第10章业绩评价
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是企业价值增长的具体体现。
绩效评价，是指运用数理统计和运筹学的 方法，对企业一定经营期间的盈利能力、 资产质量、债务风险以及经营增长等经 营业绩和努力程度等各方面进行的综合 评判。
第10章业绩评价
第10章业绩评价
二、我国绩效评价发展现状与 展望
一直把财务效益作为评价的核心，重 视财务效益在评价过程中的作用， 在评价指标体系中，以利润为主导， 不可避免地引导企业不断追求利润 最大化。
第10章业绩评价
第一个是“目标”，在每一个层面里，你的目标是 什么。
第二个是“指标”，即衡量这个目标的指标是什么， 目标一定要可衡量。例如，在财务层面要实现的一个 目标是“增加销售收入”，那么“销售收入增长率” 就是一个可选的指标。
第三个是“目标值”，即这项指标所应该达到的一 个度，比如说“每年的销售收入增长率是10%”，这 是目标值。目标值有长期的，中期的、短期的，甚至 更短的季度和月份目标值。
➢ EVA能够更加真实地反映企业的经营业绩 ➢ EVA指标的设计着眼于长期发展，而不像净利润
一样仅仅是一种短视指标 ➢ 应用EVA能够建立有效的激励报酬系统 ➢ 将股东财富与企业决策联系在一起 ➢ 它显示了一种新型的企业价值观
第10章业绩评价
2、EVA的缺点
➢ 不同规模企业之间的EVA无法进行简单地 比较
调整后的计算公式
EVA＝税后净营业利润－资本总额×加权平均资本成本率 税后净营业利润＝税后净利润＋利息费用＋少数股东损益
＋本年商誉摊销＋递延税项贷方余额的增加＋其他准备 金余额的增加－资本化研究发展费用在本年的摊销
第10章业绩评价
资本总额＝普通股权益＋少数股东权 益＋递延税项贷方余额（借方余额 则为负值）＋累计商誉摊销＋各种 准备金（坏帐准备、存货跌价准备 等）＋研究发展费用的资本化金额 ＋短期借款＋长期借款＋长期借款 中短期内到期的部分
基于价值管理的绩效评价办法应 运而生。 比较流行的基于价值创造的绩效评价 办法主要包括平衡计分卡、经济增 加值和关键绩效指标法。
第10章业绩评价
10.2 EVA与业绩评 价
第10章业绩评价
一、EVA的涵义与计算
1、EVA的涵义
EVA是由约尔．思腾恩(Joel Stern)和贝内特．斯图尔特 ( Bennett Stewart )两人于20世纪80年代提出。所谓 EVA（经济增加值），是扣除产生利润而投入的资本的 成本后的利润。
想”，建立有效的激励机制
第10章业绩评价
2001年，卡普兰、诺顿出版了第二本书
《战略中心型组织》,战略型组织希望 雇员能够将他们的日常行为和实现 战略目标联系起来。
“战略中心型组织”和其他一般组织的区 别在于，他们能够系统地描述、衡量和 管理战略。
第10章业绩评价
战略型组织的原则 : 原则1：把战略转化为操作指令 把公司内部的资源和能力组合起来，为目
第10章业绩评价
最后一个是“行动方案”，行动方案是 指为了完成某一项指标的特定目标值， 应该采取的行动。比如说为了使销售收 入增长率达到每年10%的增长速度，在 营销方面、内部研发方面应该采取什么 样的行动，这即是行动方案。
卡普兰和诺顿通过这四个关键词，将 战略转化为行动。
第10章业绩评价
如：一家世界一流的广告公司 ， 1997年，公司的新任CEO制定了一 个名为“路在前方”的战略计划， 其梗概如下：
第10章业绩评价
（6）无报酬要求的资产和非营业性 资产
主要包括在建工程和非营业性资产， 由于其不构成营业价值的创造、不 产生收益，从资本总额中扣除。
第10章业绩评价
（7）经营租赁 经营租赁也是一种融资行为，按融资
租赁方法进行处理。确定每期还款 中经营成本费用和利息支出，分别 计入经营成本和资本成本。
第10章业绩评价
（1）费用的资本化 受益期并非这些支出发生的会计期 ,
需要把这类费用资本化处理，分期 摊销。如研发成本、广告与促销、 员工培训与开发。
第10章业绩评价
（2）营业外收支 由于经济增加值EVA和税后净利润衡量的
是营业利润 ,所有营业外的收支、与营业 无关的收支及非经常性发生的收支都应 剔除。 调整方法是：将当期发生的营业外收支从 税后净利润中剔除，并资本化处理，并 考虑以前年度累计资本化的影响，同时 调整对所得税的影响。
Capital)，
第10章业绩评价
WACC是加权平均资本成本(Weighted Average Cost of Capita1)，
IC是投入资本(Invested Capital)， NOPAT是税后净经营利润(Net Operating Profit After
Tax)， COIC是投入资本成本(Cost Of Invested Capta1)。
常利润。 EVA将成本补偿扩大到实物资源和货币资源
的双重补偿. 基于EVA的激励机制,可以采用据EVA的增加
值按比例回报给管理者、企业员工. 使股东、管理者、员工的利益很好的结合起
来，这样管理者就不再有兴趣操纵每股 收益、净资产回报率或者是投资回报率。
第10章业绩评价
三、EVA优缺点评价 1、EVA的优点
第10章业绩评价
2020/11/24
第10章业绩评价
案例思考： 绩效管理如何让职工热情焕发，
如何弥补绩效考核实施过程中的一 些缺陷，通过本章的学习过程中， 您将了解业绩评价的理论以及各种 评价方法的优劣。
第10章业绩评价
10.1 绩效评价概述
一、绩效评价概念与功能 绩效，一般表现为业绩和效率两方面，它
第10章业绩评价
计算公式： 经济附加值（EVA）＝ 税后净营业利润－资本总额×加
权平均资本成本 其中： 资本成本既包括权益资本也包括借入资本，债务成本使用
税后利率。 权益资本的计算主要理论支撑是资本资产定价模型
（CAPM），权益资本的报酬率是无风险报酬率加上 权益风险报酬。 根据资本结构中债务与权益的比例加权计算综合资本成本。
第10章业绩评价
（3）减值准备 减值准备是预防以后资产发生减值而
预先计提的准备金，把以后发生的 减值损失分摊到了各营业期间，计 提时并未发生实际支出 .
第10章业绩评价
（4）无息流动负债 无息流动负债从资本总额中扣除。 （5）财务费用 对于财务费用中的汇兑损益，是正常
营运以外的损失或收益，应从税后 净利润中剔除。债务的利息支出， 是资本成本的一部份，在资本成本 中核算。
第10章业绩评价
学习与成长层面： 人、系统和组织程序 。三个主要范畴： 员工能力、信息系统能力、激励授权
与协作。
第10章业绩评价
第10章业绩评价
卡普兰和诺顿著述、1996年出版的 《平衡计分卡———化战略为行动》 是平衡计分卡大厦的奠基石。
第10章业绩评价
其核心是将战略分解为财务、客户、 内部流程、学习与成长四个层面的 衡量指标，从而形成一个财务与非 财务指标相结合的全面业绩衡量指 标体系。财务指标是战略执行的有 形成果，非财务指标是未来财务成 果的驱动因素。
根据企业的不同发展阶段，可以选 择的财务目标有收入增长、生产率 提高、成本下降、资产利用率提高、 风险管理等主题。
第10章业绩评价
客户层面： 客户群体与细分市场。核心客户的 结果指标：满意度、忠诚度、保持 率、获得率与获利率。 明确辨别给目标客户和细分市场 带来的价值主张。成果指标的动因。 目标细分市场提供哪些价值主张。
10.3 平衡计分卡
一、定义及发展 20世纪90年代初期，哈佛商学院管理
会计学著名教授罗伯特·卡普兰和著 名的咨询专家大卫·诺顿在研究未来 的组织绩效评估方法时，敏锐地发 现了这一企业管理的重大缺陷，创 立了“平衡计分卡”这一全新的衡 量方法。
第10章业绩评价
平衡计分卡（the Balanced Scorecard,BSC）作为战略管理工 具将企业的战略化为一套全面的目 标和指标，这些目标和指标分为四 个部分：财务、客户、内部业务流 程、学习与成长，每一部分各包括 目标（objective）、指标 (measure)、目标值(targe).
加权平均资本成本率＝债务资本成本率×债务资本／总市 值×（1－税率）＋股本资本成本率×股本资本／总市值
其中： 债务资本成本率——采用3—5年中长期银行贷款基准利率 股本资本成本率＝无风险收益率＋β×市场风险溢价
第10章业绩评价
二、EVA的理论创新
EVA采用经济利润取代了会计利润的概念； EVA是包含了风险补偿的超额利润，而非正
第10章业绩评价
三、绩效评价方法评析 基于价值的管理(Value-Based
Management，缩写为VBM)是增进组 织绩效的关键因素，因为它提出了精 确的绩效标准，即价值，而一个组织 只有基于价值才可能发展。
但是，传统的绩效评价，主要是对财务 指标的分析，它的不足之处如下：
第10章业绩评价
第10章业绩评价
EVA是英文Economic Value Added 的缩写，意译为经济 附加值或经济增加值。
EVA的基本理念可以阐释为：一个企业只有在其资本收益 超过为获取该收益所投入资本的全部成本时才能为企业 的股东带来价值。
第10章业绩评价
2、EVA的基本计算公式为： EVA值的理论公式： EVA=(ROIC-WACC) ×IC=NOPAT-COIC ROIC是投入资本报酬率(Return On Invested
第10章业绩评价
公司可能都有使命，如成为中式快餐 业中最成功的公司。
但在具体工作岗位上，如厨师，应该 怎么做，才能实现公司的使命？
第10章业绩评价
通过平衡计分卡阐述企业渴望的结果 和这些结果的驱动因素，借此凝聚 企业员工的精力、能力和知识来实 现。是一个沟通、告知和学习系统。
第10章业绩评价
财务层面： 使财务目标与公司的战略相联系。
第10章业绩评价
税后净营业利润，其中净是指对一些会计信息的 调整项目，思腾思特公司认为调整项目有164 条。
Biblioteka Baidu第10章业绩评价
3、主要的会计调整
调整项目原则 重要性原则 可影响性原则 可获得性原则 易理解性原则 现金收支原则
主要调整项目 研究发展费用和市 场开拓费用 商誉 递延税项 各种准备
第10章业绩评价
第10章业绩评价
与此同时，人们常常将价值度量和绩 效评价、薪酬激励的关系混淆，将 价值度量等同于绩效评价，进而将 绩效评价作为薪酬激励的前提。
在信息化、全球化的社会背景下，新 经济环境使得企业绩效评价理论呈 现出以下发展趋势：
第10章业绩评价
（1） 将绩效评价纳入到企业战略管 理的全过程 （2） 开始注重反映利益相关者的要求 （3） 注重对知识与智力资本等无形 资产的评价 （4） 注重对企业整体业务流程的评 价
➢ EVA无法避免财务指标事后反映的缺陷
第10章业绩评价
四、提高EVA的途径
1、削减成本、降低纳税，在不增加资金的条件下 提高税后净经营利润
2、投资于税后净经营利润增加额大于资金成本增 加额的项目
3、放弃资金成本节约超过税后净经营利润减少的 业务
4、调整公司的资本结构，实现资金成本最小化
第10章业绩评价
第10章业绩评价
（8）商誉 商誉被认为是类似股东权益性质的资
本，代表购买方的一种投资。所以 调整方法是：当期及以前各期的商 誉摊销都加回到投入资本，而当期 摊销产生的费用应加回到营业利润。
第10章业绩评价
（9）所得税调整 从利润表出发，将前面各调整项对税
收的影响进行调整。
第10章业绩评价
调整后的计算公式
（产品服务特征：功能、价格、质量
第10章业绩评价
客户关系：反应时间、交付周期、客 户购买产品的感觉。
形象和声誉：广告或高质量的服务， 创造客户忠诚度，是无形因素。）
驱动因素：时间（准时）、价格、质 量。
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内部业务流程层面： 内部业务流程价值链：创新流程
（确认市场、开发产品和服务）、 经营流程（生产产品和服务、提供 产品和服务）、售后服务流程（服 务客户）
标客户和市场份额创造独一无二的价值. 通过把战略转化为战略图和平衡记分卡，
公司就为所有的部门及员工创造了一个 统一的并且可以理解的参考。
我们的愿景：成为受人尊敬的、具有 改变世界的创造性理念的温室：我 们的理念能够改变客户的业务、品 牌和声望。
第10章业绩评价
目标： ✓财务—成本降低，收益翻番，品牌
增值 ✓客户—建立永久而痴迷的客户群 ✓产品和流程—擅长客户管理和创作
大广告，关注业务开发，全球传播 ✓人力和文化—“一个团队，一个梦
绩效评价，是指运用数理统计和运筹学的 方法，对企业一定经营期间的盈利能力、 资产质量、债务风险以及经营增长等经 营业绩和努力程度等各方面进行的综合 评判。
第10章业绩评价
第10章业绩评价
二、我国绩效评价发展现状与 展望
一直把财务效益作为评价的核心，重 视财务效益在评价过程中的作用， 在评价指标体系中，以利润为主导， 不可避免地引导企业不断追求利润 最大化。
第10章业绩评价
第一个是“目标”，在每一个层面里，你的目标是 什么。
第二个是“指标”，即衡量这个目标的指标是什么， 目标一定要可衡量。例如，在财务层面要实现的一个 目标是“增加销售收入”，那么“销售收入增长率” 就是一个可选的指标。
第三个是“目标值”，即这项指标所应该达到的一 个度，比如说“每年的销售收入增长率是10%”，这 是目标值。目标值有长期的，中期的、短期的，甚至 更短的季度和月份目标值。
➢ EVA能够更加真实地反映企业的经营业绩 ➢ EVA指标的设计着眼于长期发展，而不像净利润
一样仅仅是一种短视指标 ➢ 应用EVA能够建立有效的激励报酬系统 ➢ 将股东财富与企业决策联系在一起 ➢ 它显示了一种新型的企业价值观
第10章业绩评价
2、EVA的缺点
➢ 不同规模企业之间的EVA无法进行简单地 比较
调整后的计算公式
EVA＝税后净营业利润－资本总额×加权平均资本成本率 税后净营业利润＝税后净利润＋利息费用＋少数股东损益
＋本年商誉摊销＋递延税项贷方余额的增加＋其他准备 金余额的增加－资本化研究发展费用在本年的摊销
第10章业绩评价
资本总额＝普通股权益＋少数股东权 益＋递延税项贷方余额（借方余额 则为负值）＋累计商誉摊销＋各种 准备金（坏帐准备、存货跌价准备 等）＋研究发展费用的资本化金额 ＋短期借款＋长期借款＋长期借款 中短期内到期的部分
基于价值管理的绩效评价办法应 运而生。 比较流行的基于价值创造的绩效评价 办法主要包括平衡计分卡、经济增 加值和关键绩效指标法。
第10章业绩评价
10.2 EVA与业绩评 价
第10章业绩评价
一、EVA的涵义与计算
1、EVA的涵义
EVA是由约尔．思腾恩(Joel Stern)和贝内特．斯图尔特 ( Bennett Stewart )两人于20世纪80年代提出。所谓 EVA（经济增加值），是扣除产生利润而投入的资本的 成本后的利润。
想”，建立有效的激励机制
第10章业绩评价
2001年，卡普兰、诺顿出版了第二本书
《战略中心型组织》,战略型组织希望 雇员能够将他们的日常行为和实现 战略目标联系起来。
“战略中心型组织”和其他一般组织的区 别在于，他们能够系统地描述、衡量和 管理战略。
第10章业绩评价
战略型组织的原则 : 原则1：把战略转化为操作指令 把公司内部的资源和能力组合起来，为目
第10章业绩评价
最后一个是“行动方案”，行动方案是 指为了完成某一项指标的特定目标值， 应该采取的行动。比如说为了使销售收 入增长率达到每年10%的增长速度，在 营销方面、内部研发方面应该采取什么 样的行动，这即是行动方案。
卡普兰和诺顿通过这四个关键词，将 战略转化为行动。
第10章业绩评价
如：一家世界一流的广告公司 ， 1997年，公司的新任CEO制定了一 个名为“路在前方”的战略计划， 其梗概如下：
第10章业绩评价
（6）无报酬要求的资产和非营业性 资产
主要包括在建工程和非营业性资产， 由于其不构成营业价值的创造、不 产生收益，从资本总额中扣除。
第10章业绩评价
（7）经营租赁 经营租赁也是一种融资行为，按融资
租赁方法进行处理。确定每期还款 中经营成本费用和利息支出，分别 计入经营成本和资本成本。
第10章业绩评价
（1）费用的资本化 受益期并非这些支出发生的会计期 ,
需要把这类费用资本化处理，分期 摊销。如研发成本、广告与促销、 员工培训与开发。
第10章业绩评价
（2）营业外收支 由于经济增加值EVA和税后净利润衡量的
是营业利润 ,所有营业外的收支、与营业 无关的收支及非经常性发生的收支都应 剔除。 调整方法是：将当期发生的营业外收支从 税后净利润中剔除，并资本化处理，并 考虑以前年度累计资本化的影响，同时 调整对所得税的影响。
Capital)，
第10章业绩评价
WACC是加权平均资本成本(Weighted Average Cost of Capita1)，
IC是投入资本(Invested Capital)， NOPAT是税后净经营利润(Net Operating Profit After
Tax)， COIC是投入资本成本(Cost Of Invested Capta1)。
常利润。 EVA将成本补偿扩大到实物资源和货币资源
的双重补偿. 基于EVA的激励机制,可以采用据EVA的增加
值按比例回报给管理者、企业员工. 使股东、管理者、员工的利益很好的结合起
来，这样管理者就不再有兴趣操纵每股 收益、净资产回报率或者是投资回报率。
第10章业绩评价
三、EVA优缺点评价 1、EVA的优点
第10章业绩评价
2020/11/24
第10章业绩评价
案例思考： 绩效管理如何让职工热情焕发，
如何弥补绩效考核实施过程中的一 些缺陷，通过本章的学习过程中， 您将了解业绩评价的理论以及各种 评价方法的优劣。
第10章业绩评价
10.1 绩效评价概述
一、绩效评价概念与功能 绩效，一般表现为业绩和效率两方面，它
第10章业绩评价
计算公式： 经济附加值（EVA）＝ 税后净营业利润－资本总额×加
权平均资本成本 其中： 资本成本既包括权益资本也包括借入资本，债务成本使用
税后利率。 权益资本的计算主要理论支撑是资本资产定价模型
（CAPM），权益资本的报酬率是无风险报酬率加上 权益风险报酬。 根据资本结构中债务与权益的比例加权计算综合资本成本。
第10章业绩评价
（3）减值准备 减值准备是预防以后资产发生减值而
预先计提的准备金，把以后发生的 减值损失分摊到了各营业期间，计 提时并未发生实际支出 .
第10章业绩评价
（4）无息流动负债 无息流动负债从资本总额中扣除。 （5）财务费用 对于财务费用中的汇兑损益，是正常
营运以外的损失或收益，应从税后 净利润中剔除。债务的利息支出， 是资本成本的一部份，在资本成本 中核算。
第10章业绩评价
学习与成长层面： 人、系统和组织程序 。三个主要范畴： 员工能力、信息系统能力、激励授权
与协作。
第10章业绩评价
第10章业绩评价
卡普兰和诺顿著述、1996年出版的 《平衡计分卡———化战略为行动》 是平衡计分卡大厦的奠基石。
第10章业绩评价
其核心是将战略分解为财务、客户、 内部流程、学习与成长四个层面的 衡量指标，从而形成一个财务与非 财务指标相结合的全面业绩衡量指 标体系。财务指标是战略执行的有 形成果，非财务指标是未来财务成 果的驱动因素。
根据企业的不同发展阶段，可以选 择的财务目标有收入增长、生产率 提高、成本下降、资产利用率提高、 风险管理等主题。
第10章业绩评价
客户层面： 客户群体与细分市场。核心客户的 结果指标：满意度、忠诚度、保持 率、获得率与获利率。 明确辨别给目标客户和细分市场 带来的价值主张。成果指标的动因。 目标细分市场提供哪些价值主张。
10.3 平衡计分卡
一、定义及发展 20世纪90年代初期，哈佛商学院管理
会计学著名教授罗伯特·卡普兰和著 名的咨询专家大卫·诺顿在研究未来 的组织绩效评估方法时，敏锐地发 现了这一企业管理的重大缺陷，创 立了“平衡计分卡”这一全新的衡 量方法。
第10章业绩评价
平衡计分卡（the Balanced Scorecard,BSC）作为战略管理工 具将企业的战略化为一套全面的目 标和指标，这些目标和指标分为四 个部分：财务、客户、内部业务流 程、学习与成长，每一部分各包括 目标（objective）、指标 (measure)、目标值(targe).
加权平均资本成本率＝债务资本成本率×债务资本／总市 值×（1－税率）＋股本资本成本率×股本资本／总市值
其中： 债务资本成本率——采用3—5年中长期银行贷款基准利率 股本资本成本率＝无风险收益率＋β×市场风险溢价
第10章业绩评价
二、EVA的理论创新
EVA采用经济利润取代了会计利润的概念； EVA是包含了风险补偿的超额利润，而非正
第10章业绩评价
三、绩效评价方法评析 基于价值的管理(Value-Based
Management，缩写为VBM)是增进组 织绩效的关键因素，因为它提出了精 确的绩效标准，即价值，而一个组织 只有基于价值才可能发展。
但是，传统的绩效评价，主要是对财务 指标的分析，它的不足之处如下：
第10章业绩评价
第10章业绩评价
EVA是英文Economic Value Added 的缩写，意译为经济 附加值或经济增加值。
EVA的基本理念可以阐释为：一个企业只有在其资本收益 超过为获取该收益所投入资本的全部成本时才能为企业 的股东带来价值。
第10章业绩评价
2、EVA的基本计算公式为： EVA值的理论公式： EVA=(ROIC-WACC) ×IC=NOPAT-COIC ROIC是投入资本报酬率(Return On Invested
第10章业绩评价
公司可能都有使命，如成为中式快餐 业中最成功的公司。
但在具体工作岗位上，如厨师，应该 怎么做，才能实现公司的使命？
第10章业绩评价
通过平衡计分卡阐述企业渴望的结果 和这些结果的驱动因素，借此凝聚 企业员工的精力、能力和知识来实 现。是一个沟通、告知和学习系统。
第10章业绩评价
财务层面： 使财务目标与公司的战略相联系。
第10章业绩评价
税后净营业利润，其中净是指对一些会计信息的 调整项目，思腾思特公司认为调整项目有164 条。
Biblioteka Baidu第10章业绩评价
3、主要的会计调整
调整项目原则 重要性原则 可影响性原则 可获得性原则 易理解性原则 现金收支原则
主要调整项目 研究发展费用和市 场开拓费用 商誉 递延税项 各种准备
第10章业绩评价
第10章业绩评价
与此同时，人们常常将价值度量和绩 效评价、薪酬激励的关系混淆，将 价值度量等同于绩效评价，进而将 绩效评价作为薪酬激励的前提。
在信息化、全球化的社会背景下，新 经济环境使得企业绩效评价理论呈 现出以下发展趋势：
第10章业绩评价
（1） 将绩效评价纳入到企业战略管 理的全过程 （2） 开始注重反映利益相关者的要求 （3） 注重对知识与智力资本等无形 资产的评价 （4） 注重对企业整体业务流程的评 价
➢ EVA无法避免财务指标事后反映的缺陷
第10章业绩评价
四、提高EVA的途径
1、削减成本、降低纳税，在不增加资金的条件下 提高税后净经营利润
2、投资于税后净经营利润增加额大于资金成本增 加额的项目
3、放弃资金成本节约超过税后净经营利润减少的 业务
4、调整公司的资本结构，实现资金成本最小化
第10章业绩评价
第10章业绩评价
（8）商誉 商誉被认为是类似股东权益性质的资
本，代表购买方的一种投资。所以 调整方法是：当期及以前各期的商 誉摊销都加回到投入资本，而当期 摊销产生的费用应加回到营业利润。
第10章业绩评价
（9）所得税调整 从利润表出发，将前面各调整项对税
收的影响进行调整。
第10章业绩评价
调整后的计算公式
（产品服务特征：功能、价格、质量
第10章业绩评价
客户关系：反应时间、交付周期、客 户购买产品的感觉。
形象和声誉：广告或高质量的服务， 创造客户忠诚度，是无形因素。）
驱动因素：时间（准时）、价格、质 量。
第10章业绩评价
内部业务流程层面： 内部业务流程价值链：创新流程
（确认市场、开发产品和服务）、 经营流程（生产产品和服务、提供 产品和服务）、售后服务流程（服 务客户）
标客户和市场份额创造独一无二的价值. 通过把战略转化为战略图和平衡记分卡，
公司就为所有的部门及员工创造了一个 统一的并且可以理解的参考。
我们的愿景：成为受人尊敬的、具有 改变世界的创造性理念的温室：我 们的理念能够改变客户的业务、品 牌和声望。
第10章业绩评价
目标： ✓财务—成本降低，收益翻番，品牌
增值 ✓客户—建立永久而痴迷的客户群 ✓产品和流程—擅长客户管理和创作
大广告，关注业务开发，全球传播 ✓人力和文化—“一个团队，一个梦