领导理论

第八章领导理论一、领导的定义
领导：领导者所做的事情，即一个影响群体实现目标的过程
领导者：组织中能够影响他人且拥有管理职权的人
二、领导者权力的来源
①法定权力：即职权，由于领导者在组织中身处某一职位而获得的权力
②强制权力：指领导者实施处分或控制的权力
③奖赏权力：提供积极奖赏的权力（如金钱、有利的评估绩效、晋升）
④专家权力：基于专业技术、特殊技能、知识的权力
⑤参照权力：指个体由于拥有令人羡慕的资源或个人品质而产生的权力
三、领导特质理论
①研究的出发点：旨在分离出领导者具有而非领导者不具有的特质，即通过对领导者及其行为的有效性加以解释。

②与领导者相关的七种特质：内在驱动力、领导欲、诚实与正直、自信、智慧、工作相关知识、外向性
③评价：尽管研究者付出相当大的努力，但结果表明并不存在一套这样的特质总能将领导者和非领导者区分开来。

仅仅依靠领导特质并不能充分解释有效的领导，完全基于特质的解释忽视了领导者与下属的相互作用和情境因素。

拥有恰当的特质只能使个体更有可能成为有效的领导者。

四、领导风格理论（领导行为理论）
①四分图理论
把领导行为分为两大类，即关怀纬度（软，eg.支持、鼓励、赞美、关心、倾听、接触）和定规纬度（硬，eg.告知、命令、明确的指示、注重5W2H）
②管理方格论（关心人、关心生产）
1.1贫乏型9.1任务型1.9乡村俱乐部型5.5中庸型9.9团队型
五、权变领导理论
（一）费德勒模型
1．理论要点：有效的群体绩效取决于两方面的恰当匹配：1与下属发生相互作用的领导风格2领导者能控制和影响情境的程度
前提假设：在不同类型的情境中，总有某种领导风格最为有效
关键：1界定领导风格&不同的情境类型2确定风格&情景的正确组合
2．情景因素的三项权变纬度：1领导者—成员关系：员工信任、信赖、尊重领导者的程度2任务结构：工作任务规范化&程序化的程度3职位权力：领导者拥有权力变量的影响程度
3．提高领导者有效性的途径：1选择领导者以适应情境2改变情境以适应领导者4.评价：优点：总体效度较高，提供了充分的研究证据说明有效的领导风格需要反映情境因素
缺点：1尚需再增加一些权变变量加以改进和弥补2假定“个体不能改变自己的领导风格以适应情境”并不符合实际情况3太多权变变量对实践者过于复杂、困难
但总之，费德勒模型+划线部分
（二）赫塞&布兰查德的情境领导理论
理论要点：1关注下属成熟度，认为成功的领导是通过选择恰当的领导方式实现的，
选择的过程视下属的成熟度水平而定；2成熟度：个体能够并愿意完成某项具体任务的程度；3下属可能接受或拒绝领导者，无论领导者怎么做，其效果都取决于下属的活动
1情境理论归纳四种领导风格：告知型（高任务、低关系）推销型（高任务、高关系）参与型（低任务、高关系）授权型（低任务、低关系）
2下属成熟度的四个阶段：无能力又不愿意——告知；无能力但愿意——推销；有能力又不愿意——参与；有能力又愿意——授权
3当下属的成熟度越来越高时，领导者不但要不断降低对他们的控制，还要不断减少关系行为。

4评价：情境领导理论是一种直觉上的感染力，它承认下属的重要性，而且“领导者可以弥补下属在能力和动机方面的欠缺”的观点也有逻辑基础。

但是，检验结果却令人失望，原因可能有：1模型中内在不一致2有关理论检验的方法存在问题六、路径、目标理论
（也是权变管理理论的一种，罗伯特豪斯提出）
1.理论要点：领导者的工作是帮助下属实现他们的目标，通过提供必要的指导和支持，确保下属各自的目标和群体或组织的总体目标一致。

2.四种领导行为：
1指示型领导：让下属知道他们所承担的任务和时间安排，并对如何完成任务给予具体指导
2支持型领导：充分考虑下属的需要，努力营造愉快的组织氛围，在他们受挫时提供支持
3参与型领导：在做决策时征求下属意见，让他们参与决策，以提供激励效果
4成就型导向领导：设定富有挑战性的目标，希望下属尽量发挥潜能，达到自己的最高水平
3.路径—目标理论的情境变量：
1下属控制范围外的环境变量：任务结构、正式职权、工作群体
2下属个人特征中的情境变量：控制点、经验、认知能力
4.路径目标理论引申的假设
（1）与高结构化和设计规范的任务相比，当任务不明或压力过大时，指示型领导会带来更高的工作满意度
（2）当下属从事结构化任务时，支持型领导会导致高工作绩效和满意度
（3）对高智力或经验丰富的下属而言，指示型领导可能会被视为累赘
（4）组织中正式职权关系越明确，越官僚化，领导者就越应该展现支持性行为，减少指示性行为
（5）工作群体内存在实质冲突时，指示型领导会带来更高的工作满意度
（6）内控型下属对参与型领导风格更为满意
（7）外控型下属对指示型领导风格更为满意
（8）当工作任务未明确界定时，成就导向型领导会提高下属的期望，使他们相信努力会导致高绩效。

七、有关领导的最新观点
（1）①交易型领导：交易型领导者——通过使用社会交换来领导的领导者，通过对工作成果进行奖励，来指导并激励下属向既定目标的方向前进。

②变革型领导：变革型领导者激励、鼓舞下属取得辉煌的成就，他们关注每一个下属的兴趣所在和发展需要，帮助下属用新角度看待老问题从而改变对问题的看法。

他们激励、鼓舞、调动下属为实现群体目标付出更大的努力。

（2）领袖魅力型领导：领袖魅力型领导者是热情、自信的领导者，他们的人格魅力&行为影响着人们以特定的方式行事。

愿景规划型领导：设立一个现实、可信、诱人的前景目标，并清晰明确地指出这种
目标建立在当前条件的基础上，只要经过努力就能实现。

（3）团队领导：
①团队领导工作重点：对团队外部事务的处理；对团队进程的推动
②团队领导的具体角色：教练、困难处理者、对外联络官、冲突管理者。