平衡下，实现企业 的战略目标和企业使命。