医院岗位管理与绩效考核
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医院岗位管理与绩效考核
人力资源
字面意思: 人的力量是资源。 规范概念：人力资源是指在劳动生产过 程中，可以直接投入的体力、智力、心力总 和及其形成的基础素质，包括知识、技能、 经验、品性与态度等身心素质。
人力资源管理
人力资源管理是从经济学的角度来指导 和进行人事管理活动，是在经济学与人本思想 的指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管 理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用 ，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织 目标实现与成员发展的最大化。
医院人力资源管理的发展阶段
第一阶段：“出入院阶段” 办理员工进出手续。 考勤、发工资、管理档案。 人事部门被视为政治部门。
医院人力资源管理的发展阶段
第二阶段：“诊断治疗阶段” 对人力需求进行分析,根据需求配置人力资源
。 注重对人的行为的分析,并有针对性地采取管
理措施。 意识到人的问题是关键问题。 人力资源部门被视为重要的管理部门。
市场经济时代——岗位管理
岗位是医院的一个细胞。 员工也是医院的一个细胞。 一个员工只有匹配一个岗位才是有用 的细胞，否则就是变异、功能衰竭甚至 死 亡的细胞，个别可能成为癌细胞。
岗位的基本概念
岗位：是指承担一系列工作职责的任职者所对应的组 织位置，它是医院的基本构成单位，是连接医院与人的基 本单元。它和任职者之间的关系就是“萝卜坑”和“萝卜”的 关系。
岗位分析表结构
医院岗位分析表
基本情况
岗位职责 工作权限
任职资格
岗位 胜任要求
岗位基本情况 2-1
岗位名称
注意名称的统一规范，所填 写的岗位名称要与行政或专业技 术职务相匹配。如：院长、党委 书记、主任、副主任、主任医师 、主管护师、主管药师、护士长 、采购员、干事等
所属部门
医院组织机构设定挂牌的最小 单位。如：办公室、护理部、采 购中心、放射科、骨外科、正骨 科、肛肠科、体检中心等
根据岗位要求及岗位级别 进行必要的基础性培训，如服 务意识和沟通礼仪的培训等； 根据科室具体业务发展需要增 加专业性培训，如临床专业骨 干的技术项目培训、不定时卫 生部门法律法规及政策学习等
应知法律法规与核心制度
•基本法律法规：
由国家、卫生部和所属地区制定颁布的对整体医 疗行业的规范性文件。
如：《中华人民共和国执业医师法》、《中华人 民共和国传染病防治法》、《中华人民共和国药品管 理法》；
岗位分析常用方法
访谈法 观察法 关键事件法
方法简介
参与法 工作日志法 调研分析法
调位的成研调内对分 研 容 岗析 分 为 位法析基职是 表 础 责根 ， 加 、据 由 以 要岗 被 整 求观 条 备 整位 调 合 等察 件 、 理分 查 、 的法 下 工 为析 者 补 描是 ， 作 适的 填 充 述访对行岗 通 环 合内 写 、 信谈象交参 某 地 位工 或 活 料位 过 境 使容，规息与 一 体 要是，流作 工 动 的分观等用需再范。法岗验求访按和日作而方析察信的要以，是位、的谈事讨志笔获法人将息结设分从指的了方法记得。人先论员有记果计析而岗工解法是的有在关录的员拟。岗表形位作和。让形关不工下过就订分，分员式岗影作来程某好关述作后析从析工记位响的，。一的能任就键人而岗以录工被内最反务会事员细位岗访工日作观容后映造对件直致特位谈作常信察、将其成岗法接、征与提日工息人方取绩显位要参全及记作资访纲员法得效著工求与面岗正、的谈进好岗影作常程信坏响有位工 序 息的工的 一作 、 归“事 个作关的 设 纳人件 全键， 面员事或将 的件其其 了”，归 解他即有纳 。对分关岗人类位，员工描最
任职资格
任职资格是对能胜任岗位者所具备特征进行客观 描述，是针对任职者的，通常包括任职者基本特征（包括 学历、专业、执业资格、素质等）、工作经验要求、知识 技能、培训以及可能的特殊要求等内容。通过任职资格的 描述，医院就能够实现人和岗位的合理匹配。
任职资格的确定要基于组织的现实，不能好高骛远 ，而是以医院的发展阶段和所能够雇用到的人员水平为依 据。
岗位胜任要求
基本素质 要求
知识技能 要求
培训要求
为了能够在正常时间内 按要求完成岗位职责任务， 所要求具备的行为方式、风 格与价值观等。如：院领导 应该具备战略思维，有较强 的解析力与决断力，善于时 间管理，有全局意识等
胜任本级别、本岗位所 需要的通用性和专业性的理 论知识和操作技能，包括本 专业的基础知识、基本操作 技能、科研能力等，如打字 员需要熟悉电脑操作、文字 排版与编辑等
社会大众或行业内部要求大家共同遵守的办事规程或行 动准则。 如：医师的十三项核心制度、护理的十四项核心制度，人 力资源部的岗位聘任制度等
《医疗机构管理条例》、《医疗事故处理条例、 《突发公共卫生事件应急条例》、《医疗废物管理条 例》等。
• 专业法律法规： 由国家、卫生部和所属地区制定颁布的，针对特定岗
位、具有明显专业特性的医疗规范性文件。 如 ：针对妇产科的《中华人民共和国母婴保健法》、《
产前诊断技术管理办法》、《新生儿筛查技术规范》、《 计划生育技术服务管理条例》等 • 核心制度：
医院人力资源管理系统----绩效管理
业绩 分析
绩效 管理
绩效 沟通
医院人力资源管理系统----薪酬管理
薪酬 分析
薪酬 管理
薪酬 结构
医院人力资源管理系统----培训管理
需求 分析
培训 管理
实施 培训
医院人力资源管理系统----成长管理
个人 分析
成长 管理
通道 设计
医院岗位描述与岗位评价
医院核心员工的特点
关键职责
以关键职责作为岗位职责范围 的基本构成要素，主要来源于 战略目标的直接分解。职能科 室的指各自的主管范围划分， 如人力资源部的岗位管理、绩 效考核、员工培训等；临床和 医技科室的根据具体职责总结 提取，其中比较普遍的关键职 责有：（医疗、护理、技术） 质量控制、学科建设、医疗/ 护理服务、人才培养、技术改
所需工作权限
坚持责权一致原则
（1）员工拥有的权力与其承担的责任应该对等。所 谓”对等”就是相互一致。不能拥有权力，而不履行其 职责；也不能只要求员工承担责任而不予以授权。
（2）向员工授权是为其履行职责所提供的必要条件 。合理授权是贯彻权责对等原则的一个重要方面，必 须根据员工所承担的责任大小授予其相应权力。员工 者完成任务的好坏，不仅取决于主观努力和其具有的 素质，而且与上级的合理授权有密切的关系。
执业资格指各岗位要求 的基本准入资格，如：临床 的执业医师、执业护士，财 会的会计上岗证等，如果没 有特别要求填写“不限”；职 称要求指岗位对技术技能水 ，如：主治医师要获主治医 师及以上职称
指在晋升本岗位前需求 在下一级岗位积累的最低工 作经验要求，以及在本岗位 任职是否需要一定的管理经 验，如：妇科主任需要具备 五年以上的妇科主治医师经 验和一定的管理经验
的过程。岗位分析最核心的内容包括岗位职责
描述和任职资格两大部分内容。
医院为什么进行岗位分析
岗位分析是现代人力资源管理所有职能，即人力资源获取、整合 、保持与激励、控制与调整、开发等职能工作的基础和前提，只有做 好了岗位分析与设计工作，医院才能据此有效完成以下具体现代人力 资源管理工作： （1）制定医院人力资源规划； （2）设计、制定高效运行的医院组织结构； （3）核定人力资源成本，并提出相关的管理决策； （4）让医院及所有员工明确各自的工作职责和工作范围； （5）制定考核标准及方案，科学开展绩效考核工作； （6）设计出公平合理的薪酬福利及奖励制度方案； （7）组织有效招聘、选拔、使用所需要的人员； （8）制定合理的员工培训、发展规划； （9）为员工提供科学的职业生涯发展咨询； （10）提供开展人力资源管理自我诊断的科学依据。
进、团队管理等 .
分项职责
每一项关键职责分解为由若干 项重要任务组成的独立组件， 即分项职责：有具体明确的任 务对象，以及动作所导致的结 果。如：人力资源部主任的有 人力资源规划关键职责，而其 分项职责之一是负责组织制定 人力资源战略和人力资源规划 ，保证为医院的发展战略提供 有效的人力资源支持
描述岗位职责常用的动词
如：医院目前所能够雇用到的护理人员也就只能是 大专毕业生，那就不要非将护理职位的任职资格条件设定 为本科。等医院发展到一定阶段，有实力同时也有可能普 遍雇用到本科毕业生来从事护理工作时，再调整任职资格 条件要求即可。
学历与专业 背景
执业资格 要求
工作经验 要求
学历：胜任此岗位要 求的最低学历要求；专业 背景：临床医技类有考职 称的按所取得职称的专业 方向，没有考取职称的按 学历专业
岗位设置 因 事 设 岗 原 则
一般不能因人而设岗 规 范 化 原 则
脑力劳动岗位规范不 宜过细，应强调创新 整 分 合 原 则
应明确分工，各岗位 又能上下左右同步协调， 发挥最大效能 最 少 岗 位 数 原 则
节约人力成本 提高竞争力
什么是岗位分析
岗位分析是人力资源管理中的一项核心基础 职能。它是对医院各工作岗位的岗位设置目的 、岗位职责、岗位工作内容、工作关系、工作 环境等工作特征以及对完成此工作员工的素质 、知识、技能要求进行调查后并进行客观描述
岗位分析的信息支持
开展岗位分析，应收集以下信息： （1）工作内容是什么（What）； （2）责任者是谁（Who）； （3）工作岗位及其工作环境条件等（Where）； （4）工作时间规定（When）； （5）怎样操作（How）及操作工具是什么； （6）为什么要这样做（Why）； （7）对操作人员岗位职责与任职资格，如生理、心理 、技能要求是什么（What）； （8）与相关岗位工作人员的关系要求是什么(what)。
院长
行政副院长
业务副院长
人力资源 部主任
财务部 主任
办公室 主任
医务部 主任
护理部 主任
薪酬 教培 百度文库事 管理员 管理员 管理员
医务 病案 科教 护理 护理 管理员 管理员 管理员 干事 质控员
岗位内涵与管理特征
岗位内涵 （岗位，也可称职位） •根据医院目标确定 •医院中的一个单元 •相应的职权、责任与工 作范围 岗位独立存在的条 件 •应有一定的工作范围和 职责要求 •应有充分的工作量 •应具有相对稳定性
岗位基本情况 2-2
直接上级
包括行政和技术职务的直接被 领导关系 如：主治医师的直接 上级是 科主任、副主任 （行政 ）、主任医师、副主任医师（ 技术）
直接下级
包括行政和技术职务的直接领 导关系 如：科主任的直接下级 是 副主任、主任医师、副主任 医师、主治医师、医师、护士 长
岗位职责
为实现医院整体战略规划目标，每一个科室部门必须 完成一定额度的目标计划，细分到岗位就是岗位职责
合法保障 和谐发展 6个模块： 机构管理 岗位管理 绩效管理
薪酬管理 培训管理 成长管理
医院人力资源管理系统
机构 管理
人力资源管理
竞争机制 激励机制 约束机制
薪酬 管理
医院人力资源管理系统----机构管理
业务 分析
机构 管理
科室 职责
医院人力资源管理系统----岗位管理
工作 分析
岗位 管理
能力 模型
决策层
主持、制定、策划、指导、督办、协调、委派、 考核、 交办、审核、审批、批准、签署、核转
管理层
组织、拟定、提交、制定、支持、督促、布置、 提出、编 制、开展、考察、分析、综合、研究、处 理、解决、推广
执行层
策划、设计、提出、参与、协助、代理、编制、 收集、整理、调查、统计、记录、维护、遵守、维修 、办理、呈报、接待、保管、核算、登记、送达
才华出众 强调自我 是医院的中坚力量,创造了辉煌业绩, 但也常常让医院的领导者深感困惑。
核心问题: 知识化的专业人士 稀缺资源的掌握者 实现个人价值的途径多元化
计划经济时代——身份管理
人民当家作主 职工是医院的主人 重大决策由职代会决定 少数服从多数 做一颗永不生锈的螺丝钉 活是医院的人，死是医院的鬼
医院人力资源管理的发展阶段
第三阶段：“伙伴式合作阶段” 员工被视为医院的第一客户。 医院与员工成为战略合作伙伴。 人力资源成为医院的战略性资源。 人力资源部门被视为战略性决策部门
。
医院人力资源管理体系
医院人力资源管理的“123456”
1个理念： 人力资源是医院的第一资源 2个目标： 提高能力 激发活力 3个机制： 竞争机制 激励机制 约束机制 4个职能： 选人 用人 育人 留人 5个原则： 以人为本 开发为主 绩效导向
人力资源
字面意思: 人的力量是资源。 规范概念：人力资源是指在劳动生产过 程中，可以直接投入的体力、智力、心力总 和及其形成的基础素质，包括知识、技能、 经验、品性与态度等身心素质。
人力资源管理
人力资源管理是从经济学的角度来指导 和进行人事管理活动，是在经济学与人本思想 的指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管 理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用 ，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织 目标实现与成员发展的最大化。
医院人力资源管理的发展阶段
第一阶段：“出入院阶段” 办理员工进出手续。 考勤、发工资、管理档案。 人事部门被视为政治部门。
医院人力资源管理的发展阶段
第二阶段：“诊断治疗阶段” 对人力需求进行分析,根据需求配置人力资源
。 注重对人的行为的分析,并有针对性地采取管
理措施。 意识到人的问题是关键问题。 人力资源部门被视为重要的管理部门。
市场经济时代——岗位管理
岗位是医院的一个细胞。 员工也是医院的一个细胞。 一个员工只有匹配一个岗位才是有用 的细胞，否则就是变异、功能衰竭甚至 死 亡的细胞，个别可能成为癌细胞。
岗位的基本概念
岗位：是指承担一系列工作职责的任职者所对应的组 织位置，它是医院的基本构成单位，是连接医院与人的基 本单元。它和任职者之间的关系就是“萝卜坑”和“萝卜”的 关系。
岗位分析表结构
医院岗位分析表
基本情况
岗位职责 工作权限
任职资格
岗位 胜任要求
岗位基本情况 2-1
岗位名称
注意名称的统一规范，所填 写的岗位名称要与行政或专业技 术职务相匹配。如：院长、党委 书记、主任、副主任、主任医师 、主管护师、主管药师、护士长 、采购员、干事等
所属部门
医院组织机构设定挂牌的最小 单位。如：办公室、护理部、采 购中心、放射科、骨外科、正骨 科、肛肠科、体检中心等
根据岗位要求及岗位级别 进行必要的基础性培训，如服 务意识和沟通礼仪的培训等； 根据科室具体业务发展需要增 加专业性培训，如临床专业骨 干的技术项目培训、不定时卫 生部门法律法规及政策学习等
应知法律法规与核心制度
•基本法律法规：
由国家、卫生部和所属地区制定颁布的对整体医 疗行业的规范性文件。
如：《中华人民共和国执业医师法》、《中华人 民共和国传染病防治法》、《中华人民共和国药品管 理法》；
岗位分析常用方法
访谈法 观察法 关键事件法
方法简介
参与法 工作日志法 调研分析法
调位的成研调内对分 研 容 岗析 分 为 位法析基职是 表 础 责根 ， 加 、据 由 以 要岗 被 整 求观 条 备 整位 调 合 等察 件 、 理分 查 、 的法 下 工 为析 者 补 描是 ， 作 适的 填 充 述访对行岗 通 环 合内 写 、 信谈象交参 某 地 位工 或 活 料位 过 境 使容，规息与 一 体 要是，流作 工 动 的分观等用需再范。法岗验求访按和日作而方析察信的要以，是位、的谈事讨志笔获法人将息结设分从指的了方法记得。人先论员有记果计析而岗工解法是的有在关录的员拟。岗表形位作和。让形关不工下过就订分，分员式岗影作来程某好关述作后析从析工记位响的，。一的能任就键人而岗以录工被内最反务会事员细位岗访工日作观容后映造对件直致特位谈作常信察、将其成岗法接、征与提日工息人方取绩显位要参全及记作资访纲员法得效著工求与面岗正、的谈进好岗影作常程信坏响有位工 序 息的工的 一作 、 归“事 个作关的 设 纳人件 全键， 面员事或将 的件其其 了”，归 解他即有纳 。对分关岗人类位，员工描最
任职资格
任职资格是对能胜任岗位者所具备特征进行客观 描述，是针对任职者的，通常包括任职者基本特征（包括 学历、专业、执业资格、素质等）、工作经验要求、知识 技能、培训以及可能的特殊要求等内容。通过任职资格的 描述，医院就能够实现人和岗位的合理匹配。
任职资格的确定要基于组织的现实，不能好高骛远 ，而是以医院的发展阶段和所能够雇用到的人员水平为依 据。
岗位胜任要求
基本素质 要求
知识技能 要求
培训要求
为了能够在正常时间内 按要求完成岗位职责任务， 所要求具备的行为方式、风 格与价值观等。如：院领导 应该具备战略思维，有较强 的解析力与决断力，善于时 间管理，有全局意识等
胜任本级别、本岗位所 需要的通用性和专业性的理 论知识和操作技能，包括本 专业的基础知识、基本操作 技能、科研能力等，如打字 员需要熟悉电脑操作、文字 排版与编辑等
社会大众或行业内部要求大家共同遵守的办事规程或行 动准则。 如：医师的十三项核心制度、护理的十四项核心制度，人 力资源部的岗位聘任制度等
《医疗机构管理条例》、《医疗事故处理条例、 《突发公共卫生事件应急条例》、《医疗废物管理条 例》等。
• 专业法律法规： 由国家、卫生部和所属地区制定颁布的，针对特定岗
位、具有明显专业特性的医疗规范性文件。 如 ：针对妇产科的《中华人民共和国母婴保健法》、《
产前诊断技术管理办法》、《新生儿筛查技术规范》、《 计划生育技术服务管理条例》等 • 核心制度：
医院人力资源管理系统----绩效管理
业绩 分析
绩效 管理
绩效 沟通
医院人力资源管理系统----薪酬管理
薪酬 分析
薪酬 管理
薪酬 结构
医院人力资源管理系统----培训管理
需求 分析
培训 管理
实施 培训
医院人力资源管理系统----成长管理
个人 分析
成长 管理
通道 设计
医院岗位描述与岗位评价
医院核心员工的特点
关键职责
以关键职责作为岗位职责范围 的基本构成要素，主要来源于 战略目标的直接分解。职能科 室的指各自的主管范围划分， 如人力资源部的岗位管理、绩 效考核、员工培训等；临床和 医技科室的根据具体职责总结 提取，其中比较普遍的关键职 责有：（医疗、护理、技术） 质量控制、学科建设、医疗/ 护理服务、人才培养、技术改
所需工作权限
坚持责权一致原则
（1）员工拥有的权力与其承担的责任应该对等。所 谓”对等”就是相互一致。不能拥有权力，而不履行其 职责；也不能只要求员工承担责任而不予以授权。
（2）向员工授权是为其履行职责所提供的必要条件 。合理授权是贯彻权责对等原则的一个重要方面，必 须根据员工所承担的责任大小授予其相应权力。员工 者完成任务的好坏，不仅取决于主观努力和其具有的 素质，而且与上级的合理授权有密切的关系。
执业资格指各岗位要求 的基本准入资格，如：临床 的执业医师、执业护士，财 会的会计上岗证等，如果没 有特别要求填写“不限”；职 称要求指岗位对技术技能水 ，如：主治医师要获主治医 师及以上职称
指在晋升本岗位前需求 在下一级岗位积累的最低工 作经验要求，以及在本岗位 任职是否需要一定的管理经 验，如：妇科主任需要具备 五年以上的妇科主治医师经 验和一定的管理经验
的过程。岗位分析最核心的内容包括岗位职责
描述和任职资格两大部分内容。
医院为什么进行岗位分析
岗位分析是现代人力资源管理所有职能，即人力资源获取、整合 、保持与激励、控制与调整、开发等职能工作的基础和前提，只有做 好了岗位分析与设计工作，医院才能据此有效完成以下具体现代人力 资源管理工作： （1）制定医院人力资源规划； （2）设计、制定高效运行的医院组织结构； （3）核定人力资源成本，并提出相关的管理决策； （4）让医院及所有员工明确各自的工作职责和工作范围； （5）制定考核标准及方案，科学开展绩效考核工作； （6）设计出公平合理的薪酬福利及奖励制度方案； （7）组织有效招聘、选拔、使用所需要的人员； （8）制定合理的员工培训、发展规划； （9）为员工提供科学的职业生涯发展咨询； （10）提供开展人力资源管理自我诊断的科学依据。
进、团队管理等 .
分项职责
每一项关键职责分解为由若干 项重要任务组成的独立组件， 即分项职责：有具体明确的任 务对象，以及动作所导致的结 果。如：人力资源部主任的有 人力资源规划关键职责，而其 分项职责之一是负责组织制定 人力资源战略和人力资源规划 ，保证为医院的发展战略提供 有效的人力资源支持
描述岗位职责常用的动词
如：医院目前所能够雇用到的护理人员也就只能是 大专毕业生，那就不要非将护理职位的任职资格条件设定 为本科。等医院发展到一定阶段，有实力同时也有可能普 遍雇用到本科毕业生来从事护理工作时，再调整任职资格 条件要求即可。
学历与专业 背景
执业资格 要求
工作经验 要求
学历：胜任此岗位要 求的最低学历要求；专业 背景：临床医技类有考职 称的按所取得职称的专业 方向，没有考取职称的按 学历专业
岗位设置 因 事 设 岗 原 则
一般不能因人而设岗 规 范 化 原 则
脑力劳动岗位规范不 宜过细，应强调创新 整 分 合 原 则
应明确分工，各岗位 又能上下左右同步协调， 发挥最大效能 最 少 岗 位 数 原 则
节约人力成本 提高竞争力
什么是岗位分析
岗位分析是人力资源管理中的一项核心基础 职能。它是对医院各工作岗位的岗位设置目的 、岗位职责、岗位工作内容、工作关系、工作 环境等工作特征以及对完成此工作员工的素质 、知识、技能要求进行调查后并进行客观描述
岗位分析的信息支持
开展岗位分析，应收集以下信息： （1）工作内容是什么（What）； （2）责任者是谁（Who）； （3）工作岗位及其工作环境条件等（Where）； （4）工作时间规定（When）； （5）怎样操作（How）及操作工具是什么； （6）为什么要这样做（Why）； （7）对操作人员岗位职责与任职资格，如生理、心理 、技能要求是什么（What）； （8）与相关岗位工作人员的关系要求是什么(what)。
院长
行政副院长
业务副院长
人力资源 部主任
财务部 主任
办公室 主任
医务部 主任
护理部 主任
薪酬 教培 百度文库事 管理员 管理员 管理员
医务 病案 科教 护理 护理 管理员 管理员 管理员 干事 质控员
岗位内涵与管理特征
岗位内涵 （岗位，也可称职位） •根据医院目标确定 •医院中的一个单元 •相应的职权、责任与工 作范围 岗位独立存在的条 件 •应有一定的工作范围和 职责要求 •应有充分的工作量 •应具有相对稳定性
岗位基本情况 2-2
直接上级
包括行政和技术职务的直接被 领导关系 如：主治医师的直接 上级是 科主任、副主任 （行政 ）、主任医师、副主任医师（ 技术）
直接下级
包括行政和技术职务的直接领 导关系 如：科主任的直接下级 是 副主任、主任医师、副主任 医师、主治医师、医师、护士 长
岗位职责
为实现医院整体战略规划目标，每一个科室部门必须 完成一定额度的目标计划，细分到岗位就是岗位职责
合法保障 和谐发展 6个模块： 机构管理 岗位管理 绩效管理
薪酬管理 培训管理 成长管理
医院人力资源管理系统
机构 管理
人力资源管理
竞争机制 激励机制 约束机制
薪酬 管理
医院人力资源管理系统----机构管理
业务 分析
机构 管理
科室 职责
医院人力资源管理系统----岗位管理
工作 分析
岗位 管理
能力 模型
决策层
主持、制定、策划、指导、督办、协调、委派、 考核、 交办、审核、审批、批准、签署、核转
管理层
组织、拟定、提交、制定、支持、督促、布置、 提出、编 制、开展、考察、分析、综合、研究、处 理、解决、推广
执行层
策划、设计、提出、参与、协助、代理、编制、 收集、整理、调查、统计、记录、维护、遵守、维修 、办理、呈报、接待、保管、核算、登记、送达
才华出众 强调自我 是医院的中坚力量,创造了辉煌业绩, 但也常常让医院的领导者深感困惑。
核心问题: 知识化的专业人士 稀缺资源的掌握者 实现个人价值的途径多元化
计划经济时代——身份管理
人民当家作主 职工是医院的主人 重大决策由职代会决定 少数服从多数 做一颗永不生锈的螺丝钉 活是医院的人，死是医院的鬼
医院人力资源管理的发展阶段
第三阶段：“伙伴式合作阶段” 员工被视为医院的第一客户。 医院与员工成为战略合作伙伴。 人力资源成为医院的战略性资源。 人力资源部门被视为战略性决策部门
。
医院人力资源管理体系
医院人力资源管理的“123456”
1个理念： 人力资源是医院的第一资源 2个目标： 提高能力 激发活力 3个机制： 竞争机制 激励机制 约束机制 4个职能： 选人 用人 育人 留人 5个原则： 以人为本 开发为主 绩效导向