流程管理培训课件.ppt
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IPD流程管理课件(完整版)
开发需求 产品规格书 设计需求
产品包需求
市场需求 客户所想所需
收集
分析
确认
分发
此过程的主要活 动：
RAT参与TR评审 需求早期确认 例行需求确认 需求常规确认
实现
验证
11
销售项目需求管理的总体原则
需求承诺的接纳处理责任主题是各RMT，今后各PDT无权接受来自全球产品行销体系（包 括公司各产品行销处、各地区部产品行销部）、国际国内销售体系（包括国际各代表 处、国内各办事处）、全球技术服务体系（包括公司各产品技术服务部、各地区部产品 技术服务部）直接反馈的需求。
负责将销售项目中需求录入需求/承诺电子流，及负责需求/承诺电子流的闭环管理。 在合同签订后的交付阶段，对项目需求承诺的开发状态进行监控，存在交付风险时负责 组织RMT、PDT、产品经理解决。 对于新进入某国家、某运营商的项目，CCM负责推动地区部PL-MKTG把借口规范、网管规 范、与网上设备互联互通的所有需求调查、分析清楚，作为此项目的需求录入需求/承诺 电子流。
4
为什么要有OR流程
我们已经承诺了这个特 性， 一定要在8月前发货
这个缺陷不及时处理， 问题会很严重！
市场销售人员
这么多渠道来的需 求，不统一管理 怎么能行？
我已经向客户承诺了，一 定在下个版本中支持广播 功能
焦头烂额的研发人员
需求实现延迟， 理解错误
用服人员
你们说3月提供XX功能， 怎么到了6月还没出来？
PPMMTT//RRAATT 分分析析及及结结论论
NO
客客户户早早期期 确确认认
分分发发
验验证证
需求承诺电子流
NO
2006
On SZXUA04-DS
工程项目流程质量管理进度控制培训课件(PPT 46张)
积累监理资料并及时整理 3．工程材料、构配件及设备审核、检验； 4．工程质量控制；
组织工程预验收 并提出工程质量评估报告
5．工程进度控制； 6．工程投资控制；
7．定期召开监理例会； 参加竣工验收、交付使用 8．督促施工单位安全生产、文明施工。
监理实施阶段工作总结
建立监理任务完成后
向业主提交工程监理档案资料
（是）
批准承包单位实 施设计变更
隐蔽工程验收程序
承包单位自检合 格（质检工程师） 监理工程师发现不符 合要求时退回承包单
（申报）
监理工程师审查 隐检记录并对现 场抽查
（否）
位从新进行隐检
（是）
监理工程师批准 隐检记录并签字 认可
（是）
监理工程师复核认
承包单位取得隐
检认可后进入下
道工序
竣工验收程序
专项核验（有问题整改后再专项核验）
总体核验（有问题整改后再总体核验）
总监会同参加验收个方签署竣工验收报告（竣工验 收意见报质监站备案）
施工阶段结束、转入保修阶段
合同管理程序
工程项目目标
商务谈判
合同签订
合同实施
控制变更、审核
合同收尾
信息、资料管理程序
业主（业主代表）
项目经理 资料员 项目部专业工程师
原则 2：领导作用： 领导者建立本组织相互统一的宗旨和方向。他们应该创造并
原则 3：全员参与 ：各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的
原则 4：过程方法： 将相关的资源和活动作为过程来进行管理，可以更高效地得
原则 5： 管理的系统方法 ：识别、理解和管理作为体系的相互关联的过程，有
原则 8：互利的供方关系： 组织与其供方是相互依存的，互利的关系可增强双方
软件质量管理(SQA工作流程培训)ppt课件
内容介绍
TF质量保证小组的职责
1) 参与制定项目计划、选择适用于项目的软件工程标准和规程； 2) 负责制定并维护项目质量保证计划； 3) 按照组织定义的度量过程和度量指标与软件SPM一起制定和建立
质量度量数据的基线； 4) 负责依质量保证计划执行过程和产品的审计； 5) 参加管理和技术的评审会； 6) 负责向高级管理层报告SQA 活动结果和统计分析结果； 7) 负责向项目相关人员报告在评审和审计过程中发现的不符合项，
以确定
其根本原因 ；
4或. 问出为题所了提需防采止取今的后措再施次的2发建.用 因生议于 分类并原 析似形缺成陷文
1件.度量过程能力
变更
情况
2. 度 量 项 目 已 定
义过 程的能力
3.实施建议措 施
组织级缺 陷预防库
5 .记录数据
1.确定优先顺序 ； 2.选择措施建议 3.实施建议的措施 4. 识 别 并 消 除 潜 在 缺陷 5. 确 定 适 用 于 组 织
3、软件过程审计
目的：软件过程审计主要是评价软件项目过程是否遵从已制定的计划、方针，是否符 合所适用的标准、规范、规程等，并给管理者及项目相关人员提供可视性报告。过程 审计活动存在于软件开发过程的各个阶段。
SQA过程审计的活动：
➢ 检查是否满足进入准则； ➢ 检查输入的工作产品是正确的； ➢ 执行活动的人员是否受到执行活动所必须的培训，具备执行活动的能力； ➢ 验证开展的工作与计划、规程的符合性； ➢ 检查活动是否满足完成准则； ➢ 审计输出产品与前阶段输出工作产品之间的一致性； ➢ 检查活动是否进行了度量，数据是否进入过程数据库
促使改进 收集项目实施中存在的过程问题、项目好的实践等反映到SEPG促使过程改进。
流程管理培训课件图文ppt
流程模型和表示法
总结词
流程模型和表示法是流程管理的进阶工具，它们能够更详细地描述流程的属性和关系。
详细描述
流程模型表示法是一种描述流程内在属性和关系的工具，它可以帮助我们深入了解和分析流程的运作 机制。常见的流程模型表示法包括活动-决策矩阵、流程属性表等。这些工具可以帮助我们识别流程中 的关键环节和瓶颈，从而优化和改进流程。
引入在线客服和自助服务工具，提高客户 自助解决问题的能力。
05
06
加强员工培训和绩效考核，提高服务质量 和客户满意度。
06
总结与展望
流程管理的挑战与机遇
挑战 随着企业规模的扩大和业务复杂性的 增加，流程管理面临着越来越多的挑 战，如流程效率低下、流程不透明、 流程协同困难等。
机遇
通过有效的流程管理，企业可以优化 资源配置、提高运营效率、降低成本 、增强竞争优势，从而在激烈的市场 竞争中获得更好的发展机会。
在强调用户体验和员工参与的时代，流程 管理将更加注重人的因素，提高员工的工 作满意度和参与度。
THANKS
感谢观看
流程管理软件
总结词
流程管理软件是一种用于自动化和优化流程的工具，它能够提高工作效率和降低成本。
详细描述
随着信息技术的发展，越来越多的企业开始使用流程管理软件来提高工作效率和降低成 本。这些软件通常包括流程设计、执行、监控和分析等功能模块，能够帮助企业实现自 动化、标准化和优化的流程管理。通过使用流程管理软件，企业可以减少人为错误、提
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加强质量管理和测试环节，确保产品性能和质量满足市场 需求。
案例三：售后服务流程再造
总结词：通过再造售后服务流程，提高客户满 意度，增强品牌忠诚度。
企业流程管理PPT培训课件
• 最短的时间内做更多的事情，资产增值率
• 强化团队
• 弱化个人英雄主义 • 强调部门之间、岗位之间的配合
• 提升管理
• 企业风险预警系统
让流程增值，彻底的思考很重要！
▪ 每个人应思考自己在做什么？ ▪ 思考自己为什么要做这项工作？/增值性 ▪ 做任何工作都有一个流程？ ▪ 当前工作流程存不存在问题？/效率性 ▪ 我们应该怎么做最有效率？ ▪ 我们的做法是否达到目标整体最优？ ▪ 如何清除不增值、冗余、无效率的环节？
技术开发 人力资源 基础设施
迈克尔·波特 企业价值链（主业务流程）
第二部分 流程管理概述
四、流程的构成要素
流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用 输出的结果，顾客，价值
若干活动
我满意，因为流程 为我创造了价值……
输入资源
输出结果
流程管理目录
第一部分为什么要进行流程管理
客户抱怨案例 某客户查询货款余额
客户服务部：抱歉，您打 错部门了，我帮你转到会 计部。 会计部：对不起，我帮你 转到仓管部。
-仓管部：抱歉，我帮不上 忙，找人事部看看。
对不起…
第一部分 为什么要进行流程管理 时代发展特征——3C时代
Customers———顾客
产品导向转变为客户导向，快速、正确、便宜
Competition——竞争
竞争越来越激烈，差异化、成本、技术领先
Change————变化
唯一不变得是变化
第一部分 为什么要进行流程管理 企业发展的需要
➢“部门墙”变厚，关注各自孤立的活动，只关注上司的感觉，只关注自己局 部的效率 ➢就事论事，导致问题重复发生和不断忙于救火 ➢管理者每天疲于应付各种突发事件，出现“一放就乱，一抓就死”的现象 ➢每天忙忙碌碌，但效率却不高 ………………
• 强化团队
• 弱化个人英雄主义 • 强调部门之间、岗位之间的配合
• 提升管理
• 企业风险预警系统
让流程增值，彻底的思考很重要！
▪ 每个人应思考自己在做什么？ ▪ 思考自己为什么要做这项工作？/增值性 ▪ 做任何工作都有一个流程？ ▪ 当前工作流程存不存在问题？/效率性 ▪ 我们应该怎么做最有效率？ ▪ 我们的做法是否达到目标整体最优？ ▪ 如何清除不增值、冗余、无效率的环节？
技术开发 人力资源 基础设施
迈克尔·波特 企业价值链（主业务流程）
第二部分 流程管理概述
四、流程的构成要素
流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用 输出的结果，顾客，价值
若干活动
我满意，因为流程 为我创造了价值……
输入资源
输出结果
流程管理目录
第一部分为什么要进行流程管理
客户抱怨案例 某客户查询货款余额
客户服务部：抱歉，您打 错部门了，我帮你转到会 计部。 会计部：对不起，我帮你 转到仓管部。
-仓管部：抱歉，我帮不上 忙，找人事部看看。
对不起…
第一部分 为什么要进行流程管理 时代发展特征——3C时代
Customers———顾客
产品导向转变为客户导向，快速、正确、便宜
Competition——竞争
竞争越来越激烈，差异化、成本、技术领先
Change————变化
唯一不变得是变化
第一部分 为什么要进行流程管理 企业发展的需要
➢“部门墙”变厚，关注各自孤立的活动，只关注上司的感觉，只关注自己局 部的效率 ➢就事论事，导致问题重复发生和不断忙于救火 ➢管理者每天疲于应付各种突发事件，出现“一放就乱，一抓就死”的现象 ➢每天忙忙碌碌，但效率却不高 ………………
研发管理流程培训课件
验收流程
在项目完成后进行验收评审， 确保产品符合需求文档中的各
项要求。
版本控制与文档管理
01
02
03
使用版本控制工具
采用Git等版本控制工具对 项目代码进行管理，确保 多人协作时的代码一致性 与可追溯性。
编写技术文档
根据项目实际情况编写技 术文档，包括系统架构图、 数据库设计图、接口文档 等。
文档评审与更新
版本控制工具介绍及应用
常见版本控制工具
Git、SVN等。
版本控制工具功能
代码存储、版本管理、协作开发等。
版本控制工具应用
管理项目代码库、记录修改历史、协同开发和版本发布等。
自动化测试工具介绍及应用
常见自动化测试工具
Selenium、Appium、TestNG等。
自动化测试工具功能
编写和执行测试用例、生成测试报告等。
研发管理的目标与原则
实现企业战略目标
研发管理应与企业战略紧密结合， 确保研发活动符合企业战略发展 方向，为企业长期发展提供有力 支持。
提升创新能力
通过激发研发团队的创新活力， 推动技术创新和成果转化，提升 企业的整体创新能力。
研发管理的目标与原则
• 优化资源配置：根据企业战略和市场需求，合理配置研发 资源，包括人力、物力、财力等，确保资源的有效利用。
提升企业核心竞争力
通过有效的研发管理，企业可以不断推出具有市场竞争力 的新产品、新技术和新服务，从而提升自身核心竞争力。
降低研发风险
研发管理有助于企业在研发过程中识别、评估和应对各种 风险，降低研发失败的可能性，保障企业研发投入的安全。
提高研发效率
通过优化研发流程、合理配置研发资源、提高团队协作效 率等手段，研发管理可以提高企业的研发效率，缩短产品 研发周期，加速产品上市进程。
在项目完成后进行验收评审， 确保产品符合需求文档中的各
项要求。
版本控制与文档管理
01
02
03
使用版本控制工具
采用Git等版本控制工具对 项目代码进行管理，确保 多人协作时的代码一致性 与可追溯性。
编写技术文档
根据项目实际情况编写技 术文档，包括系统架构图、 数据库设计图、接口文档 等。
文档评审与更新
版本控制工具介绍及应用
常见版本控制工具
Git、SVN等。
版本控制工具功能
代码存储、版本管理、协作开发等。
版本控制工具应用
管理项目代码库、记录修改历史、协同开发和版本发布等。
自动化测试工具介绍及应用
常见自动化测试工具
Selenium、Appium、TestNG等。
自动化测试工具功能
编写和执行测试用例、生成测试报告等。
研发管理的目标与原则
实现企业战略目标
研发管理应与企业战略紧密结合， 确保研发活动符合企业战略发展 方向，为企业长期发展提供有力 支持。
提升创新能力
通过激发研发团队的创新活力， 推动技术创新和成果转化，提升 企业的整体创新能力。
研发管理的目标与原则
• 优化资源配置：根据企业战略和市场需求，合理配置研发 资源，包括人力、物力、财力等，确保资源的有效利用。
提升企业核心竞争力
通过有效的研发管理，企业可以不断推出具有市场竞争力 的新产品、新技术和新服务，从而提升自身核心竞争力。
降低研发风险
研发管理有助于企业在研发过程中识别、评估和应对各种 风险，降低研发失败的可能性，保障企业研发投入的安全。
提高研发效率
通过优化研发流程、合理配置研发资源、提高团队协作效 率等手段，研发管理可以提高企业的研发效率，缩短产品 研发周期，加速产品上市进程。
订单流程管理ppt课件
• 订单？
• 一份来自顾客的请求。
PPT文档演模板
订单流程管理030814_
市场环境的变化要求我们更加关注客户
••
过去
•
竞争程度： • 温和的
• 变化速度和频率： • 缓慢的
• 顾客的要求： • 企业关注的重点：
• 软弱的
• 以自己的方 便 • 来经营业务
• 现在
• 激烈的
• 不断、快速的
• 高要求的 • 以顾客的方 便 • 来经营业务
•客
•户
• 仓储物流
库 • 暂存
库 库 • 原材料
• 半成品
库 • 成品
PPT文档演模板
订单流程管理030814_
订单履行业务范围
• 计划
• 统筹
• 调度
•签•订合订合同同范签•核规审 •
• 合同处理
• 合同 • CCP 收 计划
接 •特 殊采
•合 同审
计
•合 同成
•产•造准备生产• 生调• 安制测装
• 储运
• 货物管 理
•
•客
•户
• 原材料库
• 半成品库
• 信息分流 • 成品库
PPT文档演模板
订单流程管理030814_
目录
• 一、课程目的 • 二、流程的基本概念 • 三、集成供应链流程框架介绍 • 四、订单履行流程体系 • 五、订单作业流程重点业务介绍
PPT文档演模板
订单流程管理030814_
you）。
PPT文档演模板
订单流程管理030814_
传统的关注职能部门的管理方式无法有效满足客户需求
• 慢缓
•市 •制 •物
•错
•技 误
场 造 流 术支
• 一份来自顾客的请求。
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订单流程管理030814_
市场环境的变化要求我们更加关注客户
••
过去
•
竞争程度： • 温和的
• 变化速度和频率： • 缓慢的
• 顾客的要求： • 企业关注的重点：
• 软弱的
• 以自己的方 便 • 来经营业务
• 现在
• 激烈的
• 不断、快速的
• 高要求的 • 以顾客的方 便 • 来经营业务
•客
•户
• 仓储物流
库 • 暂存
库 库 • 原材料
• 半成品
库 • 成品
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订单流程管理030814_
订单履行业务范围
• 计划
• 统筹
• 调度
•签•订合订合同同范签•核规审 •
• 合同处理
• 合同 • CCP 收 计划
接 •特 殊采
•合 同审
计
•合 同成
•产•造准备生产• 生调• 安制测装
• 储运
• 货物管 理
•
•客
•户
• 原材料库
• 半成品库
• 信息分流 • 成品库
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订单流程管理030814_
目录
• 一、课程目的 • 二、流程的基本概念 • 三、集成供应链流程框架介绍 • 四、订单履行流程体系 • 五、订单作业流程重点业务介绍
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订单流程管理030814_
you）。
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订单流程管理030814_
传统的关注职能部门的管理方式无法有效满足客户需求
• 慢缓
•市 •制 •物
•错
•技 误
场 造 流 术支
IPD流程管理培训ppt课件
发发 构
析 持计
目目
开
组组
发
三级计划
ppt课件.
18
按层次管理和监控项目
高层管理团队 项目组
外围组
项目结构及视图
阶段 (6)
步骤 (25) 任务 (200-300) 活动 (2500+)
计划编制
里程牌、预算及计划
项目级 功能级 部门级
项目经理 项目小组长 外围组成员
报告
ppt课件.
19
IPD流程的层次结构定义
定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有 关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法完成
全流程：由起始端到结束端的基于市场需求和客户交付的全流程 活动定义：具备四要素：唯一的责任人，明确的输入输出模板与样例，
明确的评价要素，以及明确的时间界限
ppt课件.
14
开发流程的结构化层次
PPT
（M）
17
采用与混合矩阵组织对应的产品 三级计划体系进行项目管理
开发合同书
项目经理
一级计划
任务书 研发组经理 支撑组经理
委托合同书
中试组经理
营销组经理
支持经理
二级计划
项目组个人 承诺书
软 硬 工采 成 资 工 测 个 更 更 个
件 件 艺购 本 料 艺 试 人 小 小 人
开开 结
分 支设
项项
5
IPD的核心思想
产品开发是一项投资 基于市场的创新 跨部门的协同 结构化开发流程 异步开发 重用（CBB）
ppt课件.
6
IPD包括三个重组
流程重组
项目和管道管理 结构化流程 跨部门团队
基于市场的创新 优化投资组合
流程管理的PDCA过程ppt课件
主要负责部门
涉及的其他部门
南海油脂物流管理部
南海油脂财务部、嘉里 拓展事业部
南海油脂经营部
南海油脂物流管理部
南海油脂经营部 南海油脂财务部 南海油脂财务部 南海油脂财务部
南海油脂物流管理部、 嘉里拓展事业部
南海油脂物流管理部、 嘉里拓展事业部
南海油脂物流管理部
流程简要说明
包括接受订单、签订合同 （其中包括价格体系）、发 货计划、提单 包括销售计划的制定、实 施、调整等
交付结果
流程管理部门、业务部门 负责人、业务骨干
分类分级前的流程清单
流程编号 SOF-XS-01-01 SOF-XS-02-01 SOF-XS-03-01 SOF-XS-04-01 SOF-XS-04-02 SOF-XS-04-03
流程名称 销售订单执行管理流程 大包装销售计划管理流程 大包装客户管理流程 客户信用评估流程 营销费用结算流程 客户往来核算流程
考虑的3个方面
增加 清除 简化 整合 自动化
最终手段 AESIA
流程优化的基本过程
问题分析和关键优化点 讨论
主要 内容
•明确流程当前存在的 问题 •讨论流程优化的方向 和关键点
参与 人
•企业高层 •相关部门负责人
优化成文
•形成大纲 •内容填充、补充调研 •关键内容讨论 •形成初稿
•相关部门负责人
讨论确认
大包装客户的开发、终止、 日常管理
客户信用评估
促销费用报销、价格策略的 处理、费用核销
往来帐款的核销、对帐等
分类分级
对所有流程按照业务模型进 行分类、分级 •分类是划分不同属性 •分级是对同一事物进行细 化
企业模型
市场管集成产 理 品开发
企业产品安全管理和质量文化管理流程培训课件
02
产品质量管理
质量标准制定
01.
确定产品质量标准和指标
确定产品的质量标准和指标，包括产品的外观、功能、性能等方面的要求。 确定合理的产品质量目标，以保证产品能够满足顾客的要求和期望。 确定产品的质量控制点，以便在生产过程中进行质量控制和检测。
02.
研究和采纳行业相关的质量标准
研究和了解相关行业的质量标准和国家法规，以确保产品符合法律法规的要求。 参考并采纳业界先进的质量标准和最佳实践，提升产品的质量水平。 不断改进和更新质量标准，以适应市场的变化和顾客的需求。
定期进行安全隐患排查和整改
定期进行安全隐患排查，识别和记录 可能存在的安全隐患 制定整改计划，对发现的安全隐患进 行及时整改和改进 进行安全隐患整改后的验证，确保隐 患得到根除和问题得到解决
产品安全培训和意识提升
01
安全意识教育和培训计划
制定安全意识教育和培训计划，包括安全知识和技能的培训 针对不同岗位和部门，提供针对性的安全培训 定期组织安全培训和教育活动，加强员工的安全意识和知识
和安全性，并赢得消费者和市场的信任。 验，从而赢得消费者的认可和口碑。
谢谢大家
汇报人：
日期：202X.XX
03.
制定产品质量控制计划和流程
制定详细的质量控制计划和流程，明确每个环节的责任和要求。 设定质量检测方法和工艺，确保产品在每个阶段都能够达到质量要求。 制定质量控制的关键指标和监控措施，通过数据和信息来评估产品的质量状况。
质量风险识别和控制
识别和评估产品质量风险
进行全面的产品质量风险识别，识别可能影响产品质量的各类因素。 评估产品质量风险的严重程度和影响范围，以便采取相应的风险控制措施。 对质量风险进行分类和优先级排序，确保对高风险问题的重点关注。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
流程分析－资源分析
需要哪些资源支持？ 人力资源 设施设备 系统 财务等
对资源的数量和质量有何要求？ 如何对资源进行控制？
流程分析－信息分析
流程的需要哪些文件支持？ 产生哪些记录和表单？ 信息如何沟通和传递？ 记录的保管要求是什么？
流程分析－职责和权限分析
涉及哪些部门和岗位？ 主办 协办 执行
流程的输入：想喝杯茶（流程的起点）
流
需
烧一壶水
程
求
的
得 拿一个干净茶杯
生
到
命
满 把新鲜的茶叶放入杯中
周
足
期
把煮沸的开水注入杯中
待温度适当时便可喝茶
流程的输出：要求得到满足（流程的终点）
流程的基本要素
目的 输入 输出 活动及其关系 信息流 资源 组织和职责
流程基本模型
輸入
管理控制 活動 支持保障
流程管理培训
培训内容
流程基本知识 资料收集和流程分析 流程图绘制 流程规范和改善
流程的基本知识
为什么强调流程管理？
优异的流程运营需要有优异的流程管理 企业的成功来自于优异的流程运营 创造价值的是企业的流程 企业的使命是为创造价值 企业的所有活动围绕着企业使命
流程/过程的作用
好的过程能把赌博变成投资 坏的过程能把投资变成赌博
流程图需要绘制到何种详略程度？ 答：流程图绘制的详略程度应满足以下两个要
求：一是所绘制流程图要能描述并覆盖本项活 动操作和管理要求的所有环节（可根据文件清 理的结果确定），二是根据现有人员所掌握的 技能，能够根据所绘制流程图实施操作、控制 或管理即可。在满足以上两个要求的前提下， 尽可能简化。
在流程中的职责是什么？ 权限是什么？ 不相容职责是什么？
流程分析－风险和控制分析
流程的风险是什么？产生于哪些环节？ 控制环节有哪些什么？谁来监控？ 流程的关键控制环节有哪些？ 受哪些machine 料－material 法－method 测－measurement 环境－environment
流程/过程（process）的定义
牛津英语大字典：一个或一系列有规律的行动，这些 行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出 现——一个或一系列连续的操作
迈克尔 ·哈默：把一个或多个输入转化为对顾客有价 值的输出的活动。
流程/过程（process）的定义
国际管理标准：一组将输入转化为输出的相互关联或 相互作用的活动。 任何使用资源将输入转化为输出的 活动或一组活动可视为一个过程。
注：输入与流程开始不是一个概念
流程分析－输出分析
外部输出有哪些？谁接收？如何接受？（内部 顾客）
内部输出有哪些？谁接收？如何接受？（外部 顾客）
相关流程有哪些？
注：输出与流程结束不是一个概念
流程分析－活动顺序分析
流程开始是什么？ 中间经历哪些环节？ 流程的活动顺序如何？ 相互之间如何接口？ 流程如何结束？
管理的系统方法：将相互关联的过程作为系统 加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现 目标的有效性和效率。
信贷过程网络
营销
受理
调查
审批 发放
黑名单
贷后监控
行业预警
呆帐准备 五级分类
责任认定
资产保全
责任追究 审计
传动机制
风
险
引擎
行车环境
可 接 受 风 险
车身
驱动轮
流程的结构层次
一套流程
整体运作流程
注1：一个过程的输出通常是其他过程的输入； 注2：组织为了增值或防范风险通常对过程进行策划并使其在
受控条件下运行。
正信嘉华：流程是一组企业在完成使命中所必需的、 逻辑性相关的活动，通过有序地执行能够产生增值， 达到特定的结果，它具有起点和终点，能够定义输入 和输出。
举例：解决口渴（流程目的：解决口渴）
流程图绘制规范
开始/结束
控制环 节
流程方向
操作环节
关键控制 环节
风险点
决策/判断 文档
流程活动的逻辑关系
顺序
选择
循环
活动A 活动B
决策/判断
活动A
活动B
活动 决策/判断
线性流程图－信贷业务
客户申请
受理调查
审批
Y
同意否？
N
发放 用款 贷后管理 还款 结束
配置流程图－信贷业务
客户
1
客户申请
2
3 4
= 相关方滿意度
輸出
流程的分类
业务流程：即核心价值流，这类流程是增值流程，能为
组织直接带来价值。如银行的资产业务、负债业务、中间 业务等。
管理流程：为业务流程确定目标，分派职责，提供资源，
以及进行监控和绩效测量的流程。如目标的策划和分解， 部门职责、权限和沟通，资源的配置和管理等。
支持和保障流程：为业务流程的实现提供支持保障作
5
6
用款
7
公司业务部 受理调查
发放 贷后管理
审批办
审批
Y
同意否
N
8
还款
9
结束
流程图绘制中遇到的常见问题
哪些情况下需要绘制流程图？ 答：凡是某项活动，且活动路径相对清
晰的都应绘制流程图，如各种业务活动 和管理活动。只有对于一些纯规范以及 规定性的要求，才可以不绘制流程图。
流程图绘制中遇到的常见问题
一套流程
做什么
作业指导
如何做
资料收集和流程分析
流程分析－目的分析
流程希望达到的目的是什么？ 是否有目标来衡量？如有是什么？ 其中关键绩效指标（KPI）是什么？
时间 成本 质量 服务 风险
流程分析－输入分析
外部输入有哪些？谁输入？如何接受？ 内部输入有哪些？谁输入？如何接受？ 相关流程有哪些？
用的流程。如押运流程、计算机系统管理流程等。
注：流程分类是根据最终目标确定的，业务流程中可能包括管理和控制环节。
过程方法和管理的系统方法
过程方法：为使组织有效运行，必须识别和管 理许多相互联系和相互作用的过程。通常，一 个过程的输出将直接成为下一个过程的输入。 系统识别和管理组织所应用的过程，特别是这 些过程之间的相互作用，称为“过程方法”。
练习一：分析以下过程
选择熟悉的一个过程分析：目的、输入、输出、 活动及其关系、资源、信息、职责和权限、风 险和控制
柜面服务的提供过程 信贷审批过程 会计检查过程 采购过程 一次报表制作和上报过程 或自行选择一个其他过程
流程图绘制
绘制流程图目的
通过绘制流程图，描述流程的关 联性，了解流程现状，梳理可能存 在的问题，为业务流程优化与设计 找切入点，并为进行风险点排查打 下基础。