组织变革与发展方案
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……
5.有影响的学派
管理过程学派 重视以人为中心的组织发展。主要研究：
1.组织成员的如态度、行为的形成、 变化的规律等； 2.组织过程中的信息沟通、政策形成 过程、决策行为、冲突管理等； 3.其理论基础是群体动力学。
“任务--结构”学派
重视以任务、技术、结构为中心的 组织发展。其主要研究问题： 1.组织的工作任务和组织结构； 2.工作扩大化、工作丰富化、工作 设计与再设计、工业民主化等。 3.其理论基础是组织管理理论。
1.提高组织适应环境变 化的能力； 2.改变员工行为。
(一)内在动因
1.组织层次：组织目标、组织结 构、组织规模、组织观念等的 改变；
2.个体层次：人事、员工需求变 动等；
3.技术方面：产品、生产技术变 化等。
(二)外部驱动因素
组织环境变化。具体有： 1.经济； 2.技术； 3.政治； 4.社会发展。
2.勒温的三阶段模式
组织变革应包括三个步骤： 1.解冻：先帮助员工清除旧的观
念，消除变革障碍的阶段。 2.改变：灌输新观念、新做法的
阶段。 3.再冻结：固化组织期望的新观
念、新做法的阶段。
3.六阶段模式
卡斯特的模式。
E.H．沙因的适应循环模式。
该模式与卡斯特的类似，也分 六个步骤。但沙因的模式更重 视信息的传递过程，而且还指 出了解决每个步骤可能出现困 难的方法。
调查的内容及注意问题
调查的内容： 1.领导在管理过程中的问题； 2.组织在沟通、决策、协调和激励等
方面的情况； 3.员工对组织中各方面情况的满意感。
使用调查反馈法需要注意的问题：
调查对象最好是一个群体、部 门或组织的全体成员；
调查表一般按无记名方式设计；
所调查数据的处理分析由外来 的组织发展专家进行；
(一)组织发展的价值观
人本主义的价值观重视： 1.尊重人； 2.信任和支持； 3.权力均等； 4.正视问题； 5.参与。
(二)组织发展的干预措施
敏感性训练； 调查反馈； 过程咨询； 团队建设； 群体间关系开发(组际合作)。
1.敏感性训练
这是由实验室训练发展起来 的一种传统的组织发展技法， 又称群体训练、实验室训练、 人际关系训练、领导训练。
1.力场分析(场理论)
德国心理学家勒温(K.Lewin)创 立。
勒温用数学和物理学的概念和 原理来解释心理现象。他认为， “场”可用来解释行为、情绪 和人格。人的行为是由现存的 “动力场”所引导出来的。
2.力场分析公式
人的心理和行为决定于内部需 要和周围环境的相互作用。内 部力场和环境力场的相互作用， 决定个人行为的方向和向量， 用公式表示：
方式： 1.诊断分析会； 2.团队建设会议； 3.角色分析。
5.群体间关系开发
也叫组际合作。
该方法主要解决不同群体间的 合作和协调问题。在一个个群 体建设取得成效的基础上，常 会出现群体间合作的问题。群 体间关系开发，就是为了克服 这类问题而设计的。
群体间关系开发的步骤
1.提出合作问题； 2.收集信息(角色互换)； 3.沟通； 4.诊断问题； 5.制定行动方案。
二.组织变革的内容
1.以人员为中心； 2.以任务、技术为中心； 3.以组织结构为中心； 4.以环境变化为中心。
三.组织变革的阻力及对策
阻力：组织成员对组织变 革的不赞成或抵制。
分为： 1.心理上的和行为上的； 2.有意识的和无意识的。
(一)组织变革的阻力
1.观念； 2.地位； 3.经济； 4.习惯； 5.社会关系。
理论； 2.斯坎隆(J.N.Scanlon)制。
斯坎隆制的主要内容
1.参与制度。企业中要建立有 职工参与的两个层次的组织：
①各部门的生产委员会； ②筛选委员会。 2.奖金制度。
如何成功实施变革
勾画并宣传组织的远景； 激励员工学习、参与； 使员工从组织变革中得到
回报。
组织发展与工作生活质量 第3节
三.组织气氛的和谐性
组织成员的认同感； 组织成员的协同性； 组织成员的参与意识； 组织内部人际关系的和谐
度。
组织变革与对策
第2节
一.组织变革的基本动因
组织变革：应用行为科学 的理论研究群体动力、领 导行为和组织再设计等问 题，以使组织更好适应内 外环境变化的过程。
组织变革的目标
3.为那些既是集体又是个人的过 程提供了新的分析思路。
4.力场分析法
1.先把变革的动力和阻力排列出 来；
2.在图上以箭线的长短表示各种 力量强弱的程度；
3.然后进行综合分析；
4.确定变革措施，使变革顺利进 行。
现状
目标
动力
阻力
力场分析方法的作用
1.有利于形成处理问题的思路和策 略。
2.在整合为系统思路的过程中， 原先不清晰、模糊的东西能变 得清晰。
敏感性训练的方式
通常在类似于实际工作条件的实验环境 中，由行为科学家或社会心理学家指导 进行。
训练小组由10—15人和1位指导者组成。 每次训练分4个阶段进行。
训练小组有三种类型：学员来自不同的 组织；学员来自同一组织的不同群体； 学员来自同一群体。
2.调查反馈法
通常是在外聘组织发展咨询专家和组 织的领导者合作下，通过访谈、问 卷、观察等方法进行测量调查，把 收集和分析的数据结果绘制成一定 的图表，反馈给被调查的群体或组 织成员，以此诊断所存在的问题， 并征询和制订出解决问题的方案。
它寻求的是增强组织有效性 和员工幸福。其目标包括： 更高质量的工作生活； 更高的生产率、工作效率； 更强的适应性。
2.组织发展的概念
组织发展：通过采用新的管 理和组织文化，依靠专家的 推进，运用行为科学的理论 和技术，为了提高组织解决 问题或吐故纳新的能力所做 的长期努力。
3.国外组织发展的方向
组Fra Baidu bibliotek变革与发展
第7章
组织行为合理化的标准
第1节
一.组织结构的合理化
组织结构的合理化：组织内 部各运行要素的合理配置及 运行机制功能的有效发挥。
1.组织结构合理的标志
1.组织目标设置的合理性与适应 性；
2.管理层次和管理幅度的合理性； 3.组织权责体系的合理界定与授
权行为的合理性； 4.组织结构的功能优化。
1.来自个体的阻力源
个体阻力主要来自于人的生 物性，如知觉、个性、需要 等：
1.习惯。人对外部刺激做出的 固定反应。行为的模式化。
2.安全。生理和心理的安全。
2.来自组织的阻力源
1.结构惯性。组织结构一经 建立，就具有稳定性。稳 定性自动排斥变化。
2.群体惯性。
(二)克服阻力的措施
1.教育； 2.参与； 3.促进与支持； 4.奖惩； 5.运用群体动力； 6.力场分析。
3.分析过程可以使人们体会到自 己的感情、态度以及别人的感 情和态度。
4.有利于改变不协调的人际关 系，提高员工积极承担义务 的觉悟。
5.便于了解工作所需付出的代 价、可能获得的收益和风险。
四.组织变革的基本模式
1.动因模式； 2.系统模式； 3.程序模式。
1.莱维特的系统模式
莱维特提出了与组织变革相互 关联和作用的四个变量，即： 1.结构； 2.任务； 3.人员； 4.技术。
4.团队建设
团队建设指在外聘专家的帮助下， 依靠群体成员自己的力量，协调群 体内部的关系，改进活动过程，提 高群体工作效率的变革活动。
它可以应用于群体内部，也可用于 相互依赖的群体之间，还可以推广 到整个组织。
团队建设的过程和方式
团队建设过程一般需三个阶段 (勒温的“变革经典3步模 型”) 。
敏感性：指对自我、对他人 和人际之间关系的敏感程度。
敏感性训练的目的
增强自我意识，正确地感受 和了解自己对别人的影响， 以及别人对自己的看法和影 响，提高自知之明。
增强对别人行为的敏感性和 对个人之间差异的容忍力。
理解和认识群体活动以及群体 之间相互作用的过程，了解影 响群体功能和效率的各种因素。
授权
授权：上级将一定的权力和责 任委托给下级，使其代行职 权。 区别： 1.助理；2.代理；3.分工。
在“领导行为”中，授权指一 种工作方式；
在“激励理论”中，授权指一 种激励措施；
在“组织行为”中，它是一种 组织变革和组织发展的手段。
二.组织运行要素的有效性 领导行为的有效性； 组织决策的合理性； 激励措施的有效性； 控制行为的有效性。
自20世纪的50--60年代诞生， 这种组织变革的全新综合方 法有两个研究方向：
1.全面提高工作生活质量； 2.提出新的组织管理方式。
4.组织发展过程中的变量
原因变量 组织结构
控制 政策 培训 领导行为 组织发展
中介变量 态度 知觉 动机
习惯行为 团队合作
群体间关系
结果变量
生产率提高 销售额增长
成本降低 客户增加 收入增加
数据结果的反馈要面向全体有 关人员；
要培训有关的管理人员。
3.过程咨询
过程咨询：指借助于专业咨 询顾问的力量，通过一系列 咨询活动来提高组织成员的 自行了解、认识、分析和处 理问题的能力，以更好地完 成组织的任务。
过程咨询的步骤
1.初始接触，确定相互关系。 2.选择活动的方法。 3.收集资料，进行诊断。 4.实施咨询干预。 5.巩固成果，结束咨询。
一.组织发展的概念 及其价值观
1.起源与理论渊源
组织发展是行为科学知识 在不同的组织层次(群体、 群体间、整个组织)的系统 运用，以引起有计划的变 革。
它基于“组织是用动态的人 际关系维系的系统”的认识， 致力于运用行为科学的知识 来改变信仰、态度、价值观、 策略、结构和实践，从根本 上实现改变组织的所有组成 部分。
B=F(P．E)
3.群体动力论
场理论最初只用于研究个体 行为，后来勒温把场理论推 广应用于研究群体行为，提 出了群体动力理论。
勒温认为，群体行为同样受 内部力场(群体内在张力)和 环境力场的相互作用制约。
群体动力论的内容和意义
1.提出群体行为的驱动力在群体 内部；
2.从个体行为与群体行为的相互 关系的角度，研究个体行为的 变化及其对群体行为的影响；
五.组织变革与发展的 环节选择与措施
(一)组织变革的环节选择
关键环节的选择： 1.分析组织变革的现状； 2.明确应变革的问题。
其它环节的配套。
(二)组织变革的措施
以人为中心的变革措施。 以结构为中心的变革措施。 以任务和技术为中心的变革措
施： 1.目标管理。德鲁克的目标管理
本次辅导结束 谢谢收看
人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识， 培养逻辑思维能力； 通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平， 培养文学情趣； 通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操， 给我们巨大的精神力量， 鼓舞我们前进。
提高分析人际关系及群体关系 问题的技能，促进具有激励作 用的、积极向上的人际关系的 建立，帮助群体完成任务。
了解组织的复杂性，发展适当 的新态度和新程序，帮助解决 组织中各部门的问题，训练成 为合格的组织成员和胜任的领 导者。
提高把训练体会转变为有效行 为的能力，在实际情境中提高 人们的工作成效和满意感。
5.有影响的学派
管理过程学派 重视以人为中心的组织发展。主要研究：
1.组织成员的如态度、行为的形成、 变化的规律等； 2.组织过程中的信息沟通、政策形成 过程、决策行为、冲突管理等； 3.其理论基础是群体动力学。
“任务--结构”学派
重视以任务、技术、结构为中心的 组织发展。其主要研究问题： 1.组织的工作任务和组织结构； 2.工作扩大化、工作丰富化、工作 设计与再设计、工业民主化等。 3.其理论基础是组织管理理论。
1.提高组织适应环境变 化的能力； 2.改变员工行为。
(一)内在动因
1.组织层次：组织目标、组织结 构、组织规模、组织观念等的 改变；
2.个体层次：人事、员工需求变 动等；
3.技术方面：产品、生产技术变 化等。
(二)外部驱动因素
组织环境变化。具体有： 1.经济； 2.技术； 3.政治； 4.社会发展。
2.勒温的三阶段模式
组织变革应包括三个步骤： 1.解冻：先帮助员工清除旧的观
念，消除变革障碍的阶段。 2.改变：灌输新观念、新做法的
阶段。 3.再冻结：固化组织期望的新观
念、新做法的阶段。
3.六阶段模式
卡斯特的模式。
E.H．沙因的适应循环模式。
该模式与卡斯特的类似，也分 六个步骤。但沙因的模式更重 视信息的传递过程，而且还指 出了解决每个步骤可能出现困 难的方法。
调查的内容及注意问题
调查的内容： 1.领导在管理过程中的问题； 2.组织在沟通、决策、协调和激励等
方面的情况； 3.员工对组织中各方面情况的满意感。
使用调查反馈法需要注意的问题：
调查对象最好是一个群体、部 门或组织的全体成员；
调查表一般按无记名方式设计；
所调查数据的处理分析由外来 的组织发展专家进行；
(一)组织发展的价值观
人本主义的价值观重视： 1.尊重人； 2.信任和支持； 3.权力均等； 4.正视问题； 5.参与。
(二)组织发展的干预措施
敏感性训练； 调查反馈； 过程咨询； 团队建设； 群体间关系开发(组际合作)。
1.敏感性训练
这是由实验室训练发展起来 的一种传统的组织发展技法， 又称群体训练、实验室训练、 人际关系训练、领导训练。
1.力场分析(场理论)
德国心理学家勒温(K.Lewin)创 立。
勒温用数学和物理学的概念和 原理来解释心理现象。他认为， “场”可用来解释行为、情绪 和人格。人的行为是由现存的 “动力场”所引导出来的。
2.力场分析公式
人的心理和行为决定于内部需 要和周围环境的相互作用。内 部力场和环境力场的相互作用， 决定个人行为的方向和向量， 用公式表示：
方式： 1.诊断分析会； 2.团队建设会议； 3.角色分析。
5.群体间关系开发
也叫组际合作。
该方法主要解决不同群体间的 合作和协调问题。在一个个群 体建设取得成效的基础上，常 会出现群体间合作的问题。群 体间关系开发，就是为了克服 这类问题而设计的。
群体间关系开发的步骤
1.提出合作问题； 2.收集信息(角色互换)； 3.沟通； 4.诊断问题； 5.制定行动方案。
二.组织变革的内容
1.以人员为中心； 2.以任务、技术为中心； 3.以组织结构为中心； 4.以环境变化为中心。
三.组织变革的阻力及对策
阻力：组织成员对组织变 革的不赞成或抵制。
分为： 1.心理上的和行为上的； 2.有意识的和无意识的。
(一)组织变革的阻力
1.观念； 2.地位； 3.经济； 4.习惯； 5.社会关系。
理论； 2.斯坎隆(J.N.Scanlon)制。
斯坎隆制的主要内容
1.参与制度。企业中要建立有 职工参与的两个层次的组织：
①各部门的生产委员会； ②筛选委员会。 2.奖金制度。
如何成功实施变革
勾画并宣传组织的远景； 激励员工学习、参与； 使员工从组织变革中得到
回报。
组织发展与工作生活质量 第3节
三.组织气氛的和谐性
组织成员的认同感； 组织成员的协同性； 组织成员的参与意识； 组织内部人际关系的和谐
度。
组织变革与对策
第2节
一.组织变革的基本动因
组织变革：应用行为科学 的理论研究群体动力、领 导行为和组织再设计等问 题，以使组织更好适应内 外环境变化的过程。
组织变革的目标
3.为那些既是集体又是个人的过 程提供了新的分析思路。
4.力场分析法
1.先把变革的动力和阻力排列出 来；
2.在图上以箭线的长短表示各种 力量强弱的程度；
3.然后进行综合分析；
4.确定变革措施，使变革顺利进 行。
现状
目标
动力
阻力
力场分析方法的作用
1.有利于形成处理问题的思路和策 略。
2.在整合为系统思路的过程中， 原先不清晰、模糊的东西能变 得清晰。
敏感性训练的方式
通常在类似于实际工作条件的实验环境 中，由行为科学家或社会心理学家指导 进行。
训练小组由10—15人和1位指导者组成。 每次训练分4个阶段进行。
训练小组有三种类型：学员来自不同的 组织；学员来自同一组织的不同群体； 学员来自同一群体。
2.调查反馈法
通常是在外聘组织发展咨询专家和组 织的领导者合作下，通过访谈、问 卷、观察等方法进行测量调查，把 收集和分析的数据结果绘制成一定 的图表，反馈给被调查的群体或组 织成员，以此诊断所存在的问题， 并征询和制订出解决问题的方案。
它寻求的是增强组织有效性 和员工幸福。其目标包括： 更高质量的工作生活； 更高的生产率、工作效率； 更强的适应性。
2.组织发展的概念
组织发展：通过采用新的管 理和组织文化，依靠专家的 推进，运用行为科学的理论 和技术，为了提高组织解决 问题或吐故纳新的能力所做 的长期努力。
3.国外组织发展的方向
组Fra Baidu bibliotek变革与发展
第7章
组织行为合理化的标准
第1节
一.组织结构的合理化
组织结构的合理化：组织内 部各运行要素的合理配置及 运行机制功能的有效发挥。
1.组织结构合理的标志
1.组织目标设置的合理性与适应 性；
2.管理层次和管理幅度的合理性； 3.组织权责体系的合理界定与授
权行为的合理性； 4.组织结构的功能优化。
1.来自个体的阻力源
个体阻力主要来自于人的生 物性，如知觉、个性、需要 等：
1.习惯。人对外部刺激做出的 固定反应。行为的模式化。
2.安全。生理和心理的安全。
2.来自组织的阻力源
1.结构惯性。组织结构一经 建立，就具有稳定性。稳 定性自动排斥变化。
2.群体惯性。
(二)克服阻力的措施
1.教育； 2.参与； 3.促进与支持； 4.奖惩； 5.运用群体动力； 6.力场分析。
3.分析过程可以使人们体会到自 己的感情、态度以及别人的感 情和态度。
4.有利于改变不协调的人际关 系，提高员工积极承担义务 的觉悟。
5.便于了解工作所需付出的代 价、可能获得的收益和风险。
四.组织变革的基本模式
1.动因模式； 2.系统模式； 3.程序模式。
1.莱维特的系统模式
莱维特提出了与组织变革相互 关联和作用的四个变量，即： 1.结构； 2.任务； 3.人员； 4.技术。
4.团队建设
团队建设指在外聘专家的帮助下， 依靠群体成员自己的力量，协调群 体内部的关系，改进活动过程，提 高群体工作效率的变革活动。
它可以应用于群体内部，也可用于 相互依赖的群体之间，还可以推广 到整个组织。
团队建设的过程和方式
团队建设过程一般需三个阶段 (勒温的“变革经典3步模 型”) 。
敏感性：指对自我、对他人 和人际之间关系的敏感程度。
敏感性训练的目的
增强自我意识，正确地感受 和了解自己对别人的影响， 以及别人对自己的看法和影 响，提高自知之明。
增强对别人行为的敏感性和 对个人之间差异的容忍力。
理解和认识群体活动以及群体 之间相互作用的过程，了解影 响群体功能和效率的各种因素。
授权
授权：上级将一定的权力和责 任委托给下级，使其代行职 权。 区别： 1.助理；2.代理；3.分工。
在“领导行为”中，授权指一 种工作方式；
在“激励理论”中，授权指一 种激励措施；
在“组织行为”中，它是一种 组织变革和组织发展的手段。
二.组织运行要素的有效性 领导行为的有效性； 组织决策的合理性； 激励措施的有效性； 控制行为的有效性。
自20世纪的50--60年代诞生， 这种组织变革的全新综合方 法有两个研究方向：
1.全面提高工作生活质量； 2.提出新的组织管理方式。
4.组织发展过程中的变量
原因变量 组织结构
控制 政策 培训 领导行为 组织发展
中介变量 态度 知觉 动机
习惯行为 团队合作
群体间关系
结果变量
生产率提高 销售额增长
成本降低 客户增加 收入增加
数据结果的反馈要面向全体有 关人员；
要培训有关的管理人员。
3.过程咨询
过程咨询：指借助于专业咨 询顾问的力量，通过一系列 咨询活动来提高组织成员的 自行了解、认识、分析和处 理问题的能力，以更好地完 成组织的任务。
过程咨询的步骤
1.初始接触，确定相互关系。 2.选择活动的方法。 3.收集资料，进行诊断。 4.实施咨询干预。 5.巩固成果，结束咨询。
一.组织发展的概念 及其价值观
1.起源与理论渊源
组织发展是行为科学知识 在不同的组织层次(群体、 群体间、整个组织)的系统 运用，以引起有计划的变 革。
它基于“组织是用动态的人 际关系维系的系统”的认识， 致力于运用行为科学的知识 来改变信仰、态度、价值观、 策略、结构和实践，从根本 上实现改变组织的所有组成 部分。
B=F(P．E)
3.群体动力论
场理论最初只用于研究个体 行为，后来勒温把场理论推 广应用于研究群体行为，提 出了群体动力理论。
勒温认为，群体行为同样受 内部力场(群体内在张力)和 环境力场的相互作用制约。
群体动力论的内容和意义
1.提出群体行为的驱动力在群体 内部；
2.从个体行为与群体行为的相互 关系的角度，研究个体行为的 变化及其对群体行为的影响；
五.组织变革与发展的 环节选择与措施
(一)组织变革的环节选择
关键环节的选择： 1.分析组织变革的现状； 2.明确应变革的问题。
其它环节的配套。
(二)组织变革的措施
以人为中心的变革措施。 以结构为中心的变革措施。 以任务和技术为中心的变革措
施： 1.目标管理。德鲁克的目标管理
本次辅导结束 谢谢收看
人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识， 培养逻辑思维能力； 通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平， 培养文学情趣； 通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操， 给我们巨大的精神力量， 鼓舞我们前进。
提高分析人际关系及群体关系 问题的技能，促进具有激励作 用的、积极向上的人际关系的 建立，帮助群体完成任务。
了解组织的复杂性，发展适当 的新态度和新程序，帮助解决 组织中各部门的问题，训练成 为合格的组织成员和胜任的领 导者。
提高把训练体会转变为有效行 为的能力，在实际情境中提高 人们的工作成效和满意感。