必胜的行销战略方案蓝契斯特法则

必胜的行销战略一一蓝契斯特法则
蓝契斯特法则•••(m)2=(16)2- 16X⑷2=0所以A军最后剩余0人，伤亡
16人
亦即战斗势力均衡，全部阵亡。

现代武器、整体战、行销上的总体战略……等，都受第二法则的支配。

蓝式法则在行销上的运用
蓝式法则在行销上的运用，以下几点必须特别注意：
第一、蓝式法则在市场企划、商品企划和产品通路上均可运用，但在运用
上必须具有相当的独创性。

若没有精密的研究，在运用上恐无法得心应手。

第二、无论销售或者是企业间的竞争，几乎多是涉及市场占有率的竞争问题。

蓝式法则在企业间竞争上的运用，主要是针对占有率的问题。

譬如：以什么战略来提高市场占有率等。

因而蓝式法则可以说是占有率的科学。

第三、占有率的目标值是蓝式战略的一个重要指标。

如占有率的相对安全圈为百分之多少？独占的条件是占有率必须达到百分之多少？等等，都是占有率的目标值。

第四、在世界各国中，蓝式法则运用最成功的是地域战略。

至于产品通路战略、商品战略等，则必须有较深入的认识始能运用。

其它如在地区内连锁店绝对安全圈条件的数目等，都必须具有相当的独创力，配合本企业的条件始能奏效。

在运用蓝式战略成功的例子中，主要是以消费性产品的地域性战略为重
心。

在其行销中，譬如：地域管理的辖区编制，或者是辖区大小的决定等，做为运用的先着，再逐步扩充运用的范围。

至于生产资料方面，可能在运用上限制较多。

总之，一般消费品、耐用消费品、人寿保险业、金融业，因运用蓝式法则成功的事例比比皆是。

弱者的战略和强者的战略
由前面介绍的第一法则和第二法则，可分别导出“弱者的战略”和
“强者的战略”两种基本的原则。

“弱者的战略”若非以兵力数见胜负，便是以武器的效率分高下。

如果是处于弱者的情况，一定要具有第一法则型的思考方向，设定必要的场面和
状况，同时必须把握以下五个基本原则：
★选择局部战。

★展开接近战（肉搏战）
★选择单兵战斗型
★避免兵力分散，采取一点集中主义。

★声东击西的伪装作战。

只要造成一对一的战斗形势，则战斗条件一旦持平，强者和弱者的分野自然消失，
如此便能摆脱劣势，这是“弱者的战略”的基本原理。

其次谈到第二法则型的思考，及其场面的状况的设定，即属于“强者的战略”的基本原理。

强者必须把握下列五个原则做为战略的原理：
★尽可能把战争导入机率战。

★避免单兵战斗。

★避免直接的接近战，创造间接、隔离的战斗情势。

★以压倒性的兵力优势采取速战速决战略。

★采取分散敌兵的诱敌战略。

以兵力性的优势造成压倒性的有利条件，是强者的战略逻辑。

只要能把战斗导入第二法则型的战斗，就会造成弱者一面倒的情势，这是以第二法则型为前提的近代战争的特征。

二战中，美军对日军所采取的战略，俗称“物量法则”，也可说主要是起源于第二法则。

强者有强者的优势地位，弱者也有弱者的生存之道。

战略的规则化和决策的运用
#麦克纳马拉的战略理论
前美国国防部长、世界银行总裁麦克纳马拉，在关于战略论中提出了一个有名的战略的定义。

以下是他在某个研究会上的演讲中，为战略所下的定义:
“有关企业战略的重要决策责任，和政治战略责任是相同的，当然是由领导者来肩负，这是领导者存在的理由。

但是，领导者能否下个合理的决策, 却不是其个人的能
力所能决定，而是要看摆在他面前的资料能为适当的决策提供何种程度的明确性。

管理得体的话，企业和集团可妥善配合提供战略决策前的一切资料和步骤。

管理所具有的最基本的功能，不是随变化而起伏，而是冷静地去面对它。

管理是合理的组织社会性、经济性、政治性和技术性的各种变化，亦即合理地组织人类社会的所有变化，使其能普及社会全体的手段。

”
#情报的正确性是规则化的基础
以上是对战略所作的说明。

一言以蔽之，战略就是管理的精髓。

首先，要看是否能收集到情报。

第二，情报的正确性如何。

第三，情报的处理法是否能规则化。

然后，将过滤过的情报提供高级管理层参考。

个人在决策方面，很少能根据情报下达决策，通常都带点笼统的味道，凭第六感、情绪而取代了应有的逻辑判断意识。

战略性的决策应基于正确的情报和规则化的处理。

蓝契斯特战略，最终牵涉到决策的范围，所以不能不注意情报的收集，并使之例行化。

但事实上，一般的作法并没有达到这种境界。

主要是因情报不齐全。

要解决这些问题，不能不从资料的整理开始，这对蓝式战略的运用上，实在是一个非常重要的先决条件。

情报内容的正确性与情报收集的例行化是战略运用的左右手。

美军登陆作战在企业上的应用
美国在二战期间，曾把“强者的战略”和“弱者的战略”巧妙地分开，应用在各地的战斗和登陆作战中。

他们将作战的整体计划和个别计划、大陆战和岛屿战、由联合舰队的机率战和一对一的战争，分别采取不同的战略，并试图使之标准化。

从这种背景发展出来的蓝契斯特的战略的技术和知识，在大战终了后被应
用到企业的战略中，使得经营思想和行销的技术带来了某种程度的革新。

其中之一的地域战略，被广泛应用到未开发区域的渗透方法、据点的创造方法、对敌攻击的方法、维持据点的方法等等上面。

尤以未开发地区域的渗透战略，很明显的是源于美军登陆作战的技术知
识。

其基本原则有三：
①渗透，是弱者战略的运用。

②“三点攻略法”，是创造据点的条件，也是维持据点的条件。

③登陆敌人的弱点，将一点集中主义的成果，藉差异化来确保。

以上这三个原则，在中太平洋的美军登陆作战中，充分发挥无遣。

并且, 在细分化的地域情报收集、敌人动静的把握、轰炸的伪装作战、第一登陆地点的一点集中主义等等，可说是弱者战略的彻底执行。

蓝契斯特法则被应用到企业的战略中，是1957 年以后的事情。

当年美国的企业以欧洲为中心，做为渗透海外市场的登陆作战，在战略上获得辉煌的成功，因而促成许多人对蓝式战略在企业战略运用上的关注。

此后，各国竞相研究此法则，并加以应用，而使蓝式法则享誉于世。

市场占有率竞争的时代
为什么今日的行销，要有蓝式战略的助臂？在经济不景气，严重的供过于求的情况
下，很多行业在难以维持场面的情况下就会展开倾销。

但更基本的不景气构造，则是紧随企业快速成长期而来的成熟期的特性。

成熟期也叫安定期，但在构造上却是非常不安定的。

所谓成熟期，在行销学上有以下五个特性：
※第一个特性：低价格支配的特性成熟期的第一大特性是低价格支配，亦即支配市场主流的基本因素是便宜。

其形成的主要原因在于市场供需间的不平衡。

市场占有率呈现分散型时，占有率较低的企业往往采取倾销的策略，使价格落到期望值之下。

其结果是导致价格的大混战，形成各式各样的价格维持政策。

但如果占有率在40%以上时，也可采取吸引“上浮层”的高价格
渗透策略
※第二特性：品牌、广告乏力一一人员销售的标准化时代
成熟期的第二个特性是广告和品牌的效果减弱，商品本身无法具有决定性
的销售力。

此时，对于广告反应最烈的是那些销售业者，而不是实际的产品购买者和使用者。

广告效果主要是系于对销售业者心理上的一种安全保障的心理机能。

这可从“知名度”和“购买率”的不一致上看得出。

同样，品牌力也是如
此。

是占有率的结果将品牌固定化，而不是品牌力决定占有率，其因果关系整个颠倒了过来。

其结果是销售的成败所系转移到人员的推销上来，人力销售变成了决定性的条件。

因此，推销员的管理再重视，成为成熟期的行销战略，推销员的品质强化，作业标准化，手册化的管理也成了必要的战略。

※第三特性：经销商主导的特性
成熟期的第三个特性，是市场的重心转移到经销商，行销功能上，商业资本比产业资本占优势地位。

在成长期，中心是在厂商一方，到成熟期时，市场就转移以经销商为主导。

其中尤以大宗批发商领导尤为强劲。

因此，厂商面临顾客通路重整的问题时，必须慎重考虑，究竟是要透过大宗批发的
间接通路还是采取自营的直接通路？大的经销商往往会反客为
主支配厂商，尤其对中小厂商来说，如不听从经销商的要求，往往会产生产销分离的情况。

对于这种经销商来说，厂商应该采取什么战略呢？这是成熟期的第三个课题。

在今日的行销战略中，这是个非常重要的问题。

※第四个特性：占有率限制营业成长率
成熟期的第三个特性，是占有率限制营业额的成长。

占有率较高的话，成长率也较高，其结果会导致寡占化的形成和企业间格差的扩大。

很少有人会注意到这一事实，那就是在快速成长期的企业别占有率几乎多呈平行线，但到了成熟期，企业别的成长率，开始出现第二次曲线化，其差距愈来愈大。

换句话说，如果第二位、第三位对第一位没办法采取有效的差异化战略，其差距会愈来愈大。

最后导致寡占化的形成。

随之而来的是占有率的差距加大，而占有率又限制了营业成长率，造成一种循环。

※第五特性：倒闭企业增加一一销售不振的对策时代
第五个成熟期的特征是，企业的倒闭不分产业别或行业别的特征，大都是因企业战略的掌舵不善所造成的。

简单地说，倒闭的最大原因是销售为振，而不是因为金钱的关系。

销售不振才是倒闭的决定性因素。

—般营业绩效不良，最主要的是占有率的差距造成业绩成长缓慢，尤其在不景气时，
差距的扩大会加深。

营业为振所造成的倒闭，也可以说是“占
有率的倒闭”
■占有率的竞争时代
根据成熟期的种种特征和现象，可以了解到一个事实，在成熟期是以占有率和力的关系为竞争的中心。

因而对于占有率的绝对值的把握是有其必要性的，但更重要的是认清必须采取什么力的关系。

总之，要扩大占有率，须采取什么样的差异化战略？或造成什么样的对峙形势，以取得力关系的优势？这是行销战略中的重要课题。

而以占有率科学为主的蓝式法则，在行销领域中所占有地位，将是不容忽视的重要。

物量法则——完全消灭敌人的战略
◎由第二法则演化的全杀战略
第一法则中m0、m、n0、n 的平方，就是第二法则的集中效果，已如前面所述。

以下用个简单的例子来说明物量法则：
A军1000人对B军500人的战斗，假设武器效率E是1,试求A军的损害量。

亦即，假定敌我之兵器性能相同，1000人对500人的战斗，1000人的一方会损害多少人？
m0）2-（m）2=（n0）2-（n）2 二①制造第一法则型的场面和状况，或者是②提高交换比E以扭转兵力数方面的劣势。

但是，如果兵力数的差距在 3 比 1 以上的话，即使弱者可以制造第一法则型场面，不管如何提高其交换比，对弱者来说，胜算仍是微乎其微。

相反地，对强者来说，只要形成“三一”的局势，则有如铜墙铁壁般坚固不移。

在行销战略上，店铺之间的顾客店内占有率之争，可以说是局部战的极端。

如果在每一个店铺的店内占有率以“三一”的形势压倒对方，则对我方的市场来说，可谓固若金汤，而敌方之反败为胜，则难如登天。

弱者至少必须以三倍以上的交换比来反击对方，否则绝对无法凑效。

假设商品力相同，价格也相同，通路也相同的话，对方三倍以上的交换比就是三倍的折扣、或三倍的访问次数。

然而，对方三倍以上的访问次数实在是不太可能。

如果强者一方一周拜访二次的话，弱方必须拜访六次，这几乎是不可能的。

“三一”在占有率的数值上，就是75%。

以市场占有率的目标值来说，73.88%已算是独占的条件，后面会有详述。

总之，“三一”是回生乏术的数字。

胜则战，不胜则退——避免困兽之争当局部战斗的力关系发展到“三一”以上的局势时，反败为胜几不可能。

这种时候，没有必要再投入无谓的战力，应知难而退，避免作困兽之斗，否则，只有徒然消耗占力而已。

所谓“三十六计走为上”，诚乃战略之一。

蓝契斯特战略，不仅是竞争中的必胜战略，并且是在竞争的败局中，避免遭受太大损失的一种战略。

撤退和进攻都是战略，这是不能忘记的。

商场如战场，一个企业的决策者，必须培养锐利的眼光，冷静地分析市场情况，只要竞争不利我方，就必须有“不利则退”的决策勇气。

孙子兵法云：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战
之，少则能逃之，不若则能避之。

故小敌之坚，大敌之擒也。

” 蓝契斯特战略，在这一点上和孙子兵法可以说非常类似。

不知道撤退的战略，就不知道再登陆的容易性。

战场中没有所谓的“耻” 字，强钢易折，弱水难断，一决生死的时代已远矣。

战况不利时撤退，有利时再进兵，这才是上策。

反观日本人，似乎没有“退”和“逃”的战略，将此视为奇耻大辱，战场上如此，商场上也是如此。

在新产品的开发上，只要某种产品失败一次，绝不会再生产同样的商品。

事实上，新产品开发的最好的方法之一，乃是将别人以前失败的产品再重新模仿、改良。

美国的企业，在遭逢业绩不尽理想时，便暂时停止营业，一段时间后又重整旗鼓。

这也是战略上的一种运用。

总之，能否适时地在该缩减时则缩减, 在不利时则撤退，可算是战略作战的一个要件。

“三一”是判断的一个基准，如果没有这个基准，不管使出什么战略，都
无法发挥战略的机能。

任何时刻皆必须掌握正确的敌我双方关系的资料，才能造成“知己知彼，百战不殆”的境界。

竞争法则的占有率科学
从蓝契斯特战略模式，可以导出两个结论。

一个已在前面提过，是战略力和战术力的比重如何分配才能成为均衡条件的前提；另一个是目标管理的占有率代表数值。

企业间销售竞争的战斗，可以说是市占有率的战斗。

在竞争中，要使市场
占有率达到多少；以及为提高市场占有率，必须采取什么样的战略，这些都是蓝式法则的重要应用范围。

所以，蓝式法则可以说是一种占有率的科学。

为提高占有率，有关战略和
战术的把握方法，或者是必须把占有率提高到什么程度，等等，蓝契斯特法则可以提供一个正确的指标。

占有率的代表数值，第一是所谓的“相对安全值”。

确切地说，若市场占有率达到41.7%时，就是安全的数值，一般称之为“ 40%目标”。

第二，是所谓“上限目标”数值。

若占有率能达到这个目标，则可视为独占的数值。

这个数值是73.88%。

第三，是所谓“下限目标”，其数值为26.12%。

简单地说，即使占有率是第一位，但占有率在26.12%以下时，还很不安全。

在此情况下，市场占有率的竞争尚未结束，要如何演变还不得而知。

若将这些整理后，各目标可明确的表示出来：
•相对安全值：41.17%。

这个数值是面临复数（二家公司以上）竞争的第一次竞争目标。

•上限目标：73.88%。

这个目标是所谓独占的条件，不管竞争的公司数。

•下限目标：
26.12%。

此目标是所谓劣势的上限，即使市场占有率是第一位的，但还是不安定，占有率竞争的结果尚未分晓。

占有率的射程距离
. “三一理论”的形成，是根据“上限目标”和下限目标数值所推演出来的。

所谓“三一”，严格地说，应该是73.88:26.12 ，亦即2.828:1 。

交换比的值在3以下，或者是近于3 的力关系，称为“射程距离” 。

“三” 这个数字，是以二个公司间的单纯竞争为前提，将上限目标和下限目标的比，做为划分优劣的关系的分歧点原理发展出来的。

亦即，二个公司的单纯竞争：
上限目标/ 下限目标=划分优劣关系的分歧点
也就是等于：73.88/26.12 =2.828 〜3
上限目标73.88 和下限目标26.12%的和为100%。

因而，如果力的关系，拉开到上
限目标和下限目标的比率以上时，两个公司间的竞争，大概可以
分出高下了，其分歧点是3
在局部地区的战斗中，以三比一的力关系做为划分敌我之胜利的条件。

但是，受第二法则支配的几率情况下又将变成如何呢？此时变成为平方后三比一的力的关系，亦即"3 对1。

由此可知，第二法则状态下的射程距离为1.73:1 的力的关系。

在行销竞争中，这种几率战的力关系是总体市场占有率的一个目标数值。

比如，在轿车轮胎市场来说，假设固特异公司的占有率目标订为50%，以
50%代入"3 对1 的比率，则相当于1 的数值是30%。

这也是库普曼经常使用的数值，50%对30%是典型的"3 对1 的力关系的比率形态。

以固特异公司的立场来说，同样是50%的市场占有率目标，由于其它公司在各地的市场占有率不同，而使得固特异在战略的运用上不得不加以考虑。

比如，另一个品牌轮胎在某些地区占有率为
30%以上，而在另外的地
区则在30%以下，对固特异来说，在战略上得将30%以上及以下的地区分开来。

不要在射程距离外的战场打“无的放矢”的仗。

占有率的四种类型
. 占有率的四种类型，是根据“相对的安全值”、“上限目标”、“下限目标”、“射程距离”等占有率数值，配合交换比的性质而决定的第一种类型：分散型
在分散型中，各个力的关系，彼此此处于"3 的射程距离内，即使是第一
位的市场占有率也不会超过25%。

并且，第一位视第二位为“足下之敌”，第二位视第三位为“足下之敌”，第三位及第三位以下亦同。

最大的心腹之患是虎视眈眈的下一位商品或厂商。

在这种分散型的状态下，使力的关系产生变化的唯一变数不外是战斗次数。

亦即，各对手都是半斤八两，除了增加战斗的次数外，没有可以改变力关系的条件。

以销售来说的话，就是巡回访问次数的战斗。

如果缺乏人手的话，那么可以说战不如不战。

但是，反过来说，就是因为是分散型，藉战力的大量投入，反败为胜的可能性
相当大。

这是分散型的特征。

另外，要打破这种局面的话，只有靠人为的企业合并。

如果经过的时间长一些，战斗次数增加几次的话，占有率处于上方的产品会更加有利，而对弱者来说，欲提高交换比E，也是很容易的事。

在这种情况下，打破这种力关系均衡的条件，都是因为企业的吸收合并所造成，经过合并后，分散型的市场形态始有改变之可能。

第二种类型：二大寡占型所谓二大寡占型，意谓为第一位和第二位之市场占有率合计，超过上限目
标73.88%以上的类型。

并且，第一位和第二位的力关系在"3 以内，这是
成立的必要条件。

比如，如果第一位和第二位之合计是74%，而第一位为50%，第二位为24%时，是不能算作二大寡占型的。

必须象第一位40%，第二位34%的形态才是典型的二大寡占型。

当市场情况是二大寡占型时，第一位和第二位会展开激烈的竞争，第三位如果展开差异化战略，可以从中坐收渔翁之利。

因而对第一位、第二位而言，以第三位为攻击对象也是一个重要的策略。

对二大企业相互间来说仍不能松懈，得随时防患彼此的战略和第三位的侵略，是这个类型的特征。

第三类型：相对的寡占型占有率的第三种类型是“相对的寡占型”。

第一位、第二
位、第三位加起来达到73.88%，并且第二位和第三位的合计稍比第一位高，或者和第一位形成可以对抗的二大寡占型，并在射程距离内的类型。

在这种情况下，第二位和第三位间的战斗较为激烈，第一位易获渔翁之利，而造成愈来愈有利的情势。

相对的寡占型，第一位、第二位、第三位的企业进入最均衡状态的条件是，第一位40%，第二位21%，第三位12%的市场状况。

力的关系比几乎都是V3比1，三者加起来总共达到上限目标73.88%。

在此情况下，第二位和第三位不合并的话，几乎连扭转局势的机会都没有了。

第四种类型：绝对的寡占型这种情况下，即使第二位和第三位的企业加起来，也还未能进入第一位的射程距离，第一位占有压倒性的优势。

这种绝对寡占型的形成，与前所提及的相对寡占型有关。

一旦第一位的企
业取得40%的市场占有率后，第二位和第三位会发生激烈的占有率之争，
而第一位的企业就在第二位、第三位的竞争下，坐收渔翁之利，而轻松地迈向绝对的寡占型。

占有率的变化法则
. 占有率的四种类型，其发展变化大抵有一个规律可循。

一般而言，占有率的类型演化，是从分散型演变成二大寡占型，然后到相对的寡占型，最后到绝对的寡占型，这是普遍存在的一个规律。

在讨论占有率时，这一点是不能忽略的。

强者采取差异化战略，加速变化的进行。

而对弱者来说，如果不采取差异化战略的话，最后形势就会变成寡占化的形态。

如图所显示的是占有率类型的演变趋势。

第一至五位的企业占有率的变化形态，各自不同，其一般情形如下：
第一位的占有率一直在成长。

第二位呈锯齿般的上下起伏，而渐渐衰落，
印证了“第二位愈来愈穷的法则”。

第三位是上下反复，但结果会稍微增加。

第四位几乎都是平平。

第五位本来和第四位保持平行状态，但会中途跌落。

结果，第一位的企业，在相对的竞争中一直处于有利的地位，尤其是占有率在40%以上的时候，更是占压倒性的有利地位。

美国的汽车业，也出现了如图所示的占有率变化情形。

美国汽车业三巨头，GM、Ford 和Chrysler 的市场占有率变化情形大致如下：在1949 年的GM是41.7%,已超过了市场安全占有率，其后一直顺利成长，到现在，
GM的占有率约有50% 而原本在25%上下的Ford，则掉到20%以下，第三
位的Chrysler 则微增到17%左右。

第一位的优越性，第二位愈来愈穷及第三位的略增，从这三个公司的演变，我们可以得到一个很好的证明。

第四位的AMC占有率平平，但原本第五位的Stude Baker却消声匿迹了。

在日本，啤酒类也是这个占有率变化法则的有力证明。

当第一位的日本麒麟啤酒占有率突破40%的瓶颈时，第五位的宝啤酒就消失了。

以上所举占有率类型的演变，绝不是一二年即刻发生的变化，而是在和其它企业相互不断的竞争中所累积下来的结果。

在竞争激烈的市场上，即使是5%或6%的占有率，也必须费上三四年的时间。

企业的体质愈具战略性的特质，就愈能适应长期化的竞争。

占有率不是在静止的状态下演变的，而是在不断的竞争中逐步形成的结
果。

GM的50%也是在差异化的战略运用下逐步扩充而成的。

在逐步扩充期
间，GM所采取的商品战略，是将各个阶层的市场细分化，然后按各区隔
市场的特性推出可满足各种不同阶层的车型。

第一位的企业，必须采取差异化战略，以保住其独占的安定性，这是行销战略上的一个重要课题。

若只追求占有率的数字，则有忽略个别战略的变化的隐忧。

所以必须强调的是，占有率的科学本身即是战略上的一个法则地域战略原理I――弱者的强者的战斗。