华立发展战略咨询报告
公司营销战略咨询报告
公司营销战略咨询报告尊敬的客户，感谢您选择我们公司作为您的营销战略咨询合作伙伴。
在这份报告中，我们将分析您的公司现状，提出营销战略建议，以帮助您提升您的市场份额和增加收入。
1. 公司现状分析：首先，让我们来分析一下您的公司现状。
我们注意到您的产品在市场上的知名度相对较低，并且竞争对手的产品具有较强的竞争力。
此外，您的目标客户群体的需求和偏好也在不断变化，这可能会对您的市场表现造成一定的影响。
2. 目标客户群体分析：在制定营销战略之前，需要明确您的目标客户群体。
通过市场调研，我们发现您的产品适用于年龄在25-40岁之间的中产阶级消费者。
他们追求高品质的产品，并且对品牌声誉和可靠性非常看重。
3. 竞争分析：竞争分析是制定营销战略的一个重要步骤。
我们研究了您的主要竞争对手，并分析了他们的产品特点和营销策略。
我们发现，您的竞争对手在产品质量、定价、市场推广等方面比您更具优势。
因此，我们需要针对这些竞争优势制定相应的应对策略。
4. 营销战略建议：基于以上分析，我们向您提出以下几点营销战略建议：- 品牌塑造和宣传：通过加强品牌宣传和营销活动，提高您的产品在市场中的知名度。
您可以考虑利用社交媒体、线下广告和公关活动等渠道来推广您的品牌。
此外，建立与目标客户群体相关的合作伙伴关系也是一种有效的推广方式。
- 产品定位：明确您的产品的独特卖点，并将其与竞争对手区分开来。
通过了解目标客户群体的需求和偏好，调整产品属性和包装设计，使其更符合他们的期望。
- 客户关系管理：建立良好的客户关系管理体系，加强与现有客户的联系和沟通。
通过提供个性化的客户服务、快速响应客户的反馈和需求，增强客户的忠诚度并促进口碑传播。
- 市场细分：根据不同的市场细分，针对性地开展营销活动。
例如，您可以针对不同年龄和性别的客户群体进行定制化推广，以提高销售效果。
5. 实施计划：最后，我们将为您提供一份实施计划，以帮助您在实施营销战略时有条不紊地推进。
企业战略咨询报告模板
企业战略咨询报告模板引言本报告旨在为贵公司提供有关企业战略的咨询建议。
通过对贵公司的状况分析，并结合行业趋势和竞争环境，我们将提出一系列具体的战略方案，旨在帮助贵公司实现长期的可持续发展。
1. 企业概况分析1.1 公司背景介绍在此部分，我们将对贵公司进行背景介绍，包括公司的业务范围，核心竞争力以及市场份额。
1.2 SWOT分析我们将分析贵公司的优势、劣势、机会和威胁（SWOT分析），以帮助你们全面了解公司在内部和外部环境中的情况。
2. 行业趋势分析在此部分，我们将对贵公司所在的行业进行趋势分析。
我们将探讨该行业的现状、未来发展趋势以及可能的机会与挑战。
3. 竞争对手分析我们将对贵公司的主要竞争对手进行分析，包括他们的优势、劣势、市场份额以及策略。
4. 目标市场定位通过对市场需求和竞争情况的分析，我们将提出对于贵公司市场定位的建议，包括目标客户群体、市场细分以及定位策略。
5. 发展战略5.1 核心业务维持与发展我们将对贵公司的核心业务进行评估，从而提出相应的发展战略，包括如何保持竞争优势和寻找增长点。
5.2 创新与技术战略在此部分，我们将提出贵公司在创新和技术方面的战略建议，包括研发投入、技术合作以及新产品开发等。
5.3 市场拓展与国际化战略我们将对贵公司的市场拓展和国际化战略进行评估，并提出相应的建议，包括市场开拓策略、国际合作与进军海外市场等。
5.4 人才战略人才是企业发展的重要驱动力。
在此部分，我们将提出贵公司的人才战略建议，包括人才引进、培养与激励等方面。
6. 风险评估与控制在此部分，我们将对贵公司可能面临的风险进行评估，并提出相应的控制措施。
风险包括市场风险、竞争风险、技术风险等。
7. 实施与监控在此部分，我们将提出实施计划与时间表，并介绍如何监控和评估战略的执行情况，确保战略的有效实施。
结论通过本次战略咨询，我们的目标是帮助贵公司找到合适的战略方向，实现长期可持续发展。
我们希望贵公司能够根据本报告的建议，制定出切实可行的发展战略，并在实施过程中保持灵活性和适时调整。
企业战略规划咨询(3篇)
第1篇一、前言随着我国经济的快速发展，市场竞争日益激烈，企业面临着前所未有的挑战。
为了确保企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，制定科学、合理的企业战略规划显得尤为重要。
本报告旨在为企业提供战略规划咨询，帮助企业明确发展方向，优化资源配置，提升核心竞争力。
二、企业现状分析1. 行业分析（1）行业背景：随着我国经济的快速发展，我国XX行业得到了迅速发展，市场规模不断扩大。
（2）行业竞争格局：目前，我国XX行业竞争激烈，市场集中度较高，主要竞争对手有XX、XX等。
（3）行业发展趋势：未来，我国XX行业将继续保持快速发展态势，市场需求持续增长，技术创新将成为企业核心竞争力。
2. 企业内部分析（1）企业规模：企业成立于XX年，现有员工XX人，年产值XX亿元。
（2）产品结构：企业主要产品为XX、XX等，市场份额稳定。
（3）组织架构：企业组织架构合理，各部门职责明确，协作顺畅。
（4）人力资源：企业拥有一支高素质、专业化的员工队伍，具备较强的研发能力和市场开拓能力。
（5）财务状况：企业财务状况良好，资产负债率低，盈利能力强。
三、企业战略规划1. 战略目标（1）短期目标（1-3年）：实现年产值增长XX%，市场份额提升XX%，品牌知名度达到XX。
（2）中期目标（3-5年）：成为我国XX行业的领军企业，实现年产值增长XX%，市场份额达到XX，品牌知名度进入全球XX。
（3）长期目标（5年以上）：成为全球XX行业的领军企业，实现年产值增长XX%，市场份额达到XX，品牌知名度达到全球XX。
2. 发展战略（1）市场拓展战略：以国内市场为基础，积极拓展海外市场，提高市场份额。
（2）产品创新战略：加大研发投入，提升产品竞争力，满足市场需求。
（3）品牌建设战略：加强品牌宣传，提升品牌知名度，树立良好企业形象。
（4）人才战略：引进和培养优秀人才，提高企业核心竞争力。
3. 人力资源战略（1）优化组织架构，提高组织效率。
（2）完善薪酬体系，激发员工积极性。
国内著名信息咨询机构
1 成伟管理顾问公司成伟管理顾问公司是一家以清华大学经济管理学院为背景的专业化管理咨询公司，以帮助中国企业提升绩效并实现持续发展为己任，致力于成为中国战略管理咨询领域的领导者。
公司自1995年以来，先后为中成集团、中国牧工商集团、桂林集琦集团、中成股份、乐凯胶片、华润超市、东阿阿胶、东方电子、三角轮胎、亚都科技、北京城建集团、北京城市开发集团、特变电工、江西长运、九鑫药业、中纺联合、东亚海绵、广西甲天下集团、四川久大盐业集团、华力特电气股份、芭田生态、东莞书城、综艺实业、广州地铁、雪莲集团、新疆炼化集团、新疆科纺集团、湖南卫视、温州市政府、广州地铁等200多家各类客户提供了优质的管理咨询服务，均取得显著实施效果。
在服务客户的过程中，涉及包括房地产、能源、家电、纺织服装、农用物质、化肥、文化传播、电力、机械、电子、消费品、食品、医药、烟草、贸易、零售业、林业、轨道交通、畜牧业、精细化工和公路运输等在内的众多行业，积累了丰富的行业研究经验，并有效提升了成伟管理顾问公司的项目研究能力。
成伟管理顾问公司在长期的咨询实践和发展过程中，十分注重咨询队伍的建设，已经形成一支经过严格工商管理训练并具有丰富企业中高层管理实践经验的专业咨询队伍。
成伟管理顾问公司积极吸收并融合国内外企业管理的理论、方法及工具，在基于对中国企业现状和经营环境深刻理解的前提下，注重咨询方案的整体性、创新性与可操作性，帮助客户提升从战略制定、战略实施到绩效提升的管理能力，并将与客户建立长期合作关系作为咨询的目标之一。
为客户不断创造显著价值的咨询服务为成伟管理顾问公司在客户中赢得了良好的口碑，我们将坚持“诚信、人本、协作、卓越”的价值取向和“诚信服务、勤勉尽责、融智合作、共创价值”的经营理念，本着专业化的知识、技能与职业化的态度、精神，以帮助中国企业实现可持续健康发展为己任，以提升企业的经营绩效为目标，并提供全面增值服务，力争成为“最值得信赖的战略管理专家”。
企业战略咨询(3篇)
第1篇一、前言在当今竞争激烈的市场环境下，企业要想在市场中立足并取得持续发展，制定科学合理的企业战略至关重要。
企业战略咨询作为一种专业的服务，旨在为企业提供战略规划、决策支持、运营优化等方面的专业建议。
本报告将对某企业进行战略咨询，分析其当前面临的机遇与挑战，并提出相应的战略建议。
二、企业概况某企业成立于2005年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
经过多年的发展，企业已具备较强的市场竞争力，产品远销国内外。
目前，企业拥有员工1000余人，年销售额达到10亿元。
然而，在市场竞争日益激烈的情况下，企业面临着诸多挑战，亟待调整和优化战略。
三、市场分析1. 机遇（1）市场需求持续增长：随着科技的不断进步和人们生活水平的提高，电子产品市场需求持续增长，为企业提供了广阔的市场空间。
（2）政策支持：国家加大对高新技术产业的扶持力度，为企业发展提供了良好的政策环境。
（3）技术创新：企业拥有强大的研发团队，具备较强的技术创新能力，有利于提升产品竞争力。
2. 挑战（1）市场竞争激烈：国内外众多企业纷纷进入电子产品市场，市场竞争日益激烈。
（2）原材料价格上涨：受国际市场影响，原材料价格上涨，企业成本压力加大。
（3）人才竞争：优秀人才争夺激烈，企业人才流失风险较高。
四、企业内部分析1. 优势（1）品牌优势：企业拥有良好的品牌形象，具有较高的市场知名度。
（2）技术优势：企业具有较强的技术创新能力，产品性能优异。
（3）管理优势：企业拥有一支高素质的管理团队，具备较强的运营管理能力。
2. 劣势（1）产品线单一：企业产品线较为单一，难以满足多样化市场需求。
（2）市场拓展能力不足：企业市场拓展能力有待提高，市场占有率有待提升。
（3）品牌知名度有待提高：虽然企业品牌形象良好，但品牌知名度仍有待提高。
五、战略建议1. 产品战略（1）拓展产品线：针对市场需求，开发更多具有竞争力的产品，满足多样化需求。
（2）提升产品品质：加大研发投入，提高产品性能，提升品牌形象。
2019年万向、华立、娃哈哈等企业考察报告
万向、华立、娃哈哈等企业考察报告万向、华立、娃哈哈等企业考察报告为深化“两年”活动深入实施“555”工程围绕企业做大、做强、做长这一主题8月29日—31日县委书记周学锋、代县长黄继满、副县长张海松亲自带领列入“555”工程亿元企业培育的18家企业老总赴绍兴县和杭州市的萧山区、上城区、余杭区考察了万向集团、华立集团、娃哈哈集团、南方控股集团、三力士公司5家知名企业县委办、县府办、经贸局、财政局、发改局等部门主要负责人陪同考察考察活动得到了绍兴县委、县政府和萧山、上城、余杭区委、区政府的热情接待和妥善安排尤其是万向鲁冠球和华立汪力成两位著名企业家亲自出面接待使考察组同志感动不已此次考察使大家充分领略了发达地区蒸蒸日上的经济发展态势和大企业风范紧迫感、责任感油然而生同时也深受鼓舞信心倍增考察活动收到了预期的效果一、辉煌的业绩这次考察的万向集团等5家企业都是近几十年来发展壮大起来的是我国改革开放以来经济蓬勃发展的缩影是工业企业的一面面旗帜它们都在各自的产业领域取得了骄人的业绩万向集团位于萧山区创办于1969年从4000元资产的小铁匠铺起家现已发展成为146亿元资产、3.18万名员工的大型企业集团是国务院120家试点企业集团和国家520户重点企业之一公司专业从事汽车零部件生产现有专业制造企业32家其中国家级高新技术企业7家省级高新技术企业9家,形成4平方公里制造基地主导产品国内市场占有率达65%以上并已进入通用、福特等配套生产线拥有国家级技术中心和国家级实验室在国外设立了18家公司和一家技术中心保持与国际先进技术同步开发产品被授予“中国名牌”称号“钱潮”商标被认定为中国驰名商标年实现营业收入208亿元创利税16.08亿元华立集团位于余杭区,是一家跨地区、多元化、外向型的民营股份制企业从1970年成立至今总资产超过80亿元员工1万余人控股国内三家A股上市公司产业涉及仪表及系统、制药、信息电子、房地产等领域生产基地分布在杭州、重庆、昆明、广州、深圳、北京等地在泰国、阿根廷、美国、加拿大设有制造工厂和研究机构传统核心产品电能表为“中国名牌”产品“华立”商标亦荣获“驰名商标”称号年实现销售收入102亿元创利税7.8亿元娃哈哈集团位于上城区创建于1987年靠14万元借款起家现已发展成为中国规模最大、软饮料产量位居全球第五的饮料生产企业,跻身全国大型工业企业百强行列公司拥有75亿元资产员工1.8万人在全国27个省、市、自治区建立了70余家全资和控股子公司“娃哈哈”成为了最受消费者信赖和喜爱的饮料品牌年实现营业收入114.43亿元创利税18.82亿元南方控股集团和三力士胶带股份有限公司位于绍兴县南方控股集团是一家国家级的纺织企业去年销售收入达到40多亿元已跻身中国500强企业行列三力士公司是国内最大的胶带生产企业橡胶V带（三角胶带）连续多年产销量、出口量居全国同行首位产品获得了“中国名牌”称号去年销售达到5亿元以上二、珍贵的经验万向等知名企业尽管发展历程各有千秋但都具备着一些共同的特质和成功经验这些经验弥足珍贵值得借鉴1、企业家素质决定企业的兴衰成败一个成功企业的背后必然站着一位领袖人物华立集团老总汪力成、万向集团老总鲁冠球、娃哈哈集团老总宗庆后等就是其中的杰出代表初见汪力成和鲁冠球就即刻让人感受到其于儒雅之中所显示出的一股果敢的英气那是一种由睿智与优雅气度和谐交融的个人魅力强烈而富有感染力汪力成不但是企业家还是一位博士生导师曾于年被《财富》杂志中文版评选为当年的“中国第一商人”而鲁冠球更富传奇色彩这位从田野走向世界的农民的儿子现在已经成为香港理工大学博士、浙江大学MBA特聘导师获得了高级经济师和高级政工师职称在《求是》、《人民日报》等报刊杂志上发表了60多篇论文、被誉为“农民理论家”、企业界的“常青树”他们能够把企业从小到大发展成为实力雄厚的现代化企业集团这种能力固然有其与生俱来的天赋但更主要的在于后天获得正是他们几十年如一日孜孜以求、不倦学习、不断进取的高贵品质才成就了他们运筹维幄的谋划力、把握先机的洞察力、与时俱进的创新力、知人善任的凝聚力和乐于奉献的亲和力才能引领他们的企业攻坚越坎长盛不衰2、准确的产业和战略定位是企业持续、稳健发展的灵魂万向集团几十年来一直致力于做精、做大、做强汽车零部件产业围绕奋斗十年添个“零”到年实现日创利润1000万元成长为拥有核心竞争力和核心价值的现代化公司的战略目标坚持“大集团战略小核算体系资本式经营国际化动作”的战略方针实施接轨跨国公司运作、接轨先进技术、接轨国际主流市场三大战略举措一个在全球配置资源的跨国公司已初具雏形华立集团制定了到年实现经营规模300亿元建成全球一流的电力设备制造商和具有国际竞争力的跨国公司的战略目标全面推进“技术创新、资本经营、国际化”三大战略的实施通过技术创新战略的实施确立起华立在各产业领域的技术领先优势获取产品和服务的最大增值；通过实施资本经营战略高起点切入信息电子、制药、电力自动化等高科技产业创造了中国企业利用资本市场实现跨越式扩张的奇迹；通过国际化战略的实施主动应对加入WTO后的机遇和挑战在海外建厂收购海外上市公司与拉森集团、飞利浦公司等建立战略联盟站在巨人的肩膀上起步以全球的视角完成产业布局华立已初步形成了从国外获取高端技术在国内实现产业化、而向全国及全球市场的资源配置方式另外娃哈哈、南方控股、三力士等企业也都非常注重企业发展战略问题这些成功企业主业突出定位、目标明确战略举措切实可行围绕目标定位科学运筹前瞻决策最大限度地整合所有资源形成核心优势使企业一步步朝着目标奋进更为重要的是这些企业能够顺势应变知变善变以新的发展理念制订新的发展战略来保证企业在快车道上稳健运行让人印象深刻3、坚持技术创新构筑核心竞争力是企业持续发展的动力“引擎”此次考察感受最深的一点就是这些成功企业都把推进技术创新、开发核心技术作为企业抢占行业制高点及扩大市场占有份额的法宝万向集团拥有国家级技术中心和国家级实验室企业自主知识产权拥有量居全国第9位是世界万向节专利最多的企业并在北美设立技术中心负责新产品开发设计保持与国际先进技术同步开发华立集团有一支来自世界各地的400多名科技开发人员组成的技术创新队伍他们分布在美国、加拿大、泰国和国内的杭州、北京、上海、深圳等地华立每年的科技经费不低于年度销售收入的5%电能表产业上强大的科研实力是“华立”电表得以32年保持卓越的源泉公司拥有机械表研究所、电子表研究所等七个不同级别的研究所自主开发了数十项国家级、省级新产品确保了“华立”牌电表技术上的领先优势同时公司也加强与国外公司的技术合作与以色列著名的上市公司尼斯科公司合作成立浙江华立尼斯科电气有限公司合作工发高精密度、高技术含量的电子式电表和电能计量系统保持电能计量技术方面与国际的同步在信息电子产业上公司收购了飞利浦CDMA手机芯片设计及整体解决方案设计部门成为我国信息产业中首家通过海外资本运作直接掌握核心技术的高科技企业在电力自动化领域华立与北美著名的电力自动化技术集团拉森集团建立了全球领域的电力自动化战略同盟并通过在北美的子公司——太平洋系统控制技术公司时刻关注国外本行业的新技术、新动态将北美地区先进的电力自动化技术和产品引入国内以此实现华立的电力自动化产业在技术上的世界级水准公司还与国内的浙江大学、华中科技大学等院校建立了长期合作关系华立正逐步从一家传统的制造型企业转变为一家拥有核心技术的高科技企业4、先进的企业文化和良好的品牌形象是企业持续发展的强大“助推器”资源是会枯竭的惟有文化生生不息一流的企业必定十分注重培育富有朝气、饱含激情、充满生命力的企业文化让全体员工在富有亲和力和凝聚力的企业文化氛围中紧密地团结在一起万向人把企业宗旨定位为“为顾客创造价值为股东创造利益为员工创造前途为社会创造繁荣”就是要让顾客、员工、股东、社会“四满意”并以此作为万向的公开承诺以体现万向存在的社会价值；万向人宏扬“讲真话干实事”的企业精神倡导“外树诚信形象内育职业忠诚”的企业道德观要求每一位员工在企业内成为一名优秀的员工在企业外成为文明的社会公民形成有独特行为内涵的“万向人”现象这次我们考察万向集团鲁冠球老总亲自率领接待人员列队迎送让我们在惊讶之余更多的是赞誉和敬佩在这样一种看似简单的迎送仪式当中我们看到了一种深刻的文化内涵：万向人没有把我们当成是一支欠发达地区来的考察队伍而是把我们当成了可联合的力量、可利用的资源万向确立的“联合一切可以联合的力量利用一切可以利用的资源调动一切可以调动的积极因素”的开放理念已经根植于每一位万向人心中并随时随地加以体现万向的成功由此可见一斑一流的产品、先进的文化塑造了良好的品牌形象娃哈哈集团正是凭借良好的品牌效应加大了资本输出、品牌输出的力度在全国27个省、市、自治区建立了70余家全资和控股子公司不断扩张规模占领市场迅速发展成为中国规模最大的饮料生产企业跻身全国大型企业百强行列知名品牌为企业腾飞插上了翅膀三、深刻的启示改革开放以来特别是近几年来天台工业经济发展迅速涌现出了一批优秀企业和优秀企业家有力地支撑了我县工业经济发展大厦但就整体而言我们与发达地区和先进企业的差距还很大我们还没有一家规模上10亿元的企业没有一家集团公司和上市公司没有一件中国名牌和驰名商标橡胶产品、产业用布等传统行业甚至还没有一家上亿元企业来领跑产业层次低升级缓慢尽快做大、做强我们的企业形势紧迫任务艰巨万向等先进企业从小到大的发展历程不但增强了我们做大、做强的信心而且也给予了我们许多有益的启示1、作为企业的掌舵者企业家要学习！学习！再学习！要想做一个与时俱进的企业家要想实现百年事业的美好理想惟一的秘诀就是学习！学习！再学习！现在的时代是知识经济时代知识更新很快信息更是瞬息万变尤其是入世后如何运作资本如何防范风险如何让企业按国际游戏规则运作需要有更丰富的知识少学习要落伍不学习就要被淘汰更为重要的是企业家要从战略规则的角度出发致力于建立学习型企业形成一种崇尚学习的风气一种不断创新的氛围2、要十分重视企业发展的战略规划把握好发展方向我县许多企业正处于快速发展阶段但多数企业把精力放在内部管理和传统商业竞争手段上而忽略了战略设计及落在实处的具体实施中国“名牌”企业很多有些“长不大活不长”速兴速衰的原因是多方面的其中重要的一条在于没有明确的产品（产业）定位和战略规划或者产品与发展战略设计互相脱节战略与手段大大落后于时代的需求我县的“圣达鳖精”和“总督衬衫”的消亡也有这方面的因素企业的战略设计要具有持久性不可一蹴而就；要有非常明确的产品（产业）定位近期、中期、长远的具体目标和战略举措不能含糊不清模棱两可如果对于将来没有一个长期的明确的方向对本企业的未来形势没有一个实在的指导方针不管企业的规模多大、地位多稳定都有可能在新的革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件战略对正处于成长期的我县企业来说显得尤为重要3、要十分注重技术创新和品牌打造构筑核心竞争力核心竞争力通常被描述为“独一无二”、“与众不同”、“难以模仿”或“竞争优势”现代核心竞争力的研究表明一个企业的所有竞争能力都来源于其核心竞争力目前我县大多数企业不具备核心竞争力尤其是汽车饰品、橡胶制品、产业用布等传统行业大都生产一些低技术含量、低附加值、易于仿制的产品出口产品中自主品牌少多数实行贴牌生产代人作嫁衣赚取微薄加工费只能以低价竞争和多年的客户感情来维持市场随着原材料、劳动力价格上升和人民币升值企业的利润空间会越来越小因此必须着力提升企业核心竞争力模仿、借牌赢不来核心技术更赢不来市场惟有创新才是核心竞争力的源泉我们要加强研发投入增加人力资本投资学会善于引进和使用人才通过不断的技术创新掌握和发展核心技术拥有自主知识产权占领市场制高点提升产品档次和规模增加产品附加值同时要创出品牌围绕品牌建设不断完善全面质量管理体系不断提升生产、营销管理人员素质抓好市场售后服务树立良好的品牌形象靠核心竞争力塑造知名品牌靠知名品牌提升竞争优势4、要深入理解“走出去”和“引进来”都是国际化因企制宜走自己的路开放是国际化的前提也是加快发展的手段经济全球化背景下我们的企业要学会利用国际国内两个市场优化资源配置拓展发展空间“走出去”是国际化这是跨国公司发展的一般轨迹但“引进来”同样是国际化在我国入世的新形势下抓住外资大量流入特别是跨国公司进入中国的契机高起点地开展合资合作不仅降低了跨国经营的风险也可引来可观的资金、先进的技术和成熟的管理经验对于我县一些成长中的企业来讲更具战略价值目前石梁酒业已开创了与英博集团合资合作的先河银轮公司、天成座椅、永贵电器等企业在国际上的竞争对手也都纷纷主动上门洽谈合作事宜这是一种非常好的态势竞争与合作从来就是市场经济的“一体两面”竞争与合作都不可偏废,只有竞争的拼死博杀而没有合作的协同合力企业就会失去“天使的翅膀”5、要致力于精心培育企业文化IBM创始人沃森曾经说过任何一个组织要想生存与成功首先必须有一套完整的理念作为一切政策和行动的最高准则其次必须遵守那些理念这种理念具体到一个企业来说就是一种企业文化是企业的核心价值观一种被社会肯定、得到企业上下员工高度认同的企业文化可以产生强大的吸呐、稳定、激活效应可以在生产经营实践中形成共同的价值观和行为准则成为员工的自觉意识和行为可以改善人与人之间的关系形成强大的企业内聚力和向心力产生奋发进取的集体意识焕发员工的能动精神有效地推动企业的发展因此我们的企业应在发展过程中精心提炼、积累核心价值观培育开放、先进、独特的企业文化为企业成长提供强有力支撑6、政府要为企业的成长、壮大发挥重要作用我们这次考察的萧山区、绍兴县、余杭区去年人均GDP分别达5200美元、5600美元、3650美元工业规模分别达到1600亿、1100亿、767亿在全国经济综合实力“百强县”排名中分列第7、第10和第20位在其雄厚的经济实力背后大企业的支撑、带动作用非常突出因此政府要坚持不懈地实施扶优扶强战略积极引导企业做大做强要关心、爱护企业家成长通过培训、考察、论坛、沙龙、联谊等多样途径提升企业家素质培养后备梯队要加大招商引资力度注重大企业、大项目的引进高起点培育巨人企业要加快洪三、坦头、西工业区等工业集聚区的整合提升和标准厂房建设按照“大企业、大项目进园区小企业、小项目进标准厂房”的要求完成工业的合理布局拓展工业发展空间。
“多元化”极限——华立战略解析
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业 企 业 的话 ， 么 ， 二 次 突 破 就 从 而 增 加 了市 场 的 不 确 定 性 。汪 的 。 那 第 是 一 次 由单 一 产 品企 业 向构 建 合 力 成 深 深 地 意 识 到 了 这 一 点 ： 绝 第 四种 类 型 是 市 场 相 关产 品 理 产 业 体 系 以及 产 品结 构 转 化 的 对 不 能 继 续 进 行 没 有 明确 目标 的 战 略 ， 即 企 业 的 一 类 产 品 的销 售 重 大 尝试 ， 管 期 间 经 历 了 曲折 ， 经 营 ， 能 小 富 即 安 ， 不 能 随 着 额 低 于 销 售 总 额 的 ７ ％ 但 其 市 尽 不 更 ０， 交 了 一 些 “ 费 ”， 第 三 次 突 破 别 人 的节 奏 跳 舞 ， 是 ， 在 提 出 场 相 关 产 品 销 售 额 大 于 销 售 总额 学 而 于 他
则 是 一 础 上 ， １ ９ 的 ７ ％，而 这 些 产 品 的 基 本 经 济 于 ９０ ０
动 。 如 果 第 三 次 突破 能 够 如 愿 成 年 制 订 了 “高 技 术 结 构 ， 元 化 用 途 或 目的是 不 同 的 。 多 功 的话 ， 华 立 将 由一 个 具 有 单 一 组 合 ， 散 型 管 理 ， 方 位 经 营 ” 集 全
企 业 家 识 别 极 限 的 能 力 ， 关 是
组织结构及组织管理分析报告
华立组织结构及组织管理分析报告华立组织结构/组织管理存在六大问题•职能部门过于庞大，职能交叉重叠•部门设置和人员调整过频，缺乏连续性•官僚作风，本位主义，责任推委•沟通不力•对环境变化的适应能力降低，组织缺乏活力•组织的优良传统正在丧失华立组织结构复杂性较高，增加了管理难度横向：横向：•持股结构复杂•所有制成分多样•所跨行业多•持股结构复杂•所有制成分多样•所跨行业多纵向：纵向：•管理层级多•管理层级多空间上：空间上：•在全国各地拥有控股公司、制造工厂•即将在国外设立工厂•在全国各地拥有控股公司、制造工厂•即将在国外设立工厂•制造工厂多•部门多•部门间协调复杂•制造工厂多•部门多•部门间协调复杂华立组织结构的复杂性部分缘自外部环境的复杂性外部环境越来越复杂，组织结构也能够无限复杂下去？外部环境复杂需要专门的部门和人员应付增加部门和人员内部环境更复杂推委地带推委地带职责明确职责明确职责明确中层阻碍和过滤信息的原因•中层对高层的战略意图理解不清•对下级的意见不重视，或认为自己可以解决•中层依据自己的理解和需要向下级传递信息•报喜不报忧•中层低估了下级的理解能力和对理解高层信息的需要•对中层的考核指标中缺乏对信息沟通的要求问题五：对环境变化的适应能力降低，组织缺乏活力•对市场变化反应迟缓DD58表的推出迟于DD201；四川选型失误•对三星的崛起麻痹大意•研发滞后于市场需求•预见到“两网”改造的历史机会，但准备不充分•从高层管理团队到基层个人有骄傲自满的情绪谢谢大家！。
中国企业的海外发展与华立的资本经营战略
索 的 成 功 经 验 和 鲜 明 的 理 念 。 赢 得
了与 会 专 家和 学 者 的 普 遍 赞 同 。
今 将 讲稿摘 登如 下 。
今 天 有 幸 来 参 加 “ 球 化 与 全 资 本 ” 的 高 层 论 坛 ， 我 认 为 其 实
如 华 立 集 团 ，在 全 球 经 济 下 滑 的 情 转 化 运 动 中 一 种 更 复 杂 、更 高 级 况 下 ，把 进 入 美 国 市 场 作 为获 取 高 科技 、提 高其竞 争 力 的一 个捷 径 ，
量 进 入 中 国市 场 的 同时 ，二 ＿ 卜多
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研 工 厂 ， 生 产 和 销 售其 低 成 本 的 家 电 个 民 营 企 业 的 身 份 建 立 了 金 融 资 和 “ 发 投 入 引 力 优 势 ” 双 重 挤 压 ， 以 增 强 企 业 在 国 内 外 的 竞 争 产 品 ，其 目的 是 在 长 期 的 发 展 中 树 本 与 产 业 资 本 的 结 合 体 。 “ 业 整 合 ” 实 质 上 是 资 本 力 ， 这 是 较 安 全 的 一 种 选 择 ；但 产 立 全球 知名 品牌 。另外 一些 企 业 ，
对 于 整 个 中 国 的 经 济 来 说 ，在 没 大 步 走 向 海 外 ， 流 动 是 双 向 的 ，
３ 亿 人 民 币 左 右 的 小 企 业 ， 以 这 有 最 终 完 成 工 业 化 的 情 况 下 ， 面 这 是 一 个 潮 流 ， 一 种 趋 势 。 美 国 Ｏ 临 信 息 化 的 挑 战 ，在 还 没 有 完 成 的 媒 体 非 常 关 注 这 种 趋 势 ， 在
出 击 还 是 坐 以 待 毙 ， 国 内 企 业 必
企业发展战略分析报告
企业发展战略分析报告一、引言在当前激烈的市场竞争中，每个企业都需要有一套合理的发展战略来保持竞争力并实现可持续发展。
本文将对我公司的发展战略进行分析，旨在为公司提供可行的建议，以指导公司未来的发展方向。
二、企业背景我公司成立于20XX年，专注于提供高质量的产品和服务。
多年来，公司取得了长足的发展，在市场上树立了良好的品牌形象。
然而，随着竞争的加剧和外部环境的变化，我们需要进一步优化和调整现有的发展战略，以确保我们在市场上的领先地位。
三、SWOT分析1. 优势：a) 产品质量优异，深受客户信赖。
b) 具备强大的研发和创新能力。
c) 在市场上拥有广泛的渠道和客户资源。
2. 劣势：a) 市场份额相对较小，与一些竞争对手相比，规模较小。
b) 品牌声誉尚待提升。
3. 机会：a) 市场需求不断增长，潜在客户众多。
b) 电子商务和互联网技术的快速发展为公司提供了更多的营销渠道。
4. 威胁：a) 同行业竞争加剧，市场份额争夺激烈。
b) 外部环境的不确定性，如政策法规、经济周期等因素。
四、发展战略分析1. 市场拓展战略a) 加大市场推广力度，提升品牌曝光度。
b) 拓展新的市场领域，寻求增长点。
c) 基于大数据分析，准确定位目标客户。
2. 创新战略a) 注重研发和技术创新，推出具有竞争力的新产品。
b) 建立创新团队，加强与高校、科研机构的合作。
3. 服务优化战略a) 提升售后服务质量，增强客户满意度。
b) 建立客户关系管理系统，提高客户忠诚度。
c) 加强员工培训，提升服务水平。
4. 合作战略a) 寻求国内外同行业的合作伙伴，共同开展项目。
b) 进一步加强供应链管理，优化资源配置。
五、实施计划1. 成立专门的战略规划团队，负责制定和监督战略执行。
2. 制定详细的时间表和目标，明确责任分工。
3. 根据实际情况和市场反馈，灵活调整战略执行计划。
4. 定期评估战略执行情况，及时进行修正和改进。
六、风险与挑战1. 与竞争对手的激烈竞争可能对市场份额和利润率产生负面影响。
咨询行业产业报告范文
咨询行业产业报告范文咨询行业产业报告。
随着全球经济的不断发展，咨询行业也逐渐成为一个重要的产业。
咨询行业产业报告是对该行业的发展状况、市场规模、竞争格局、发展趋势等方面进行综合分析的报告。
本文将从咨询行业的发展历程、市场规模、竞争格局和发展趋势等方面进行详细分析，为读者提供全面的行业信息。
一、咨询行业的发展历程。
咨询行业起源于20世纪初的美国，最初是由一些管理学专家和企业顾问组成的小团体。
随着企业管理的日益复杂化和全球化，咨询行业逐渐成为企业提升管理水平、提高竞争力的重要工具。
在过去的几十年里，咨询行业经历了快速发展，涌现出了众多知名的咨询公司，如麦肯锡、波士顿咨询、安永等。
二、咨询行业的市场规模。
根据国际市场研究机构的数据显示，全球咨询行业的市场规模在过去十年里呈现出稳步增长的趋势。
2019年，全球咨询行业的市场规模达到了3000亿美元，预计未来几年还将继续保持较快的增长速度。
而在中国，咨询行业的市场规模也在不断扩大，成为全球咨询行业增长的主要动力之一。
三、咨询行业的竞争格局。
全球咨询行业的竞争格局主要集中在一些大型的跨国咨询公司之间。
这些公司拥有丰富的行业经验和专业知识，能够为客户提供全方位的咨询服务。
同时，随着信息技术的发展，一些新兴的科技型咨询公司也在崛起，它们以技术创新为核心竞争力，正在逐渐改变着传统咨询行业的竞争格局。
四、咨询行业的发展趋势。
未来，咨询行业将面临着许多新的挑战和机遇。
首先，随着全球经济的不断发展，企业对咨询服务的需求将会不断增加。
其次，随着科技的不断进步，咨询行业也将迎来数字化转型的机遇，通过大数据分析、人工智能等技术手段，提高咨询服务的效率和质量。
此外，随着全球化进程的不断推进，咨询行业也将面临着更多的国际化竞争，需要不断提升自身的国际化能力。
总之，咨询行业产业报告是对该行业发展状况、市场规模、竞争格局和发展趋势等方面进行综合分析的报告，通过对咨询行业的发展历程、市场规模、竞争格局和发展趋势等方面的分析，我们可以更好地了解该行业的发展现状和未来趋势，为相关企业和投资者提供决策参考。
发展战略研究报告
发展战略研究报告全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：发展战略研究报告一、引言随着经济全球化的加剧和市场竞争的激烈化，企业在发展过程中面临着更多挑战和机遇。
在这样的背景下，制定科学合理的发展战略显得尤为重要。
本报告旨在对发展战略进行深入研究，分析当前发展趋势，探讨未来发展方向，为企业的长期发展提供参考。
二、背景分析当前，全球经济呈现出多变的态势，新技术、新产业、新业态不断涌现，市场需求不断变化，这些变化为企业的发展带来了挑战，也为企业的创新和发展提供了机遇。
在这样的背景下，企业需要不断调整自身定位，研究发展战略，以应对市场的变化。
三、发展趋势分析1. 技术驱动随着信息技术的不断发展，物联网、云计算、人工智能等新技术的应用将在未来成为企业发展的重要驱动力，企业需要加大技术研发投入，提升技术实力，实现技术驱动的发展。
2. 创新引领创新是企业发展的动力源泉，企业需要不断发掘市场需求，开拓创新思路，推出有竞争力的产品和服务，实现创新引领的发展。
3. 国际化布局随着全球市场的开放和竞争的加剧，企业需要积极参与国际竞争，通过国际化布局，拓展海外市场，实现企业跨越式发展。
四、发展方向探讨1. 产品创新企业应加大研发投入，不断提升产品技术含量，推出具有核心竞争力的产品，拓展市场份额。
2. 渠道拓展企业应积极寻求与渠道商合作，拓展产品销售渠道，提升产品覆盖率，实现销售规模的扩大。
3. 品牌建设企业应加强品牌意识，提升品牌知名度和影响力，树立企业良好的形象，吸引更多消费者的关注。
五、发展策略建议六、总结发展战略是企业长期发展的重要依据，只有科学合理地制定发展战略，才能更好地把握市场机遇，应对市场挑战，实现企业的可持续发展。
希望本报告能为企业的发展提供一定的参考和借鉴，促进企业的长期发展。
第二篇示例：发展战略研究报告一、引言随着全球经济的不断发展，竞争日益激烈，企业如何制定有效的发展战略成为了关键的问题。
本报告旨在通过对市场、竞争和内外部环境进行分析，提出适合企业发展的战略建议，帮助企业实现可持续发展。
华立集团股份有限公司介绍企业发展分析报告
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告华立集团股份有限公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:华立集团股份有限公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分华立集团股份有限公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。
1.2 企业画像类别内容行业空资质增值税一般纳税人产品服务品经营（详见《危险化学品经营许可证》、《非1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2021年报-股东及出资信息2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11 土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。
世界前5位管理咨询企业
世界前5位管理咨询企业Mckinsey & Company麦肯锡治理咨询公司(Mckinsey & Company),是由杰姆斯·麦肯锡(James O.McKinsey，188 9-1937)于1926年创建的，同时他也开创了现代治理咨询的新纪元。
现在麦肯锡公司差不多成为全球最闻名的治理咨询公司，在全球44个国家和地区开设了84间分公司或办事处。
麦肯锡目前拥有9000多名咨询人员，分不来自78个国家，均具有世界闻名学府的高等学位。
据1997年初统计，具有工商治理硕士(MBA)占49%，具有博士学位的占16%。
在聘请咨询人员时，麦肯锡着眼于杰出的品行和解决咨询题的能力、杰出的聪慧、有效地同各层次人士交往的能力。
麦肯锡的咨询人员都毕业于名牌高校，许多咨询人员差不多上直截了当从研究生院选聘的。
多数咨询人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务体会。
在麦肯锡，职位级不和成就直截了当挂钩。
在咨询人员的职业生涯中，麦肯锡对咨询人员的业绩进行评审，评估其解决咨询题的质量和对客户的阻碍。
截至1999年底，公司六成以上业务在美国以外的国家和地区展开。
每个分公司的咨询业务反映了各国的特色，同时又在共同理念指导下工作，在职业方式、工作质量、人才素养乃至解决咨询题的方式上，麦肯锡的所有公司都遵循一个共同的标准。
公司的客户对象：面向总裁、高级主管、部长、大公司的治理委员会，非盈利性机构及政府高层领导就他们所关注的治理咨询题提供咨询。
麦肯锡大多数的客户均为各国优秀的大型公司，如排在《幸福》杂志前500强的美国公司和实力的公司。
这些公司分布于汽车、银行、能源、保健、保险、制造、公共事业、零售、电信和交通等各行各业。
世界排名前100家公司中70%左右是麦肯锡的客户，其中包括AT&T公司、花旗银行、柯达公司、壳牌公司、西门子公司、雀巢公司、奔腾汽车公司，在中国有广东今日集团、中国平安保险集团等，公司遵循一原则，除非客户自己透露自己和麦肯锡的关系，公司对客户的一切均严格保密。
公司战略咨询报告文件
公司战略咨询报告文件一、引言二、公司现状与挑战1.业务模式过时：公司当前的业务模式在市场竞争日趋激烈的情况下表现出明显的不足之处。
需要对公司的商业模式进行重新审视，并对其进行重组和改进以适应新的市场需求。
2.技术创新不足：公司在技术创新方面的投入有限，缺乏对新技术和市场趋势的敏锐洞察力。
随着科技的不断进步，公司应该加强对新技术的研究和应用，以保持竞争力。
3.品牌形象落后：公司的品牌形象在市场上的认可度和吸引力有待提升。
公司应该投入更多的资源和精力来提高品牌形象，增强消费者对公司产品和服务的信任感。
三、战略建议1.重新制定业务模式：公司应该重新审视和调整其现有的业务模式，并寻找创新的方式来满足新市场需求。
可以考虑与其他公司进行合作，拓宽业务范围，并通过提供更多的增值服务来吸引和保持客户。
2.加大技术创新投入：公司应该增加对技术创新的投入，积极开展研发工作，以提供更具竞争力的产品和服务。
可以与科研院所或合作伙伴建立战略合作关系，共同开展研究和开发工作。
3.提升品牌形象：公司应该加强品牌形象的宣传和推广工作。
可以通过广告、市场推广活动、公关活动等手段提高品牌的知名度和美誉度。
同时，公司还可以与社会公益组织进行合作，通过参与公益活动来提升品牌形象。
四、实施计划1.制定详细的实施计划：在确定战略目标和方向后，公司应该制定详细的实施计划，包括时间表、责任分工和具体实施措施等。
确保计划的可行性和实施的有效性。
2.建立执行团队：公司应该成立专门的执行团队，负责战略的实施和监督。
团队成员应具备相关的专业知识和经验，并具备良好的团队协作能力。
3.风险控制和预警机制：公司应建立风险控制和预警机制，及时发现和解决战略执行过程中的问题和风险，并采取相应的措施来防范和化解潜在的风险。
五、结论。
钟朋荣教授的演讲资料
代理人 代理人
钟朋荣教授的演讲资料
外配 零部件由若干企业分头生产 企业 规模小其激励和约束模式为：
原动力装置 原动力装置 原动力装置 原动力装置 原动力装置
代理人 代理人 代理人 代理人 代理人
市场交易 市场交易 市场交易 市场交易
钟朋荣教授的演讲资料
交易成本
➢ 寻找交易对象的成本 ➢ 讨价还价的成本 ➢ 监督合同执行的成本 （信用成本） ➢ 物流成本
1998年，为温州苍南县、瓯海区 研究制定总体发展方案。 几年来，在平阳、苍南、瓯海、 乐清等县市调研过几十个乡镇。
钟朋荣教授的演讲资料
1999年，应台州市委市 政府之邀，带专家团对 台州各县市区和几十家 企业进行了调研，为台 州市研究制定了总体发 展方案。
钟朋荣教授的演讲资料
1999年，应浙江义乌中 国小商品城集团公司之邀， 我带专家团分三次对义乌 小商品市场进行了为期半 个月的调研，为义乌小商 品市场研究策划了第二步 创业方案。
钟朋荣教授的演讲资料
几点结论
一、企业的活动应限制在那些市场交易成本较高
或市场失灵的活动范围之内；
二、企业是否在某一业务中展开竞争，关键在于
该企业在这一业务活动中是否拥有竞争优势。
如果企业的资源不能在某项业务中 创造出竞争
优势，就不应涉足这一业务；
三、集中精力开发和保持一些核心能力，企业只
从事与这些核心能力直接相关的活动，其他活
B、家族式管理
2、三种模式： A、家族式产权+家族式管理 B、家族式产权+非家族式管理 C、非家族式产权+家族式管理
正确看待中国的民营企业家 家族制与现代股份制要因企制宜
钟朋荣教授的演讲资料
战略诊断咨询报告
战略诊断咨询报告1. 引言本报告为某企业进行的战略诊断咨询的报告。
本报告旨在对该企业的战略现状进行分析和诊断，提供可行的战略建议。
2. 公司概况2.1 公司介绍该企业是一家中型制造业公司，主要从事家电产品的研发、制造和销售。
成立于2005年，目前拥有员工500人，年销售额约1亿元。
2.2 产业环境分析该企业所在的家电行业市场竞争激烈，市场份额一直处于下滑趋势。
竞争对手包括多家知名家电品牌，产品同质化严重，价格战频繁发生。
此外，消费者对环保、健康等因素的关注程度不断提高，对产品的要求也更加严苛。
3. 战略分析3.1 SWOT 分析3.1.1 优势 - 具有较强的研发实力 - 产品质量可靠 - 市场知名度较高3.1.2 劣势 - 技术水平相对滞后 - 需要加大品牌宣传力度 - 缺乏与新兴市场合作的经验3.1.3 机会 - 新兴市场需求增长迅速 - 产品升级换代频繁 - 政府政策对环保家电的支持力度加大3.1.4 威胁 - 市场竞争激烈 - 消费者对环保要求提高 - 成本上升对利润的冲击3.2 竞争优势分析通过对公司核心竞争力的分析，本咨询认为公司的竞争优势主要包括： - 研发实力：公司具有一支专业的研发团队，能够不断推出具有创新性的产品； - 品牌知名度：公司在市场上的知名度较高，拥有一定的品牌影响力； - 产品质量：公司的产品经过严格的质量控制，质量可靠且经久耐用。
4. 战略建议4.1 创新研发公司应加大对研发的投入，提升技术水平，并加强与高校和研究机构的合作，引入更多的科研成果，以提升产品的创新性和竞争力。
4.2 品牌宣传公司应加大品牌宣传力度，提升品牌知名度。
可以通过多种渠道进行宣传，如电视广告、互联网平台、参与行业展会等，提升消费者对公司品牌的认知度。
4.3 市场扩展公司应积极拓展新兴市场，如新兴国家或地区。
这些市场需求增长迅速，公司可以通过在这些市场加大销售力度，以扩大市场份额。
4.4 环保产品研发随着消费者环保意识的增强，公司可以加大对环保产品的研发和推广力度。
华立、东方、希望集团的成功经验
面对危机，华立跳出“围墙经济”，实施多元化经营，产业突破推动华立进入了一个快速扩张的时期。1991～1994年，华立集团累计完成工业总产值7.96亿元，年递增率达到70.19%；同时，培育出了在国内行业居领先地位的优势产品：华立牌电能表和铜箔板。也就是这个时期，华立借助多元化战略，在短短的时间内一跃成为同行业的领头羊：1994～1995年，正当全国34%仪器仪表企业出现大面积亏损时，华立却以产值年递增率70%以上的速度和近4000万元的利润，稳稳登上了全国电工仪器仪表行业的第一把交椅，并成为一个拥有20多家成员企业、八大系列产品，横跨电子仪表、家用电器、成套设备、饮料食品、酒店餐饮、房地产、精细化工等12个行业和多地域发展的大型企业集团，经营规模增长了20倍。
上述三个集团在发展初期都成功地抓住我国经济短缺的机遇，经营多元化，快速扩张，迅速完成资本原始积累，扩大了企业的经营规模。笔者据此并结合自己的经验，总结提升出企业发展初期的发展法则——加法发展法则。企业要正确运用加法发展法则，必须把握以上三原则。
内容解析
一、做加法跳出围墙，多元化抵御风险
二、短平快积累资本，高利润形成竞争力
企业在发展初期，不一定要立志创名牌，做长期的战略规划，可以是短期行为，可以是多元化方向的发展，可以选择短平快项目，关键是能赚钱，要尽快完成原始资本积累，因为加法发展的本质就是累积利润和核心竞争力。
东方总裁张宏伟曾说：“什么赚钱干什么，我那时只考虑如何赢得高额利润，而不关心是什么产业。”因此在发展初期，东方集团选择了许多短平快的项目，迅速完成资本积累，为后期发展奠定了基础。一位到韩国打工的哈尔滨人，带回几包韩国糖果，中国孩子感到非常新奇，因为这种糖果放进嘴里会蹦。张宏伟闻讯后飞往韩国考察，得知是美国转让给韩国的专利，技术含量挺高。人们很难想象东方集团当时的决策程序多么简单：调查4天便确立项目，谈判1个多小时便签约，9天之内注册合资公司，从筹备到投产不足4个月，中韩合资的东方糖果公司诞生。因瞄准市场的一个空白点，高附加值产生高额利润，“思乐奇跳跳糖”创造了一个奇迹：1990年9月投产，产品面市17天，200多万元投资全部收回，3个月后纯利润300多万元，第二年净赚1800万元。又如东方医疗器械公司生产的“东方神镜”，怪里怪气，治疗假性近视，在教育系统推广一炮走红。还有，东方历险宫、绥芬大酒店、汉城美食中心等一批新创企业遍地开花，更令人难以置信的是，这些大大小小的实业，前前后后累计创利近1亿元。
华立集团介绍材料
华立集团介绍材料（更新于2019年2月24日）一、华立发展简介1、概况华立创立于1970年9月28日，最初由三家制造雨伞、扫帚和竹器的小作坊合并而成，开展小规模电能表生产。
上世纪90年代发展成为中国电工仪表行业规模最大的企业，而后开始跳出工厂化发展模式而进行多元化投资，至今已发展成为以华立集团股份有限公司为母体、多个产业集团公司组成的多元化投资发展的民营企业集团，专注于实业经营、产业投资与整合。
目前，华立控股了昆药集团（SH600422）、健民集团（SH600976）、华正新材（SH603186）三家A股上市公司，参股华媒控股（SZ000607）、步长制药（SH 603858）两家A股上市公司和新三板厚达智能（870688）。
投资、培育涉足医疗健康服务、中医国药、处方药产业及精准医疗服务、清洁能源及物联网产业、新材料产业、创新创业服务等。
拥有三个博士后工作站、三个国家级技术中心、六个产业研究院、八个省级企业技术中心、七个中国驰名商标、十二个高新技术企业以及一支数千人的科研团队。
2017年实现营业总收入224亿元，2018年实现营业总收入253亿元（未审计），同比增长13%。
2、华立49年发展之路（以时间为序）★作坊起步1970年9月28日，由余杭镇竹器、雨伞、笔管扫帚三个手工业合作社合并为“余杭镇竹器雨具厂”，这就是华立的前身。
★产业革命：开发电能表1971年7月，首批10只DD16型单相电度表在简陋的工棚里问世，实现从手工业到工业产品的惊险一跳。
1975年2月，参与开发试制的DD28型电能表样品通过哈尔滨电工仪表研究所的鉴定，被列为中国生产DD28型电度表四家批试厂之一，成为行业新星。
★管理革命：从粗放型到正规化1982年12月，通过全国电能表生产许可证考核组的考核检查，获得DD28型单相电能表生产许可证，标志着进入工厂化时代。
1982年，企业产品以立志创建民族品牌之意定名“华立”商标。
余杭仪表厂成为国家机械工业部及国家控制系统总公司的定点厂，华立产品自此进入了迅速增长时期。
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电能表是华立的核心业务
200000 150000 100000 50000
0 1995年 1996年 1997年 1998年 1999年
华立集团销售收入 电能表销售收入
华立电能表收 入占整个集团 收入比例一直 稳定上升，从 表上看95年不 到50%，至99
年达68%
15000 10000 5000
面访：56人；电话访谈：142人
共计：198人
撰写报告阶段 面访：11人；电话访谈：46人，共计：57人
大型座谈会2场，小型讨论会9场
汇报
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导读
发展模式 业务分析
电能表 业务分析
配电自动化 业务分析
低压电器 业务分析
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随着两网改造的结束，国内电能表的需求将有大幅下降
60 百万台 50 40 30 20 10
0 96年
需求量 22.08
97年 27.06
98年 26.00
99年 49.56
00年 40.00
01年 25.00
依据《仪器仪表年鉴》及专家访谈
第一周 03/10-09/10
北京
资料分析，专家访谈，竞争 对手调查
项目进程
第二周 16/10-10/10
北京
第三周 22/10-16/10
北京
集中讨论，补充调查
撰写建议报告初稿
第四周 29/10-23/10
杭州
第二期未 31/10-30/10
杭州
专家讨论 客户研讨 修改报告
第二期汇报
访谈分析阶段
华立发展
控股上市
1970
余杭 仪表 厂
1978
余杭自 动化仪 表成套
厂
1991
杭州华 立电气 集团公
司
1993
杭州 华立 集团 公司
1995
华立 集团 公司
1996
华立集 团有限
公司
1998
2000 2001
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华立成功关键因素及核心资源与核心能力
0 华立集团利润总额
1995年 1996年 1997年 1998年 1999年
五年中，除 1997年之外， 华立电能表利 润一直高于整 个集团的经营
利润
电能表利润总额
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三星电能表与华立电能表的差距越来越小，已成 为具威胁的竞争对手
成
功 内部
的
关
键
因 素
外部
•战略领导人敏锐的直觉 •城乡两网改造
市场
市场
大规模、低成 本制造
核心资源与能力
面向全国电力公司 的销售网络
市场
市场
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百年华立，以“电”为本
发电 运营商
输变电 运营商
配电 运营商
用电
设备提供商 设备提供商 设备提供商 设备提供商
机密
华立发展战略咨询报告
2000年十一月
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重要说明
• 本报告为阶段汇报，所有结论为建议意见 • 报告中所有货币单位为人民币元（特别注明的除外）
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•客户对电能表质量的要求 三星迅速崛起，成为华立 以正泰、德力西、天正为
越来越高。
目前最具威胁的竞争对手。 代表的温州集团开始规模
进入电能表市场。
•产品成本偏高 •缺乏有效营销手段 •研发效率不高 •人员素质偏低
电能表行业关键成功因素
•大规模 •低成本 •高质量
•如何使电能表业务在未来的市场竞争中继续保持行业领先位置？ 进一步提高国内市场占有率 大力开拓国际市场
发展战略
业务选择 业务战略 高压开关
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华立集团发展历程回顾
•销售额 •企业规模 •客户满意 •市场占有率
改 革 开 始
主导产业电能表的增长： 平均每年达到13.4%
城乡两网改造启动 主导产业电能表的增长： 每年达到50%以上
199年
行业经验
1996年
1997年
1998年
1999年
华立电能表收入 三星电能表销售收入
三星集团
1992年下半年开始 生产销售电能表
产品种类
机械表、电子表
华立集团 1974-1975年开始生产销售电
能表，从业时间长达25年
机械表、电子表、集抄系统
销售队伍
58个销售办事处， 600多人
28个销售办事处，300余人
软件供应商 软件供应商 软件供应商 软件供应商
系统集成商 系统集成商 系统集成商 系统集成商
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导读
发展模式 业务分析
电能表 业务分析
配电自动化 业务分析
低压电器 业务分析
发展战略
业务选择 业务战略 高压开关
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如何使电能表业务在未来继续保持第电能表需求在1-2年后会有一个大的回落。 •国家产业政策的调整将会使电能表产品结构发生变化。
•网络技术和微电子技术的发展，推动电能表技术水平有一个大的提高。
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导读
发展模式 业务分析
电能表 业务分析
配电自动化 业务分析
低压电器 业务分析
发展战略
业务选择 业务战略 高压开关
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配电自动化基本没有销售收入，电力自动化其他方面销售收入 较少，还处于起步阶段，成为核心业务还需很大努力。
产品
销量
综自（35KV、110KV） 1
用电管理信息系统
1
生产技术管理信息系统
3
办公自动化系统
调度自动化系统（含EMS）
与北京卡斯特公司合作
1+1
配网管理系统DMS
客户
金额
浙江温州
25万
浙江丽水
25万
浙江三门等 94万
陕西榆林
2400万
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与东方电子相比，华立电力自动化/配电自动化业务还很弱小
配电 自动 化业 务
2500