职务分析与设计
工作岗位分析设计及胜任力模型(实用)
二、工作分析的基本方法 观察法 面谈法 工作日志法（员工记录法） 典型事件法 （CRITICAL INCIDENT TECHNIQUE，CIT） 工作实践法 问卷调查法 综合方法
1. 观察法：
工作分析人员通过对员工正常工作状态进行观 察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、 程序、目的等信息记录下来，并进行比较、分 析、汇总等方式，得出工作分析成果的方法。 – 较适用于对体力和事务性的工作人员，如： 搬运工、操作员、文秘等。 –优点：感性、全面，可以与员工一起讨论工作
2.
什么是工作（岗位或职位）分析： 对企业各类岗位或工作的性质、任务、 程序、劳动条件和环境，以及员工承担本 岗位或工作应具备的技能、责任和知识等 资格条件所进行的系统分析和研究，并制 定出岗位规范和工作说明书等人事文件的 过程。 通过工作分析可以确定某一工作的任务 和性质是什么，哪些类型的人适合从事这 项工作。
4. 典型事例法：
是对执行工作者实际 工作中具有代表性的 工作行为进行描述， 当记录数量够多时， 即可提供相当信息。 特别是工作中特别有 效或无效的行为。
5. 工作日志法：
就是按时间顺序详细记录工 作内容与工作过程，然后经 过归纳提炼，取得所需要的 一种信息提取方法。 优点：可靠性高，若能与面 谈法结合，效果更佳。 缺点：但使用范围小，只适 用于工作循环周期较短，工 作状态稳定的职位。
3. 工作分析的作用
1）选拔和任用合格的人员，公平就业； 2）制定有效的人事预测方案和人事计划； 3）设计积极的人员培训和开发方案； 4）提供考核、晋升和作业的标准； 5）提高工作和生产效率； 6）建立先进、合理的工作定额和报酬制度，同工同酬， 合理差距; 7）改善/改进工作设计和优化劳动环境； 8）加强职业咨询和职业指导（职业生涯规划）； 9）岗位评价的基础。
职务分析和设计
职务分析和设计职务分析和设计职务分析和设计是组织中人员管理的重要环节之一，它通过对工作职责和任务进行细致的分析、评估和设计，确保每个职位都能够清晰明确地定位，为组织的正常运作提供有力的支持。
本文将对职务分析和设计进行详细解析，并提供相关案例加以说明。
一、职务分析职务分析是指对工作职责、任务和能力要求进行细致的剖析和评估，以便为职务评价、选拔、培训等人力资源管理活动提供基础。
职务分析的目的是明确工作职责和任务，确定工作目标和绩效指标，为岗位人员提供明确的任务要求和工作方向。
职务分析的具体方法可以分为定性方法和定量方法。
定性方法主要通过观察、访谈和问卷调查等手段，获取工作职责和任务的具体内容和要求。
定量方法则通过测量和统计等手段，对职务要素进行量化，以便进行绩效评价和工作量分配等工作。
职务分析的重要性在于明确岗位职责，避免工作职责不明杂乱无章。
职务分析还可以为招聘、选拔和培训等活动提供依据，确保人员能力与职位要求的匹配度。
此外，职务分析还可以作为绩效评价和激励机制的依据，为员工提供明确的发展路径和晋升机会。
二、职务设计职务设计是指通过职务分析的基础上，将工作职责和任务进行合理组合和优化，确保职位的合理性和完整性。
职务设计的目的是为组织提供清晰的岗位职责和任务，避免重复工作和职责模糊的情况出现。
职务设计可以根据工作流程和组织结构等因素，对工作职责和任务进行合理分配和调整。
通过职务设计，可以确保各个职务之间的连接和协调，提高工作效率和团队合作能力。
此外，职务设计还可以为员工提供明确的晋升和发展路径，激发员工的工作积极性和创造力。
职务设计的要点在于明确工作职责和任务，避免过于冗杂和重复。
合理组织工作流程和分工，确保各个职权之间的协调和衔接。
同时，职务设计还要符合组织的发展战略和业务需求，确保人员配备与岗位需求的匹配度。
三、职务分析和设计的案例为了更好地理解职务分析和设计的实际应用，我们以某公司的售后服务经理岗位为例进行分析。
工作分析与工作设计有何关系,联系实际说明工作设计的重要意义
不同点：
工作分析是对现有职务的客观描述；
工作设计是对现有职务的修改或对新设职务的描述；
共同点：
都形成职务说明书和职务规范。
（二）工作成果取决于工作和个人的不同类型。即个人工作成效以及从工作本身所获得的满足，取决于工作设计的方式和对个人有重要影响的需要及目标的满足程度。
组织在进行工作设计时，必须考虑工人间存在的重要差别。如果所设计的工作能使工人们相信，只要经过努力就可以满足个人需要并达到组织目标，这样工作积极性和成效势必高 。由于工作设计影响工作的执行情况；影响员工对工作的满意度；影响员工的生理与心理健康，所以根据工作人员的不同需要把需要分成高级（自尊、地位和自我实现）和低级的需要（安全、有保障及社交），由此进行两大类的工作设计。一类工作者可按要求满足低级需要，他们积极地寻找常规性的工作。另一类工作者却以挑战性、而且可以提供个人成长和进步机会的工作而满足
这样，合理完善的工作设计就可以满足企业劳动分工与协作的要求；满足不断提高生产率，增加产出的需要；满足工作者对工作环境的需要；并且有利于岗位多样性、完整性的实现。合理完善的工作设计，对岗位的难度设置要适当，循序渐进，才能真正体现出工作者的能力与水平，发挥人的能动性和智慧。
工作分析的作用
1.实现工作用于标准化
2.确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容
3.确定员工录用与上岗的最低条件
4.为组织确定人力资源需求，制定人力资源计划提供依据
5.确定工作之间关系，以利于晋升、调动与指派
6.提供工作评价依据，为建立合理的工资和奖励提供依据
7.为制定考核程序与方法提供依据
8.获取有关工作与环境的实际情况，利于发织变革提供依据
工作设计又称职务设计、岗位设计，是指根据企业需要，并兼顾个人的需要，规定某个职务的任务、责任、权利以及在企业中与其他职务关系的过程。
岗位分析与工作设计
学习情境三岗位分析与工作设计一、教学目标1.了解岗位分析的含义、信息来源、收集资料的人员及分析的内容2.认识岗位分析的作用、过程，以及各种定量和定性的岗位分析方法3.理解工作设计的作用和方法4.掌握工作说明书的编写方法二、课时分配共3节，每节安排1个课时三、教学重点难点1.岗位分析的步骤2.岗位分析信息的主要类型3.工作设计的方法4.工作说明书的编写四、教学大纲任务一制定岗位分析（一）有关岗位的基本概念岗位分析中涉及的几个主要概念有任务、职责、职位、岗位、工作簇、职业等，清晰地界定并准确地把握这些概念的含义是十分重要的，它可以避免许多在执行岗位分析时由于不理解基本概念而出现的错误。
1. 几个概念的基本含义因为职位有可能是相同的，若一个职位一个职位说明书，也就是一个人对应一个说明书，就会造成不必要的雷同；而一个组织内岗位是绝不相同的，因此，岗位就成为岗位分析的对象，即一个岗位一个说明书。
2. 相互关系岗位分析所涉及的一些概念存在着包含与被包含的关系。
一系列相关的任务组成一项工作职责，满足一个人工作量的若干职责就构成了一个职位，相同的职位又形成了岗位，而相关的一系列岗位又构成工作簇或工作序列。
3. 岗位分析的含义岗位分析是指全面了解一项岗位的管理活动，它是对该岗位的工作内容、任职资格条件及相关工作关系等进行描述和研究的过程，即制定岗位说明和岗位规范的系统过程。
（二）岗位体系岗位关系表现为两种方式：一是表面上的岗位关系，二是实质上的岗位关系。
1. 表面上的岗位关系表面上的岗位关系就是一个组织岗位设置所直接反映出的岗位之间的关系，主要有两个方面：上下级关系和同级关系。
2. 实质上的岗位关系在表面的岗位关系下不同的企业管理会形成不同的实质上的岗位关系。
二、岗位分析的信息提供岗位分析的质量主要取决于三个方面：一是工作信息提供者的选择；二是适当的分析方法的选择；三是合理的分析步骤的设计。
其中第一点中，工作信息的提供者即岗位分析的主体选择决定了所收集信息的真实性，而人力资源管理专业人员要对各主体提出信息资料的规范性要求。
工作分析与职务设计考试重点整理
一、名词解释:1、工作要素:是指工作中不能继续分解的最小动作单位。
2、任务:指工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动．3、职责：指任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一个或一系列工作任务.４、职位:也叫岗位,在完成一项或多项责任的组织中的一个任职者所对应的位置就是一个职位。
5、职业:由不同时间内,不同组织中,工作要求相似或职责平行(相近、相当)的职位集合.如会计、工程师等.6、职系(职种或工作族):由两个或两个以上有相似特点的工作组成,指职责繁简难易、轻重大小及所需资格并不相同,但工作性质相似的所有职位集合.如：人事行政、社会行政、财税行政等都属于不同的职系。
每个职系就是一个职位升迁的系统。
7、职组(职群):工作性质相近的若干职系的集合。
如:人事行政和社会行政可以称之为普通行政职组,财税行政与保险行政可以并入专业行政职组．８、职门：若干工作性质大致相近的所有职组的集合.如行政职门包括人事行政、社会行政、财税行政与保险行政等．9、职级：同一职系中,繁简难易、轻重大小及任职务条件十分相似的所有职位的集合。
工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。
１0、职等：工作性质不同或主要职务不同,但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。
1１、工作分析:就是通过一系列程序，确定某一工作的内容和程序(职位说明书-—joｂdｅscripｔｉｏn—-TDＲ)，以及工作对人的要求(工作规范—-joｂspｅc ｉfiｃａｔion——KSAOs）．1２、工作说明书:又称职位说明书、职位描述、职位界定或岗位说明等，用来定义,辨别和描述一个职位的最重要特征。
它仅描述职位本身，而与从事或即将从事此工作的人员无关。
13、资格说明书：工作分析结果的另外一种表达形式,主要说明任职者需要具备的资格条件及其胜任该项工作的相关素质。
编制者:一般是该岗位的上级主管、任职者及工作分析人员共同编制.作用：了解任职者的个体特征.形式:计分图示法、表格式、文字表达法、范例解释14、岗位责任,一般是通过对不同任务简洁、明了和直观的描述来揭示,是工作分析内容的主要部分.1５、工作描述：对工作自身结构的概要描述,必须包括有助于使该项工作区别于其他工作的公共属性信息,如：工作名称、工作目的、工作的行为活动与任务、使用的物品和材料、方法和环境。
职务设计与职位分析方法
职务设计与职位分析方法职务设计与职位分析方法是组织管理中非常重要的一项工作，它关系到组织的人力资源管理和人才发展。
职务设计是根据组织的战略目标和职位需求，科学合理地设计职位，明确职责和权利，确保职位与组织的发展目标保持一致。
职位分析是指对职位进行全面细致的调查和研究，以了解职位工作的内容、要求、条件等，为招聘、评估、培训等人力资源管理活动提供依据。
职务设计与职位分析方法可以从不同的角度进行考虑和实施，以下是一些常用的方法：1.职务分析法：职务分析法是一种综合考察职位特点的方法，通过对工作流程、任务目标、工作流程以及工作特点进行详细分析，确定职位的内容和职责。
职务分析法侧重于职位与整体组织结构的关系，明确职位和职位之间的职责和权利。
2.工作采访法：工作采访法是通过与职位相关人员进行面谈，详细了解职位的工作内容、职责和要求。
通过与职位相关人员的沟通和交流，可以有效地了解职位的实际工作情况和需求，为职位设计和分析提供参考依据。
3.观察法：观察法是通过观察职位持有者在工作中的表现和行为，了解职位的工作内容和要求。
观察法可以直接观察职位持有者在工作中的表现、态度和能力，对职位的要求和工作内容进行评估和分析。
4.问卷调查法：问卷调查法是利用问卷对职位持有者进行调查，了解职位的工作内容、工作要求和职位的工作环境等。
问卷调查法可以收集大量的数据，并进行统计和分析，得出关于职位的综合评估和分析结果。
职务设计与职位分析方法的选择应根据具体的情况和目标来进行。
在选择方法时，要结合组织的实际情况，灵活运用不同的方法，以便得出准确全面的职位分析和设计结果。
在职位分析和设计过程中，还需要注意一些关键问题，如职位的工作内容与要求、职位之间的联系和协调等。
职位分析和设计应与组织的战略目标和发展需求相一致，要考虑到职位的可行性和可操作性，确保职位的有效性和有效性。
在职务设计与职位分析方法中，还需要考虑到员工的发展需求和个性特点。
组织结构设计与岗位分析
组织结构设计与岗位分析组织结构设计与岗位分析是企业运行中重要的两个方面。
在企业的发展中，不断地探寻新的组织结构设计方法和实施岗位分析的有效性是企业得以成功的关键因素之一。
因为组织结构和岗位分析直接影响着企业的运营效率、员工的工作满意度以及企业的业绩。
因此，如何深入了解和应用组织结构设计与岗位分析对企业的发展来说是至关重要的。
一、什么是组织结构设计？组织结构设计指的是企业内部职工的层级、部门以及岗位之间的关系。
它用于管理人员之间的日常角色分配，以充分利用每个人的能力和力量，并更好地满足组织的整体需求。
因此，它是企业管理的核心组成部分。
一个好的组织结构能够确保企业的生产运营和业务发展的顺利推进，并提高运营效率，从而促进企业的长期发展。
组织结构的设计是一个复杂的过程，需要考虑以下因素：1. 功能：一个组织结构应该是有明确的目标和使命的，以便在运营过程中能够有效地运用。
2. 角色和功能清晰：每个员工都应该有明确的职责和工作目标，以确保业务目标的实现。
3. 沟通：一个好的组织结构应该有一个有效的沟通体系，使不同层级之间的沟通更加高效、透明和及时。
4. 灵活性：一个组织结构应该是灵活的，可以随时应对外部环境和市场的变化。
5. 成本效益：组织结构应该是适合企业的经济实力和财务状况的，以确保企业的长期运营。
二、什么是岗位分析？岗位分析是一种可行的管理技术，它用于确定工作职责、要求、等级和绩效标准。
岗位分析是一种有效的管理工具，它帮助人力资源部门确定职务任务，招聘合适的人才，以及提升员工的能力水平。
岗位分析大多数情况下被用来确定职务职责、必备技能、工作要求和绩效标准。
当企业正在寻找新员工时，通过岗位分析可以帮助企业的招聘部门更好地了解每个岗位所需要的技能和实际工作情况，以便更好地为企业招聘最匹配的人才。
岗位分析的流程涉及以下几个步骤：1. 审查岗位说明书和职位职责，以确保任务的准确性和概括性。
2. 分析员工们在该岗位上的工作，以确认工作要求和必备技能。
职务设计与职位分析
职务设计与职位分析职务设计与职位分析职务设计和职位分析是组织管理中的重要环节，旨在合理划分工作职能、确定工作内容、明确工作责任和权限、确定岗位要求等，以提高工作效率、发挥员工潜能、实现组织目标。
本文将详细介绍职务设计与职位分析的定义、目的、方法和重要性，并结合实例进行说明。
一、职务设计的定义和目的职务设计是指根据组织目标和职位要求，将工作划分为不同职位的过程。
简单来说，就是将一个工作内容拆分为多个职责明确的职位，以便于招聘、岗位设置、员工管理等工作。
职务设计的主要目的有以下几点：1. 提高工作效率：将一个工作拆分为不同职位后，每个职位只需关注自己的职责范围，从而提高工作效率。
2. 激发员工积极性：通过明确职责和权限，让员工清楚自己的工作内容和目标，从而激发其积极性和主动性。
3. 提高员工满意度：职务设计可以根据员工的能力和兴趣，合理分配工作内容，使员工做自己擅长和感兴趣的工作，提高其工作满意度。
4. 有利于招聘和选拔人才：职务设计明确了各个职位的要求和职责，便于招聘人才和选拔合适的人员。
二、职位分析的定义和方法职位分析是指对一个职位所要求的工作内容、责任、权限、条件等进行分析和研究，以便于确定最恰当的人选拔、训练和绩效评价等。
职位分析的方法主要有以下几种：1. 观察法：观察员工在工作中的具体表现和工作过程，了解其职责、工作内容和所需技能。
2. 访谈法：通过与员工和上级的面谈，了解其工作职责、工作方式、重要的工作成果等。
3. 问卷调查法：向员工、直接上级和其他相关人员发放问卷，让他们描述该职位的工作内容、重要性和所需的能力等。
4. 文件分析法：研究该职位的工作文件、工作计划、工作报告等，了解其工作内容和要求。
三、职务设计与职位分析的重要性职务设计与职位分析在组织管理中起着关键的作用，其重要性主要体现在以下几个方面：1. 人员合理配置：职务设计可以合理划分工作职能和分配工作内容，实现人员的合理配置，提高工作效率和质量。
工作分析和职务设计
工作分析与职务设计第一节工作分析的概念及意义一、工作分析的根本术语〔一〕工作分析的概念工作分析的目的是为了解决以下6个重要的问题：1．工作的完成需要什么样的体力和脑力活动？2．工作将在什么时候完成？3．工作将在哪里完成？4．将如何完成此项工作？5．为什么要完成此项工作？6．完成工作需要哪些条件？〔二〕工作分析的有关术语1、工作要素〔job’s factor〕工作中不能再分解的最小动作单位。
如开动机器，加工零件、取出工具等都属于工作要素。
2、任务〔mission〕：指安排一位职工所完成的一项具体的工作。
它可由一个或多个工作要素组成。
如某公司指派人员将数据录入计算机。
3、职位〔posting〕是一个人完成的任务和职责的集合。
在组织里，每个人对应一个岗位，即有多少职位就有多少人员。
4、工作〔job〕即职务是同类职位或岗位的总称。
5、工作说明〔job description〕是根据工作分析的结果，用书面的形式加以描述、整理，形成一份提供有关工作任务、职责信息的文件。
6、工作标准〔job specification〕是指完成某一工作所需具备的能力、技巧、知识、学历和工作经历等，根本素质和条件。
二、工作分析的意义工作分析可帮助组织发觉环境的变化〔如图2-1所示〕人力资源方案招聘任务责任职责选择人力资源开发绩效评价工作分析报酬和福利工作标准平安与健康员工关系知识技能能力人力资源研究均等就业图5-1 工作分析与人力资源管理职能的关系②三、工作分析的根本过程1．准备阶段2．调查阶段,见表2-1① .3．分析阶段4．完成阶段前面三阶段的工作都是为了本阶段打根底。
工作分析最后的任务就是要编写出工作说明和工作标准②。
表2-1 工作分析中需收集资料的类型1. 工作活动a. 工作活动和过程b. 活动记录〔例如以卡片形式〕c. 所采用的程序d. 个人责任2. 定位于工人的活动a. 人的行动，如有关工作的身体动作和沟通b. 针对方法分析的根本动作c. 对身体的工作要求，如体力消耗3. 所采用的机器、工具、设备和辅助工作4. 与工作相关的有形和无形内容a. 所涉及或应用的知识b. 加工的原材料c. 制造的产品和提供的效劳5. 工作业绩a. 错误分析b. 工作标准c.工作计量，如完成任务的时间6. 工作环境a. 工作日程表b. 财务和非财务奖励c. 工作条件①[美]R·韦恩·蒙迪，罗伯特·M·诺埃著。
组织设计与岗位分析
刘家珉教授
关于人力资源实践教学的思考
刘家珉
为什么需要讨论实践教学？
实践是与理论相对的。把教学区分为理论 教学和实践教学，才有实践教学的说法。 什么是实践教学？
培养学生实践能力的教学 培养学生实践知识和实践能力的教学
知识 知识
是否有两种不同划分(穆罕默德的丰富知识来自？）
与课程性质、特点、学习内容密切相关
训练式、互动式课程，课堂教学就是实践教学， 直接形成实践能力：如体育、声乐、舞蹈、表 演、美术，课后练习与现场实践是强化与提高 环节 思维思辨类、语言类、运算类，通过课堂教学 和课后作业，能形成基本的实践能力 操作类课程，须明确区分为理论教学和现场和 模拟现场的实践教学课程 政治行政类、管理类、军事类，课堂教学基本 上无法形成实践能力
公司的组织结构应视为公司的机密
组织的五分结构
加拿大人Mintzberg提出的一种组织结构理论，即组织有 五个基本组成部分：战略领导层（高层）、中层、基层、计 划控制型职能部门和支持服务型职能部门。
战略领导层（高层）
计划控制 型职能部门
中层 支持服务 型职能部门
基层
高层的定义和主要职责
高层指对企业组织全面负责的机构和人员。包括 董事会、职能管理委员会、总裁、总经理及其工 作班子、办事机构等。 主要职责：根据企业环境条件和组织的宗旨 、性质，制定并实施企业战略，代表企业处理对 外事物，在资源分配、组织设计、权责划分、人 事和经营方向等重大问题上进行决策、指挥和监 督。
中层的定义和职责
中层的范围较宽，指高层与基层之间的各 个拥有正式授权的指挥环节。中层的权力 由企业的集权与分权的程度决定。
职务分析与岗位设计概述
职务分析与岗位设计概述职务分析与岗位设计概述引言：随着企业管理水平不断提高，职务分析和岗位设计成为企业管理中非常重要的一环。
正确进行职务分析和岗位设计可以有效地帮助企业提高工作效率和员工满意度，进而提高企业的整体竞争力。
本文将从职务分析和岗位设计的定义、目的、方法以及其在企业管理中的应用等方面进行综述。
一、职务分析的定义和目的：1.职务分析的定义：职务分析是指对工作任务、工作行为、工作环境和工作结果等方面进行系统观察、研究和描述的过程。
2.职务分析的目的：（1）确定工作内容和范围：通过职务分析，可以准确地确定每个职务所需承担的工作任务和职责。
（2）确定岗位要求和能力模型：职务分析可以帮助企业确定每个职位所需要的技能、知识和能力等要求，从而有针对性地进行员工招聘和培训。
（3）确定绩效评估标准：职务分析可以帮助企业建立科学合理的绩效评估标准，对员工进行公平、客观的绩效评估。
（4）确定薪酬体系：通过职务分析，可以确定每个职位的薪酬水平，从而建立公平合理的薪酬体系。
二、职务分析的方法：1.工作导向法：根据工作内容和要求，通过对岗位的观察和访谈等方式，了解该岗位所需的技能、知识和能力等。
2.工作采样法：通过对岗位工作的抽样观察和分析，了解该岗位的工作任务和职责。
3.工作记录法：通过记录和分析员工在岗位上的工作行为和结果，了解该岗位的工作要求。
三、岗位设计的定义和目的：1.岗位设计的定义：岗位设计是指根据组织的需求和职务分析的结果，对岗位的结构、内容和关系等进行规划和安排的过程。
2.岗位设计的目的：（1）提高工作效率：通过合理的岗位设计，可以使员工的工作更加专业化和高效化，进而提高工作效率。
（2）优化工作流程：岗位设计可以帮助企业优化工作流程，减少冗余和重复的工作，提高工作质量和效率。
（3）增加员工满意度：合理的岗位设计可以充分发挥员工的潜能和才华，使其感到工作有挑战性和发展空间，从而提高员工的满意度。
（4）提升组织竞争力：通过科学合理的岗位设计，可以有效地匹配人才和岗位，提升企业的整体竞争力。
组织设计的任务
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厂长
设计 财：直线职能结构的优点
1、各部缺乏全局观点 2、不易于从企业内部培养 1、分工细密，任务明确 熟悉全面情况的管理人才 班组 班组 班组 班组 2、有较高的效率3、分工很细，手续繁杂，反 应较慢，不易迅速适 3、稳定性较高 应新的情况
直线职能结构的不足
4）工作环境： 环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要 减小。
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（三） 集权与分权
1、 集权与分权用来描述组织中职权分布。
“职权”指组织设计中给某一管理职位所赋予的做出
决策、发布命令和希望命令得到执行的权力。 职权与组织中的一定职位有关，而与占据这个职位的 人无关。
职权的分散化，称为“分权”，指决策权在很大程 度上分散到处于较低管理层次的职位上； 职权的集中化即“集权”，指决策权在很大程度上 向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和过程。 既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。
5） 组织的历史和领导者个性： 个性较强和自信、独裁的领导者，集权
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3、 过分集权的弊端：
1）降低决策的质量和速度：影响决策的正确性 和时效性；
2）降低组织的适应能力； 3）致使高层管理者陷入日常管理事务中；
4）降低组织成员的工作热情。
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4、 分权的标志：
最根本的标志是要看该组织中各项决策权限的分配 是集中还是分散。具体地说，判断组织集权或分权 程度标志： ①所涉及决策的数目和类型； ②整个决策过程集中程度； ③下属决策受控制的程度。
2）工作内容和性质： 1）主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主管人员， 其决策功能越重要，管理幅度较中层和基层管理人员就越 小； 2）下属工作的相似性； 3）计划的完善程度； 4）非管理性事务的多少 （处理这些事物所需的时间越多， 则用于指挥和领导下属的时间就越少。）
同济大学经济与管理学院教授罗瑾琏-职务分析与职务设计培训
事物（things 第 6 位数） 0．安装(setting up) 1．精密工作(Precision working) 2．操作控制(operation-control) 3．驾驶性操作(driving-operating) 4．搬运和操作(mampulating) 5．照管(tending) 6．输入卸荷(feeding-off bearing) 7．操纵(handling) 8．无明显关系
工作说明书
职称：工作分析员 工作编号：人事 88—88 工作地点：总公司——人事部 编写者：AAA 直属上司职称：人事部主任 日期：1997年11月23日 工作目的： 利用面谈、问卷、观察或其他方法、搜集、整理和 发表有关工作分析的资料，为其他人事工作者提供所需资料。 工作职务：（1）设计工作分析时间表和问卷； （2）收集工作资料； （3）与有关员工、同事和上级联络； （4）书写工作说明书和工作规范； （5）为人事部经理报导一切危害员工安全的工作事项； （6）从最少两个来源检试资料的准确性； （7）处理任何上司的指派工作。 工作情况：原则上在办公室进行收集资料和其他工作。标准工作时 间由上午八时到下午五时，一星期工作五天（一至五），超时工 作和出差必需事前得到直属上司批准，而且原则上两项均不得超 于每周三小时。
职务说明与职务规范的编写。
职务概况 职务说明书 职务说明
工作范围 责任范围 仪器、工具、设备 任职条件
下载更多培训资料，尽在
职务设计
根据组织需要并兼顾个人需要，规定某个职务的 责任、任务、权力以及在组织中与其他职务关系的过 程。
下载更多培训资料，尽在
下载更多培训资料，尽在
信息与定级
人员（第 5 位数）
数据（第 4 位数） 0．综合(synthesizing) 1．协调(coordinating) 2．分析(Analyzing) 3．编制(compiling) 4．计算(computing) 5．复制(copying) 6．比较(comparing) 7． 无关紧要(no significant) 8．无明显关系
组织设计与职务分析
着职务的工作效率和效果。
职务分析在组织设计中的作用
确定组织目标和职责
提供人才选拔和培训依据
通过职务分析，明确各个岗位的职责 和目标，为组织目标的实现提供基础。
通过职务分析，了解岗位对人才的要 求，为人才选拔和培训提供依据和支 持。
优化组织结构
通过职务分析，发现组织结构中存在 的问题和瓶颈，提出优化建议，促进 组织结构的合理化。
职务说明书的内容与编写
内容
基本情况、工作职责与任务、工作要求与标准、工作权限与 协调、工作条件与环境等。
编写
根据职务分析结果，结合组织实际情况，编写详细、准确、 规范的职务说明书，确保其具有可操作性和指导性。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
03
组织设计与职务分析的 关系
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
05
未来展望与挑战
组织设计与职务分析的发展趋势
动态适应性
随着外部环境的变化，组 织设计与职务分析将更加 注重动态适应性，以快速 响应市场和客户需求。
多元化与包容性
未来的组织设计将更加注 重多元化和包容性，以吸 引和保留各种背景和技能 的员工。
组织设计的原则与影响因素
原则
组织设计应遵循统一指挥原则、 权责对等原则、分工协作原则、 信息沟通原则等。
影响因素
组织设计受到外部环境、组织战 略、技术特点、组织规模和组织 文化等因素的影响。
组织结构的类型与特点
直线型结构
职能型结构
组织结构简单，权力集中，决策迅速，但 缺乏专业分工和灵活性。
按专业分工设置职能部门，有利于专业管 理，但可能导致多头领导和协调困难。
职务分析与职务设计
职务分析与职务设计职务分析与职务设计是企业人力资源管理的基础性工作之一。
经过职务分析和职务设计形成的职务说明书和职务规范，是企业进行人力资源规划、员工招聘选拔、员工培训、员工绩效评价等人力资源管理活动时必不可少的依据。
1.职务分析的涵义与内容职务分析是指全面收集某一职务的有关信息，对该职务的设置目的、工作内容、承担责任、工作环境和条件，以及员工为承担该职务所需具备的资格条件等方面所进行的系统分析和研究，并制定出职务说明书和职务规范的过程。
在职务分析中，需要掌握和理解如下概念和术语：任务、职位、职务、职务描述、职务规范、任职资格等。
任务是指安排给一位员工要完成的一项具体工作，如派某人完成一份财务报表。
职位是指某员工要完成的一组任务，如办公室秘书需要接待来宾、接转电话、打印文件、记录会议内容等。
职务是由许多工作性质、类别、环境相同的职位组成，如秘书就是一个职务。
职务描述是指根据职务分析的结果，以书面形式加以描述并整理成文的过程，最终的表现就是职务说明书。
职务规范是指任职者承担某职务需达到的任职资格，包括知识、技能、经验、身体健康状况等。
职务分析的内容如下：1）对职务所承担的工作任务的分析。
它包括工作任务的内容、形式、操作程序及方法、使用设备工具等。
为了实现企业目标，需要完成许多相互联系的工作任务，将这些工作任务按照分工协作原则落实到个人，就形成了许多不同的职务。
2）对工作职责的分析。
即对该职务权限范围、责任大小、重要程度的分析。
某职务权限范围越广、对实现企业目标的贡献越大，那么它的职责就越重要，职务等级也就越高。
3）对职务关系的分析。
职务关系是指某职务与相关的上下左右各职务的关系。
4）对任职者应具有的、起码的知识、技术、能力、经验、身体状况的分析。
5）对劳动环境和劳动条件的分析，包括工作环境（如温度、粉尘、光线、有毒物等）、工作进度安排、组织文化以及激励等。
2.职务分析的程序（1）准备阶段这一阶段的具体任务包括：①确定职务分析的目的。
职务分析与职务设计
职务分析与职务设计职务分析与职务设计职务分析与职务设计是人力资源管理中的重要一环，它们是为了更好地分配和管理组织中的人力资源而进行的一项工作。
职务分析是指对职位的内容、要求、职责和权责进行分解和解析的过程，其目的是为职务设计提供基础和指导，以确保适当的人员安置和有效的绩效管理。
职务设计是在职务分析的基础上，通过确定适当的职责、权责和权力，设计出一个能够完成特定任务的职务。
职务分析的步骤是对职务进行全面的调查和研究，包括工作内容、工作方式、工作条件、工作场所和工作关系等方面的考察。
主要的方法有观察法、访谈法、问卷法和记录法等。
通过这些方法，可以获取到关于职位的详细信息，包括职位的主要职责、岗位要求、学历背景、工作技能、工资待遇等方面的内容。
职务分析的结果可以为企业确定各个职位的工作内容和岗位要求等提供依据，为某个职位的考评和设定薪酬制度提供数据支撑，同时也为人员招聘、培训和晋升提供参考依据。
职务设计是在职务分析的基础上，根据企业的特定需要和目标，通过合理的组合和设计，将职责和权责进行划分和界定的过程。
职务设计的目的是使得各项工作能够协调有序地进行，最大程度地发挥员工的能力和潜力。
具体来说，职务设计主要包括以下几个方面的工作：一是确定职位的工作内容和职责。
根据职务分析的结果，确定各个职位的工作内容和职责，明确岗位间的边界和职责范围，避免岗位职责的模糊和冲突。
二是设定职位的权责和权力。
根据职位的职责和岗位要求，设定职位对工作过程和工作结果具有的权责和权力，明确职位在组织中的地位和作用。
三是组织与协调各职责和职位之间的关系。
通过职务设计，使得各个职责和职位之间的关系紧密协调，形成一个高效的工作流程，避免信息的混乱和冲突，在组织内部形成一个相互支持和协作的工作团队。
四是确定职位的绩效评价标准和培训需求。
职务设计的过程也需要考虑到职位的绩效评价标准和培训需求，以确保组织能够通过对员工的绩效评价和培训来提高整体的绩效水平。
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主要内容
职务分析
职务分析的概念 职务分析的作用 职务分析的程序 职务分析的内容 职务设计的概念 职务设计的理论 职务设计的方法
职务设计
第一部分：职务分析
什么是职务？
简单来说,就是对一定性质工作的简称 职务的定义包括3方面内容:
职务的内容——责任、任务、行为、功能、义务 完成职务的资格要求——技能、能力、经历、教育 完成职务的报酬和奖励——工资、晋升、内在满足
职位分析的准备工作
在明确职位分析的目标、任务和对企业现状分析的基础 上，设计调查方案。
明确调查目的，从而确定调查的范围、对象和内容，规定调查的 式、方法，清楚应当收集的资料和收集方式、方法。 规定调查的对象和单位：注意代表性、典型性 确定调查的项目：
方
工作的任务、性质、内容、程序、完成任务所需的时间； 工作责任 承担职务员工的年龄、技术等级、工作级别； 使用的机器设备、工具 工作环境和工作条件
中间层次上：任务，就是完成某项职能的具体活动。
比如，教授的任务是讲课、答疑等
具体层次上：子任务，完成一项任务所必须执行的步骤。
比如，教授讲课包括：备课、案例准备、讲授、主 持讨论等。
关键事件：区别有效工作和无效工作的具体活动。
比如，教授使用例子来解释困难的问题。
工作背景方面信息
完成工作的条件和该工作对人的要求。如：
2 人力资源规划
— 人力资源需求与供给的预测 — 确定人力资源库 — 执行人力资源计划
3 甄选录用 — 人与工作的匹配：帮助企业确定需要什么样的人，帮助应聘者确定 自己是否适合这一工作。 — 测验效度：是否招聘了企业所需要的人 — 职业生涯发展
职务分析结果的具体应用
4 业绩评价
— 业绩评价的准则和标准 — 明确每个人的具体任务 — 业绩指导工作
职务分析应该收集的典型资料
职务内容
责任 功能 专业/技术/知识 前期经历 任务 活动 完成任务的标准 报告关系 交流网络 工作条件 具有危险性的事故 时间分配
雇员特点
手工技巧 语言技巧 写作技巧 态度 管理技巧 谈判技巧 领导技巧 人际关系技巧 咨询技巧 价值观
工作特点
危险性 压力 依赖/独立 时间压力 冲突 可预见性
职务分析结果的具体应用
7 公平管理
— 工作关系和职业资格：有助于工作划分和劳动分配 — 工作的可比价值：员工对不同工作的环境、条件、资格、能力的了解，有 助于分工、劳动关系改善 — 确定内容流动路线：便于员工了解职业信息
8 劳动关系处理
— 劳动关系处理和劳动纠纷调解的依据
职位分析的步骤
1. 确定信息将用于的目的，从而确定需要收集的资料类型 和收集方法。 2. 对已有的相关资料进行收集、积累和分析。这些资料包 括：组织结构图、操作流程图、过去的职务描述资料等。 3. 选择将要被分析的职位中有代表性的职位进行分析，目 的是节省时间。 4. 对选定的职务进行实际分析，收集信息。 5. 对任职者和有关人员进行访问、讨论，并对职务分析进 行修正。（认同） 6. 进行职位描述和职位说明的最后工作。
什么是职务分析？
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也称工作分析，就是对组织中某项工作的内容和职务规范进行 描述和研究的过程。内容包括： 关于职务方面的：分析职务性质、职务内容、职务所规定的责 任、完成该职务的工作所需要的知识水平和技术能力，以及工 作条件和环境； 关于雇员方面的：对雇员的素质、技术水平、独立完成工作的 能力，雇员在工作中的自主权程度等说明。
优点：可以收集所有工作分析所需的信息 缺点：
（1）被访谈者会试图夸大工作的重要性或意义， 以保留职位、提高薪酬； （2）一次访谈获得一次工作分析的信息，表面的； （3）花费时间多。
职务分析面谈法问题清单
摘自《成功的选聘》作者：R· 勒德洛, F· 潘顿，沈志莉译. 中信出版社、PRENTICE HALL出公司, 1999年2月第一版）
1. 2. 3.
4.
5. 6. 7.
8.
报告关系：该工作处于组织的那个环节 所受的监督：接受谁（单位）的监督 判断：工作的自由度有多大 职权：在雇用、解雇、惩罚、预算和支出等方面的权限 人员接触：工作中所要接触的人类型、性质 工作的条件：导致不舒适、危险的因素 生理要求：比如对于奔跑、攀登、长久站立、伸手、提举、长 久使用视力等。 个人要求：工作导致的压力需要员工承受，比如，竞争性、经 常打断、难以对付的顾客、单调性、模糊的职责、超时工作等。
职务分析要回答的问题
职务分析要解决的问题：
Do what? 工作的内容或者任务 Who to do? 谁承担 Where to do? 岗位关系 When to do? 时间与计划 Why to do? 目的所在 How is done? 工作方法、条件、手段、措施 For Whom？ 服务或负责的对象，隶属关系
职务分析的结果
1 职务描述：对特定的职位列举出其责任、义务、上下级关系、工
作 环境、工作条件的分析过程。 2 职务说明书：对特定的职位列举出胜任这一职务的人应该满足的 要 求，包括教育水平、技能、个性等等。 3 执行标准：职务规范，明确必备的任职资格和理想的任职资格。 4 报酬因素：职务技能、教育水平、安全隐患、责任大小 5 工作簇：工作分类
工作的必要条件
有效的工作绩效所需要的知识、技能、个人特点和证书:
知识：完成工作所必需的信息、资料和关系网络 技能：完成机械性任务所需的能力，比如操作机器、文字处理 能力：完成非机械性任务所需的能力，如沟通能力、推理能力、 解决问题的能力 个人特点：适应工作环境的意愿与能力，比如，忍受单调乏味的 能力、加班的意愿、友善待人的特质。 证书：拥有某个方面能力的证明，比如，毕业证、证明信、执照。
工作执行者 管理监督者 顾客 职务分析人员
事分析活动的人。
选择职务分析人员：具有一定经验与学历，能够独立从 选择收集信息的方法和系统
职务分析的内容——信息收集
收集信息的内容
工作内容方面的信息 工作背景方面的信息 工作的必要条件
工作内容方面信息
广泛层次上：职能、职责。
比如，教授的职责是教学、科研、社会服务
职务分析面谈法问题清单（续2）
哪类问题他需要提交上级处理？ 解决问题时，他如何依据政策或先例？ 问题是否各不相同？具体有哪些不同？ 问题的结果在多大程度上是可预测的？ 处理问题时有无指导或先例可参照？ 以先例为依据和对先例进行分析解释，是不是解决问题的唯一途径？ 他能否有机会采取全新的方法解决问题？ 他是否能解决交给他的问题，或者说他是否知道该如何解决这些问题？ 着手解决问题之前需对问题做的分析工作是由他本人还是他的上司来完成？ 要求他举例说明问题是谁、以何种方式解决的？ （7）他的行为或决策受何种控制？ 他依据怎样的原则、规章制度、先例和人士制度办事？ 他是否经常会见上司？ 他与上司讨论什么问题？ 他是否改变自己部门的结构？ 要求他举例说明曾做出的重大决定或举措。 在以下几方面他有何种权力： A、雇用和解雇员工 B、动用资金 C、决定近期开支 D、确定价格 E、改变方法 F、改变岗位设计、政策和薪金。 （8）管理工作最终要取得什么重要成果？ 除能圆满解决问题之外，他还直接负责什么工作？ 他是具体负责处理某事还是负责监督别人来处理此事？ 用何种标准衡量事情的结果？ 是由他来确定任务还是由他来组织完成任务？ 他对事情的成败是否有决定性作用？
信息收集的方法——观察
观察：观看任职者工作。
5 报酬管理
— 工作评价：职务价值评价的依据，确定报酬因素（职务技能、教育水平、 安 全安隐患、责任大小） — 工作分类：确定工资类别等级 — 工作的比较价值：便于员工工作实际与目标的比较
6 培训开发 — 培训需求分析：明确各个职位对技能、知识的要求，分析员工不足 — 培训内容确定：培训方案、计划的确定依据 — 职业生涯发展评价和指南
宣传、动员，营造良好的职务分析氛围 组织有关人员学习掌握职务调查、分析的具体实施步骤和方法。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
职务分析的内容
1 2 3 4 5 职务分析设计 职务分析信息的收集 职务分析结果的表达——职务描述、职务规范 职务分析结果的应用 职务分析结果的控制
职务分析的内容——职务分析设计
选择信息来源
人力资源管理与开发系列讲座
职务分析和设计
为什么要进行职务分析和设计？
如果企业产生职位空缺或需要新的岗位，那么，人力资 源管理者需要回答系列问题：
该职位的职责、权限是什么？ 具备何种素质、能力的人才能胜任这一工作？ 招聘书如何描述该职位信息？ 这个工作的相对重要性如何？薪酬标准如何确定？ 如何评定工作人员的工作绩效？ 该职位的员工需要培训吗？
人际关系
内部关系 老板 其他上司 外部关系 同等级者 下属 其他下属 供应商 咨询者 社区 工会/雇主群体
信息收集的方法
信息收集者：
HRM专业人员，借助专业技术人员、经理人员解释 和收集信息。
信息收集方法
1 访谈 2 观察 3 问卷
信息收集的方法——访谈
访谈，就工作分析的内容和相关信息，与专家 进行沟通谈话。
（1）岗位的目标是什么？ 这项岗位最终要取得怎样的结果？ 从公司角度来看，这项岗位具有哪些重要意义？ 为何设置这一岗位？ 为这项工作投入经费会有何收益？ （2）工作的意义何在？ 计算用于这项岗位的一年经费，比如：经营预算，销售额、用于员工本身的开销。 此岗位主管能否为部门或机构节省大笔开支？且能否年年如此？ 岗位主管能否为公司创造不菲的收益？且能否保持业绩？ （3）岗位在机构中的位置如何？ 他直接为谁效力？ 哪些职位与他同属一个部门？ 他最频繁的对内对外联系有哪些？ 他在哪个委员会供职？ 他出差吗？去何处？因何故？ （4）他一般有哪些助手？ 他主管哪些工作？ 简要说明每位下属的工作范畴：规模、范围，及存在原因。 他的下属是何种类型的员工：是否称职、是否经验丰富，等等？ 他如何管理下属？ 使用何种信息管理系统？ 经常与哪些下属直接接触？ 他是否需具备和下属同样丰富的专业或技术知识？因何如此？