最新达能：娴熟的并购技巧
达能集团兼并重组
达能集团的兼并扩张战略呈现四个显著特点
• 瞄准业内“领头羊” 瞄准行业内的 “领头羊”，选择一些非常优秀的企业作为兼并对象和合作伙伴，这 几乎己成了一种规律。对行业“领头羊”的收编，是一种成功的策略。 如： 杭州的娃哈哈和广东的乐百氏。 • 不动声色，施以诱惑 达能集团一开始 并不过分强调控股，而是以对方认同的比例加入，这样可以降低谈判 的成本，也易于被对方接纳，并为达能集团在业界博得了好名声。达 能集团的兼并行动一直非常低调，坚持“三不主义”，不露声色、不 事宣扬、不唱高调，连用词都很谨慎，甚至讳言“收购”、“整合” 等字样。
达能在中国的兼并与收购
• 在中国，达能更是取得了巨大成功. • 通过并购手段已经参股、控股了多家著名本土品 牌，包括娃哈哈、乐百氏、正广和、光明乳业。 • 公司计划，2007年要将中国的业务做到其全球的 10%，2011年占到20%。
达能在华投资路线图（一）
• 1987年，成立广州达能酸奶公司 • 1996年，达能开始与娃哈哈建立合资公司 • 1996年，收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权 • 2000年3月，达能收购乐百氏92%的股权 • 2000年，达能获得光明乳业5%股权
• 达能集团的前身“BSN”公司的创始人是被称为“20世纪 巨人”的安托万· 里布。 1972年，该公司平板玻璃的 营业额已达30亿法郎，居欧洲第二位。 • 由于遭遇到塑料制品、纸制品或金属制品的挑战，玻璃制 造业逐渐失去了垄断地位。安托万· 里布审时度势，决定 向食品行业转型。早在1969年他就开始为转轨做准备， 逐步控制了埃维昂矿泉水公司、克罗南堡公司和欧洲啤酒 公司，成为法国第一大啤酒、矿泉水和婴儿食品生产商。 1973年，“BSN”购并了热尔维· 达能公司后彻底实现了 大转型。 • BSN”公司的第一次大改革，始于1981年，公司决定将 “主干业务”集中于食品饮料，坚决砍掉“枝蔓业务”， 卖掉了所有的玻璃制品生产线，并开始在欧洲乃至全球收 购食品公司和品牌。
达能并购娃哈哈案例分析
获得品牌认可
娃哈哈作为中国著名的食品饮料 品牌，其品牌认可度高，达能通 过并购娃哈哈，可以快速获得消 费者认可，降低市场推广成本。
补充产品线
娃哈哈的产品线丰富，涵盖了多 个领域，如瓶装水、乳制品、果 汁等。达能通过并购可以补充其 产品线，扩大业务范围。
对娃哈哈公司的积极影响
获得资金支持
达能作为国际知名的食品饮料企业，其资金实力雄厚。娃哈哈通过被达能并购，可以获得 持续的资金支持，有助于其业务的扩张和发展。
多元化和个性化需求
消费者对产品的需求将更加多元化和个性化，企业需要不断创 新，提供多样化的产品满足市场需求。
数字化和智能化转型
随着科技的不断发展，食品饮料行业将加快数字化和智能化转 型，提升生产效率、降低成本并优化用户体验。
对企业并购策略选择的进一步思考
战略协同
企业并购需要选择与自身战略目标相协同的标的，以实 现资源共享、优势互补和协同发展。
《达能并购娃哈哈案例分析 》
2023-10-26
目 录
• 并购背景介绍 • 并购过程解析 • 并购后的影响与效果 • 案例分析与启示 • 未来展望与思考
01
并购背景介绍
达能公司概述
1
达能集团是一家跨国食品饮料企业，总部位于 法国，产品包括酸奶、矿泉水、饼干等。
2
达能集团在欧洲、亚洲、南北美洲等地均设有 分支机构。
国际化发展
达能作为国际企业，拥有全球化的视野和资源。娃哈哈通过被达能并购，可以借助达能的 国际化资源，拓展海外市场，加速国际化发展。
提高管理水平
达能具有先进的管理理念和技术，娃哈哈通过被达能并购，可以引入达能的管理模式，提 高企业管理水平，提升企业效率。
对双方业务和市场的潜在挑战与机遇
达能中国：合伙到独资模式的转身
达能中国：合伙到独资模式的转身法国达能集团是世界知名食物企业，集团业务遍及6大洲、100多个国家，市值超过300亿美元。
1992年进驻中国，雄心勃勃，意欲征服中国食物市场。
可是，20年过去了，达能的中国妄图和现实的距离终究差那么一千米，活着界市场屡试不爽的并购加法原那么，在中国走到最后老是走不下去，终于下定决心要独立经营。
加法身世达能是靠做加法——并购身世的。
达能的前身成立于1899年2月2日，1996年与一家法国玻璃制造商归并为BSN。
1970年开始，通过并购其要紧客户向食物工业拓展，慢慢成为法国数一数二的啤酒、瓶装水及玻璃制造商。
1973年与一家乳品及面条生产商归并，年销售额达14亿欧元（其中食物、饮料占52%）。
在上世纪七八十年代，达能出售了玻璃制造业务并全力在两欧地域进展食物饮料业务。
1989年实现销售额74亿欧元，成为欧洲第三大食物集团。
上世纪90年代，BSN开始向西欧之外的市场拓展（要紧方式是并购），与1994年更名为达能集团。
到1997年，达能治理层确信三大要紧业务为：鲜奶（包括酸奶）、饮料（非碳酸）和饼干，同时着手从名目繁多的其他领域撤退。
到2006年，乳品、饮料和饼干销售额别离占达能集团销售额的56%、28%和16%。
并购狂人一个要市场，一个要技术，此前，外界对合伙公司如此这般的总结，一样适用于达能与娃哈哈。
而关于上世纪90年代的娃哈哈来讲，对资金专门是技术的渴求，那么是其情愿将股权拱手相让的缘故。
各有所需，一拍即合。
1996年，达能与娃哈哈集团成立5家合伙公司，外方持股51%。
尔后，娃哈哈迅速壮大，而达能也收成颇丰。
同时，达能借助娃哈哈取得了中国瓶装水市场23%的份额。
达能与娃哈哈的成功合作成为其尔后能够快速复制合伙模式的参照。
自1987年达能进入中国市场到2007年达能牵手蒙牛，达能已经参股了中国所有的乳制品知名企业，也参股或直接操纵了10多个地址知名饮品品牌，占据了大半个中国乳品市场。
达能并购娃哈哈案例分析
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目 录
• 背景介绍 • 并购动机与策略 • 并购过程中的关键问题 • 并购后的整合与协同 • 并购效果评价 • 案例启示与总结
01
背景介绍
达能与娃哈哈简介
达能
达能是一家全球性的食品与饮料 公司，拥有多个知名品牌，并在 多个国家和地区开展业务。
娃哈哈
娃哈哈是中国知名的食品饮料生 产企业，专注于饮料、乳品、方 便食品等多个领域，拥有众多深 受消费者喜爱的产品。
文化整合
并购后的文化整合是成功的关键，达能需要积极与娃哈哈沟通，共同 打造符合双方价值观的企业文化，避免文化冲突影响并购效果。
跨国并购的风险与挑战
法律与监管风险
跨国并购涉及不同国家的法律法规，达能需要遵守相关法 律法规，防范法律风险，同时应对监管机构的严格审查。
财务风险
跨国并购涉及大量资金流动，达能需要确保资金来源稳定 ，并进行有效的财务管理，避免财务风险影响并购进程。
市场布局调整
根据双方的市场基础和资 源优势，重新规划市场布 局，实现市场覆盖最大化 。
渠道资源整合
整合双方的渠道资源，共 享销售渠道、物流体系等 ，降低运营成本，提高市 场响应速度。
财务协同与资源配置
资金筹措与运用
通过并购实现资金筹措的规模化，降低融资成本 ，提高资金使用效率。
财务预算与控制
统一双方的财务预算与控制体系，实现财务资源 的优化配置，确保企业战略目标的实现。
娃哈哈的出售动机
资金筹措
通过出售部分股权，娃哈哈可以 获得大量资金，用于支持公司的
后续发展、投资新项目等。
引入战略投资者
达能作为国际知名企业，其入驻有 助于提升娃哈哈的企业形象，同时 引入外部战略投资者，有助于优化 公司股权结构。
4种并购模式及案例
4种并购模式及案例并购是企业发展战略中一种常见的方式，通过购买其他企业来扩大规模、提高市场竞争能力、实现资源整合等目的。
在实际运营中，有多种类型的并购模式，下面将介绍四种常见的并购模式及相应的案例。
1.水平并购水平并购是指企业在同一产业链上，通过购买或合并同类型企业的方式实现扩大市场份额、提高规模效益的目标。
这种并购模式可以带来资源整合、技术优势、竞争优势等方面的收益。
案例：联合利华与露露集团的合并。
2024年，英国联合利华集团与中国的食品企业露露集团宣布合并，将在中国饮料市场等领域建立合资企业。
这次并购使得联合利华可以巩固其全球领先地位，并在中国市场获得竞争优势，而露露集团则可通过与联合利华的合作获得先进的技术和全球市场影响力。
2.垂直并购垂直并购是指企业在供应链或产业链上购买或合并上游或下游企业。
通过垂直并购，企业可以实现资源整合、技术优势、市场竞争力提升等目标。
案例：沃尔玛与自身供应链企业的并购。
为了加强对供应链的控制，沃尔玛在过去几年中积极进行垂直整合。
例如，沃尔玛在2024年收购了鸿星尔克（Wandong China），这是沃尔玛在中国最大的供应商之一、通过垂直整合，沃尔玛可以更好地控制供应链，提高效率并减少成本。
3.跨境并购跨境并购是指企业跨越国界进行的并购活动，通过购买或合并境外企业来进入新的市场或获得更多资源。
这种并购模式可以获取跨国市场份额、技术专利等方面的优势。
案例：阿里巴巴与优酷土豆的收购。
2024年，中国电子商务巨头阿里巴巴以90亿美元的价格收购了优酷土豆，这是中国最大的在线视频公司之一、通过这次跨界并购，阿里巴巴可以进军在线视频市场，拓展其业务范围，并在内容产业方面获得竞争优势。
4.国际化收购国际化收购是指企业通过购买或合并外国企业来扩大其国际业务。
这种并购模式可以帮助企业进入新市场、获取跨国营销渠道、技术专长等方面的好处。
案例：安联保险公司与HISCOX公司的收购。
2024年，德国的安联保险公司以15亿美元的价格收购了英国的HISCOX公司的塔灵顿（Talbot）保险公司。
文化：达能在华并购的命门
文化：达能在华并购的命门达能典型地反映了跨国企业并购中文化融合的艰难。
回顾达能在华发展的路径就会发现，与中方合作企业，尤其是经营管理团队的文化融合一直是一个难题，随着时间的推演，问题集中暴露出来。
胡全奎涂方根陈琦友泰（北京）管理咨询有限公司提到跨国企业在华并购，达能无疑是个值得研究的案例。
这个以并购为主要手段迅速成长起来的国际巨头，在中国市场的一系列并购和融合活动，似乎并不顺利。
在与光明、乐百氏、娃哈哈等企业的“合作”过程中，问题总是不断地暴露出来。
达能究竟怎么了？达能怎么了？达能与光明：从未得手的爱恨之路原光明乳业掌门人王佳芬在其自传中，披露了先前光明与达能合作的部分情节。
她把达能中国总裁秦鹏比喻成一条富有野心、为达目的不择手段的“黏虫”，她提到与原达能亚太区总裁易生门交流观点后的感觉是：“如果世界上还有不知廉耻这回事的话，这不就是不知廉耻吗，大白天是否真会有人说梦话！如果世界上还有强盗逻辑的话，这就是典型的强盗逻辑。
”这般控诉式的直白表达，可见在先前双方合作过程中，光明经营管理团队对达能企业文化切身体会之深，强烈反感到忍无可忍。
在对光明乳业控制权的争夺上，双方团队几乎剑拔弩张，达能因最终不能实现其目的，与光明不欢而散。
达能与乐百氏：让人惋惜的并购乱象乐百氏自2000年被达能收购后，这个曾经拥有着乐百氏纯净水、AD钙奶等知名大品牌的领头企业便一蹶不振。
其根源同样在于并购后企业文化的融合问题。
并购伊始，在做好股权安排的基础上，精明的达能即以保障合资利益为由，将年度考核目标写进了合资公司成立的章程里。
结果是，以何伯权为核心的原班经营团队没有完成任务，一年后便“下课交权”、“集体退出”。
此后达能如愿接盘经营，但经营团队缺乏稳定性，尤其后续在以海外背景为主的高层管理人员到位后，西式风格的绩效管理对市场团队的负面影响日渐明显。
“他们在决策时更倾向于对结果的考核，面对过程并不太关注，这可能是让老乐百氏人感情上难以接受、最终造成沟通困难的主要原因。
达能并购娃哈哈案例分析
xx年xx月xx日
目 录
• 达能与娃哈哈概述 • 并购事件概述 • 并购动因与交易结构分析 • 并购影响与效果分析 • 并购风险与控制措施
01
达能与娃哈哈概述
公司背景介绍
达能集团
创建于1966年，是全球著名的跨国食品和饮料公司，业务遍 及全球130多个国家和地区。
娃哈哈集团
总结词
合规性、法律诉讼
详细描述
法律风险是指由于不同国家和地区的法律法规的不同 ，以及法律法规的变化，导致并购方遭受损失的风险 。在达能并购娃哈哈案例中，法律风险主要来自于中 国的反垄断法和欧盟的反托拉斯法等法律法规的限制 和约束，以及可能面临的法律诉讼和合规成本。此外 ，法律风险还涉及到知识产权保护、商业秘密保护等 方面。
并购方式
达能以51%的股权入主娃哈哈，以现金方式支付。
并购动因与经过
并购动因
达能希望通过并购进一步开拓中国市场， 并获得娃哈哈的品牌和销售网络。
VS
并购经过
达能在1996年与娃哈哈签订了合作协议 ，共同成立了几家合资公司。2006年， 达能提出要收购娃哈哈51%的股权，遭到 娃哈哈方面的拒绝。之后，达能向法院提 起诉讼，要求撤销娃哈哈集团和娃哈哈商 标的所有权。经过一系列的谈判和协商， 双方最终达成了和解协议。
行业地位与影响
达能在中国的地位
达能在中国市场上拥有众多知名品牌，如“达能”、“碧悠”等，成为消费者喜 爱的产品。
娃哈哈在中国的地位
娃哈哈集团在中国饮料和食品市场上拥有很高的市场份额和影响力，其产品品种 丰富，覆盖面广，成为国内重要的食品生产企业之一。
02
并购事件概述
并购时间方式
并购时间
并购娃哈哈:达能犯下的N个错误
并购娃哈哈：达能犯下的N个错误
罗建幸
【期刊名称】《时代经贸》
【年(卷),期】2007(0)6
【摘要】事件回放:2007年4月,法国达能公司欲强行以40亿元人民币的低价,并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.
【总页数】4页(P62-65)
【关键词】合资公司;公司董事长;国际仲裁;合资企业;年利润;错误;并购;中国企业;要约收购;事件
【作者】罗建幸
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】F426.82
【相关文献】
1.外资并购中垄断的认定及民事责任研究以达能并购娃哈哈案件为例 [J], 刘道远;王晓锦
2.达能娃哈哈并购案的品牌经济分析 [J], 马晓云
3.论跨国公司的企业伦理问题——以娃哈哈与达能公司并购为例 [J], 张严
4.中国企业在国际并购中欠缺什么?——娃哈哈与达能之争的启示 [J], 李维安;张耀伟
5.企业的资源控制权:对弈外资并购的筹码——基于达能-娃哈哈的案例研究 [J], 李善民;张媛春
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达能食品的策略销售管理和有效推销技巧
达能食品的策略销售管理和有效推销技巧概述销售管理和推销技巧是达能食品公司成功的关键因素。
在竞争激烈的食品行业，只有通过有效的销售管理和推销技巧，才能保持竞争优势以及增加市场份额。
本文将就达能食品公司的策略销售管理和有效推销技巧进行分析和探讨。
销售管理策略目标设定达能食品公司在制定销售管理策略时，首先需要设定明确的销售目标。
这些目标应该具体、可衡量，并与公司的整体战略一致。
例如，公司可以设定销售目标为在一年内增加市场份额10%。
通过设定明确的目标，可以不断追踪和评估销售绩效。
市场分析在设定目标后，达能食品公司需要进行市场分析，以了解竞争对手的销售策略和市场需求。
通过分析市场，可以确定目标市场、目标客户以及他们的需求和偏好。
这些信息将有助于制定针对性的销售策略。
销售团队管理达能食品公司需要建立一个高效的销售团队，并进行有效的团队管理。
销售团队的组建应考虑到员工的技能和经验，并进行培训和发展计划。
此外，领导者应该设定激励机制，如奖励计划，以激励销售团队成员达到其目标，并保持竞争力。
销售渠道管理销售渠道的管理是销售管理策略中的一个重要方面。
达能食品公司需要通过合适的渠道将产品传递给最终消费者。
这可能包括批发商、零售商、经纪人等。
销售团队应该与渠道伙伴密切合作，并确保产品的正常供应和销售。
有效推销技巧客户沟通达能食品公司的销售团队需要具备良好的客户沟通技巧。
销售人员应该能够倾听客户的需求和反馈，并提供适当的解决方案。
通过建立良好的沟通，销售人员可以建立信任关系，并提高客户满意度。
产品知识销售人员需要全面了解达能食品公司的产品，并能清楚地向客户展示产品的特点和优势。
他们应该定期更新产品知识，并能够回答客户可能提出的问题。
产品知识的掌握将增加销售人员的自信，并提高他们的销售效果。
销售技巧达能食品公司的销售人员需要掌握一些有效的销售技巧。
例如，他们可以运用销售演讲技巧来吸引客户的兴趣，以及利用销售谈判技巧来达成更有利的销售协议。
达能并购娃哈哈案例分析ppt
行业竞争态势借鉴
行业竞争格局
达能娃哈哈所处的饮料行业竞争激烈，包 括可口可乐、百事可乐等竞争对手，这些 竞争对手的竞争态势和策略值得借鉴。
营销策略
达能和娃哈哈在营销策略上也有值得借鉴 的地方，例如娃哈哈通过与法国世界杯足 球赛的合作，提高了品牌知名度和美誉度 ，达能则通过与环保组织的合作，树立了 企业的环保形象。
企业经营策略借鉴Βιβλιοθήκη 品牌战略达能通过并购娃哈哈获得了中 国市场上的品牌影响力，但并 购后的品牌策略需要充分考虑 双方企业的特点和市场需求，
制定合理的品牌战略。
市场拓展策略
娃哈哈在中国的市场拓展策略 值得借鉴，包括建立销售网络 、开发新产品、提高产品质量
等方面的措施。
多元化战略
达能娃哈哈的多元化战略也值 得借鉴，通过多元化经营可以 降低企业风险，提高收益的稳
娃哈哈概述
娃哈哈集团
娃哈哈集团是中国最大的饮料和食品生产企业之一，创立于1989年，产品涵 盖了饮料、乳品、罐头、方便食品等多个领域。
娃哈哈品牌
娃哈哈品牌在国内拥有极高的知名度和美誉度，其产品深受广大消费者的喜 爱和信赖。
并购背景
达能希望通过并购娃哈哈进一 步扩大在中国的市场份额，提 高其在健康食品和饮料市场的
3
并购前双方合作
达能与娃哈哈在多个领域已有多年合作，如产 品代工、品牌推广等。
并购过程
01
并购动因
达能希望通过并购进一步扩大在中国 的市场份额，提高品牌影响力，并获 得更多资源。
02
并购方式
达能选择了股权收购的方式，通过购 买娃哈哈集团创始人宗庆后的股权， 获得娃哈哈集团的控股权。
03
并购历程
从最初的合作到后来的股权交易，整 个并购过程历经数年。
企业并购的成功策略案例分析
企业并购的成功策略案例分析近年来，企业并购成为了一种常见的商业策略，旨在实现规模扩大、资源整合、降低成本以及实现市场份额的增长。
然而，并购交易并不总是能够取得成功，其中存在着种种风险和挑战。
本文将通过分析一些成功的并购案例，来总结企业成功的并购策略，并为其他企业提供有益的参考。
案例一：谷歌收购YouTube2006年，全球领先的搜索引擎公司谷歌以1.65亿美元收购了视频分享平台YouTube。
这次并购被认为是一次巧妙的战略举措，谷歌将Youtube的用户网络与其自身的搜索引擎整合，进一步提升了其在线视频广告市场份额。
谷歌在并购后保持了YouTube的独立运营，这一策略使得用户持续增长并赢得用户的口碑。
通过并购，谷歌成功地扩大了其在线媒体业务，并进一步强化了其在互联网广告市场的地位。
案例二：迪士尼收购漫威在2009年，迪士尼以约40亿美元的价格收购了漫威娱乐公司，这被认为是有史以来最成功的并购案例之一。
迪士尼将漫威的知名品牌和热门角色融入其传媒帝国中，并有效地促进了品牌的整合。
迪士尼除了改编漫画为电影等传统作法外，还将漫威的人物角色推广至公园、娱乐节目等领域，为其创造了更多的商业机会。
通过迪士尼的广泛推广和精心打造，漫威漫画与电影的关系变得更为紧密，也加深了消费者对漫威品牌的认可度。
案例三：阿里巴巴收购盒马鲜生2017年，中国电子商务巨头阿里巴巴以大约20亿美元收购了盒马鲜生，这是一家以线下超市和新零售为主的公司。
这次收购战略被视为是阿里巴巴在线上线下整合中的一次成功尝试。
通过收购盒马鲜生，阿里巴巴进一步拓展了其电商业务，并将线下实体店和线上购物整合在一起。
阿里巴巴与盒马鲜生的合作，进一步提升了消费者的购物体验，为用户提供了更加便捷的购物选择。
总结：通过以上案例分析，可以总结出企业并购的成功策略。
首先，企业在选择并购目标时应注重战略契合度，确保双方具有互补性以及可以实现资源整合。
其次，成功的并购需要注重品牌整合和推广，将并购目标的知名品牌与自身业务相结合，创造更多的商业机会。
如何通过并购扩大企业规模和市场份额？
如何通过并购扩大企业规模和市场份额？随着市场竞争日益激烈，企业要想在经济全球化的浪潮中立于不败之地，就需要通过不断创新和改革来扩大企业规模和市场份额。
而其中一个最为有效的方式就是通过并购来实现。
本文将为你详细介绍如何通过并购扩大企业规模和市场份额。
一、了解并购的定义和目的并购，即融合两个或多个单独的公司，以达到更大的规模、更高的收益和更广阔的市场份额。
一般来说，并购的目的有以下几点：1. 扩大企业规模：通过并购，企业可以迅速扩大自己的规模，提高其市场竞争力。
2. 获得更多资源：收购方可以获得被收购方的资源，例如品牌、知识产权、流程和技术等，从而进一步提升企业所拥有的资源，进而提高企业的综合实力。
3. 打破地域限制：通过收购其他公司，企业可以打破地域限制，进一步进军国内以及国际市场，拓展海外业务。
4. 实现战略转型：通过并购，企业可以实现战略转型，进一步推动企业国际化、多元化、专业化的发展。
二、了解并购的分类和种类在并购这个复杂的过程中，不同类型的并购有着不同的目标、优点和缺点，因此选好类型和种类是实现并购成功的关键。
1. 根据参与主体的数量，可以将并购分为两类：双方并购和多方并购。
双方并购：双方并购是指两家公司间的合并，目的是为了加强彼此的竞争力，提高市场占有率。
多方并购：多方并购是指多家公司之间进行的合并，旨在建立统一的市场占有地位，以提高行业竞争力。
2. 根据实施方法，可将并购分为四类：同业并购、垂直并购、横向并购和收购。
同业并购：同业并购是指同一行业中的公司之间互相进行收购和合并。
此类合并的目的是增强公司的竞争力，更好地利用公司的资源和优势。
垂直并购：垂直并购是指公司与其上游或下游企业之间的收购和合并，以利用它们在供应链上的优势，并进一步掌控竞争对手在整个行业中的地位。
横向并购：横向并购是指不同公司之间的互相收购和合并，目的是获取更多的市场份额和增强自身的竞争优势。
收购：收购是指通过购买股票、股权、资产等方式对目标公司进行收购，以扩大企业的规模和市场份额。
达能在华并购的酸甜苦辣
达能在华并购的酸甜苦辣作者：顾列铭来源：《大经贸》2007年第05期法国达能集团是全球食品行业领先者，在全球鲜乳制品及瓶装水行业排名第一，在饼干和谷物小食行业亦居全球第二。
达能旗下拥有达能、依云、Volvic和LU等多个著名品牌，业务遍布全世界120个国家。
自1987年进入中国市场以来，稳健低调地在中国食品饮料行业占据了重要地位。
但由于种种原因，达能在华的并购投资和合资发展可谓酸甜苦辣尽在其中。
借并购开拓中国市场达能是一家创立于1966年的法国公司，原本是一家玻璃专利制造企业，在经过了多次成功收购之后，达能逐渐形成了自己的产业模式，并很快成为了能与可口可乐、雀巢等公司相比的食品饮料业新贵。
2006年，在并购领域长袖善舞的达能集团首席财务官安托万·吉斯卡尔·德埃斯坦公开表示，达能集团将在未来三到五年内每年拿出5亿至10亿欧元用于企业并购，远远高于2005年2亿欧元的并购费用。
而在中国，如果论资排辈，达能在所有进入中国的外企中算是前辈—早在1987年，达能就开始抢滩中国。
最初只是简单地试了几下水，几年后，达能在华就频频使上在全球屡试不爽的撒手锏—收购。
这其中，达能进行了大量包括参股、收购在内的资本运作，最为著名的是参股光明乳业、控股乐百氏集团及合资娃哈哈等。
上世纪90年代中后期起，“觅食者”达能带着大把钞票不断出入中国领先的食品饮料制造商们的大门。
1996年，达能开始与娃哈哈建立合资公司；2000年，达能获得光明乳业5％股权，并不断谋求对这家中国乳品市场有力竞争者的增持；同年3月，它控股了乐百氏，后者是当时中国市场饮用水领域的王者；2004年，达能又染指“全国桶装水市场老大”上海梅林正广和饮用水公司；2006年7月3日，达能和华平投资等共同出资2亿美元，将汇源饮料35％的股份收入囊中，达能因持有22.18％的股权而成为这家中国最大的果汁饮料商的第二大股东。
估计达能在中国的收购耗资接近60亿元人民币。
企业如何实现并购整合的成功
企业如何实现并购整合的成功在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购整合已成为企业实现快速发展、扩大市场份额、提升竞争力的重要战略手段。
然而，并购整合并非易事，许多企业在并购过程中遭遇了重重困难，甚至导致并购失败。
那么，企业如何才能实现并购整合的成功呢？一、明确并购目标和战略企业在进行并购之前，必须明确自己的并购目标和战略。
这包括确定并购的动机，是为了获取市场份额、技术、人才，还是为了实现多元化经营等。
同时，企业还需要制定清晰的并购战略，包括选择合适的并购对象、确定并购的方式和时机等。
例如，如果企业的目标是扩大市场份额，那么就应该选择在同一市场或相关市场中具有较强竞争力和市场份额的企业作为并购对象。
如果企业的目标是获取新技术，那么就应该选择在技术领域具有领先地位的企业。
只有明确了并购目标和战略，企业才能在众多的并购机会中做出正确的选择。
二、进行全面的尽职调查尽职调查是并购整合过程中至关重要的环节。
通过尽职调查，企业可以了解并购对象的财务状况、经营状况、法律风险、人力资源等方面的情况，从而评估并购的风险和价值。
在财务方面，企业需要审查并购对象的财务报表、资产负债情况、盈利能力等。
在经营方面，需要了解其市场地位、产品或服务的竞争力、客户群体等。
在法律方面，要排查潜在的法律纠纷、知识产权问题等。
在人力资源方面，要评估其管理团队、员工素质和结构等。
全面的尽职调查可以帮助企业发现潜在的问题和风险，为后续的并购整合决策提供依据。
如果尽职调查不充分，企业可能会在并购后才发现一些严重的问题，从而给企业带来巨大的损失。
三、制定合理的整合计划在完成尽职调查后，企业需要制定详细的整合计划。
整合计划应包括组织架构整合、业务整合、人力资源整合、文化整合等方面的内容。
组织架构整合是指根据企业的战略和业务需求，重新设计并购后的组织架构，明确各部门的职责和权限，提高组织的运行效率。
业务整合则是要对并购双方的业务进行梳理和优化，实现资源的合理配置和协同效应。
达能的中国并购之道
蒙牛集团总裁杨文俊（左）与达能亚太区乳制品总裁顾德和ＣＦＰ
“碧悠”
在资产、资本和业务结构方面，与其他制造业相比，饮品行业有一个突出特征——营运资产规模大于
固定资产规模，这一特征有两个重要的经济含义：一
是饮品企业的盈亏平衡点较低，净利润随销售量的波
动不会太大，营运资产管理是饮品企业提升绩效的重
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Ｆ
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与特定产品的物理属性和经济属性有关。
比如：在产品同质化程度上，牛奶就远高于果汁；而在投资专用性上，在奶源地建厂要比消费地建厂高得多。
个体差异决定了饮品业外资渗透的方式和节奏会有所不同。
我们选择产品的同质化程度和投资的地缘依赖性作为。
知识管理案例分析 达能集团
知识管理案例分析达能集团达能在中国市场短短的几年时间里，先后控股和参股的企业就有10多家而且参股比例不断上升。
达能集团能在如此短的时间里成功实现其收购战略并在中国市场上取得竞争优势，其独特的对外扩张的战略会给我国企业在进行企业并购时有些启示：1、战略并购和重组应该结合企业发展战略的需要。
注意资源的互补性重组，实现战略性重组和并购。
无论是同类产品或者行业的横向一体化，还是上下游产品企业间的垂直一体化，都依据产业自身内在的技术、工艺或产品经营方式等方面的互补关系来进行重组。
2、企业要高瞻远瞩，放眼全球市场。
首先，我国一些有竞争实力的产业可以通过三个步骤实现国际化经营：产品输出、资本输出及品牌输出。
产品输出。
我国家电等产业的产品在质量和价格上具有相当的竞争力，在中低档市场上有较大的吸引力和优势。
要继续实施市场多元化战略，在进一步拓展发达国家等经济水平较高地区市场的同时，大力开发新的港在市场，特别是广大的发展中国家的市场。
要逐步进入国外营销网络，利用营销网络功能来扩大出口，降低流通费用。
其次，资本输出。
要积极推进在境外发展加工贸易，鼓励有条件的企业到国外寻找合作伙伴，以收购、合资、合作等方式在国外进行生产、加工组装、设点办厂。
第三，要积极在国外实施战略并购。
加强通过战略并购的方式实现资源的重组和国际化的经营。
与东道国企业合作的好处一是可以更快融人当地市场：二是可以降低产品进入时的壁垒和成本：三是可以更好地实施本土化战略，为企业实现当地设计、当地生产以及当地销售奠定良好的基础。
3、学会竞争，超越竞争，注重竞争与合作平衡。
虽然市场经济是竞争经济，但竞争并不一定是你死我活。
无论在并购合作中，还是在经销竞争中，要像达能在中国市场那样，靠战略的竞争、真诚的合作来实现双赢。
4、消除并购中企业文化、企业理念和价值观方面存在的差异带来的文化整合问题。
比如新设分公司后，新公司的价值观如何整合到集团公司企业文化的层面上来，既要保持新公司企业文化的一定特殊性，叉要与总公司的价值观和企业文化协调一致。
达能集团的兼并与重组分析
达能集团的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ并与重组
杨悦 金融2班
法国达能集团简介
• 达能集团，总部设立于法国巴黎，全球拥 有近9万员工，是世界著名的食品和饮料集 团之一。达能集团历史悠久，规模强大， 位列世界500强，业务遍及全世界120多个 国家。鲜乳制品、饼干和饮料作为达能的 三大主要产品，在全球市场销量排名均名 列前茅。 在法国、意大利及西班牙，达能 集团都是最大的食品集团，达能亦是当今 欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业 前六名之一。
• 纵观达能的发展史，尽管它和一些跨国公司有显 著的不同，尽管它的手段有些残酷和无赖，尽管 它对我国的部分产业产生了不良的影响，但不可 否认的是，达能确实取到显著的成功，这其中还 是有很多我们可以学习的地方，其中，最重要的 就是它的品牌发展的本土化过程。
• 事实上，达能集团在世界各国的策略几乎是一致 的，以兼并收购等资本运营方式迅速进入该国领 先的饮品企业，迅速占领市场，并保留原有品牌。
的垄断地位 ，实行本土化、多品牌战略
从收购光明股份，持股大量蒙牛股份，与娃哈哈组建合 资公司，收购乐百氏等行为，我们可以看出达能已经通过 一系列的资本运作，完成了其在中国市场上饮用水、乳制 品和果汁饮品三大饮料产品的战略布局。
（二） 通过多种形式和手段，对优质企业进行股份增持， 以获得巨大收益，并果断地从衰退行业转向朝阳行业，不 断抛弃边缘产品和效益不佳的企业 （三） 掌控企业经营权，并通过对中方创业者的清洗，雪 藏和冷冻民族品牌 （四）把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上 准确袭击国际竞争对手。
国际并购与重组策略
国际并购与重组策略国际并购与重组策略国际并购与重组策略是公司在全球化时代中获取竞争优势的重要手段。
随着全球经济一体化的进程加快，各国企业之间的合作与竞争也日益激烈。
在这样的背景下，通过国际并购与重组可以快速扩大市场份额，加强企业实力，提高综合竞争力。
首先，国际并购与重组可以快速扩大市场份额。
通过收购或合并其他国家或地区的企业，可以迅速进入新的市场并获取新的客户资源。
这种方式可以节省时间和成本，避免了自主开拓市场的风险。
例如，中国的手机制造商小米，在扩张海外市场时选择了收购印度手机品牌，以迅速进入印度市场并占据一定市场份额。
其次，国际并购与重组可以加强企业实力。
在全球化的竞争中，企业需要具备强大的研发能力、生产能力和营销能力。
通过与具有先进技术或资源的企业进行合作，可以将双方的优势互补，共同提高企业的竞争力。
例如，德国汽车制造商大众集团与中国的电动汽车企业合作，可以借助中国在电动汽车领域的技术和市场优势，提升大众在电动汽车市场的地位。
最后，国际并购与重组可以提高企业的综合竞争力。
在全球化的竞争中，企业需要具备跨国经营的能力和全球资源的整合能力。
通过与其他国家或地区的企业进行合作，可以借助对方的品牌、渠道、人才等资源，提高企业的市场地位和品牌影响力。
例如，中国的电子消费品公司联想集团通过与IBM的合作，不仅进一步扩大了市场份额，还提升了品牌形象和技术实力。
然而，国际并购与重组也面临着一些挑战和风险。
不同国家的法律法规、文化习惯、市场环境等差异会给合作带来困难。
此外，合并或收购的过程中，也可能遇到反垄断审查、员工整合等问题。
因此，企业在进行国际并购与重组时，需要谨慎评估风险，并制定相应的策略和计划。
综上所述，国际并购与重组策略是企业在全球化竞争中获取竞争优势的重要手段。
通过快速扩大市场份额、加强企业实力以及提高综合竞争力，企业可以在全球化的竞争中取得更大的成功。
然而，企业在进行国际并购与重组时，也需要注意风险和挑战，并制定相应的策略和计划，才能实现可持续的发展。
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达能：娴熟的并购技巧
在短短二十几年时间里,版权所有,全国公务员共同的天地!达能成为世界上最大的食品饮料公司,娴熟的并购技巧是其成功的秘诀与雀巢等国际食品饮料巨头相比,达能的资历无疑还显得很浅。
这家创立于年的法国公司,原本是一家玻璃专利制造企业。
上世纪年代,受到产业衰退的威胁,达能开始了艰难的转型。
在经过了多次的收购之后,达能逐渐形成了自己的产业模式,并很快成为了能与可口可乐、雀巢等公司相比的食品饮料业新贵。
在《财富》强的首席执行官中,现年岁的达能集团首席执行官弗兰克·吕布无疑是相当年轻的。
年月由董事会副主席提名,吕布成为达能的副总裁兼总经理、董事会成员。
年月成为达能总裁兼年月,达能在纽约证交所上市。
达能现在集中在三个核心业务上,奶制品、饮料和饼干——并且正在进行全球扩张。
在中国,达能已经入股和控股了多家著名本土品牌,包括娃哈哈和乐百氏。
而且,达能还将旗下的众多知名品牌引入中国,包括闲趣（）和甜趣（）饼干。
最近,弗兰克·吕布接受了《环球企业家》杂志社的专访。
：在中国市场,达能已经取得不俗的成绩。
但是从前段来看,似乎主要是依靠并购,这也是达能在全球开拓市场的主要手法吗？
吕布：不论是在中国还是在全球,我们都有两种做法,一种是从零开始的,一种是并购。
并购主要是为了巩固我们已有的市场份额。
我们非常讲求成为当地市场份额的第一名。
在当地做到第一,就更需要采用当地生产,提供给当地的消费者,所以我们更多会采用并购的做法。
对
中国市场来讲,并购是我们的起点,但是我们还要依靠品牌创新和品牌渗透的方式来发展。
：并购中,达能遵循着什么样的原则？
吕布：并购方面的原则,首先是经济上,投资是多少,能带来多少回报,这部分很简单,通过经济分析给我们订出一个标准值就行。
另一方面我们非常关注并购之后能不能继续增长,增长一方面靠我们的投入,另一方面是当地的企业能不能和我们形成一种协同的效益。
第三点是企业的文化跟我们能不能互相适应,融合在一起。
我们来了之后要开展共同的计划,要共享我们的经验,达能在这方面有非常丰富的历史和经验。
同时,我们也需要非常尊重中国企业的管理层,让他们跟我们的管理层进行合作。
我们要发挥双方的专长,进行创新和交流。
：达能在中国进行了多桩并购,这些被收购的公司之间,版权所有,全国公务员共同的天地!往往存在业务重合。
达能如何看待这种情况？有传闻说,达能有计划对在中国收购的两家最大饮料公司进行合并？吕布：我们一开始非常愿意跟娃哈哈合作,它比乐百氏更大。
实际上,乐百氏跟娃哈哈在中国市场上有一个互补的效益。
我们对乐百氏进行了很大的改变,但不是说对创始者不满,而是在不同时期我们跟创始者在策略、开发业务方面有不同。
我们追求高的渗透率,而不是价格。
本公司关注的是健康的概念。
有了脉动的成功,我们有信心再推出其它的产品,有可能是采用现在的做法换一个名称来适应不同的市场。
“脉动”有可能在墨西哥推出,或者中东地区等等,至于将来的具体细节,现在还不能透露。
：按计划,达能要到××年将中国的业务做到全球的％,年占到％,公司准备如何去进一步开拓市场呢？
吕布：全球性公司有其复杂的一面,为了互相利用专业方面的指示,互相交流,我们采用一个矩阵型的结构,促使人们建立网络来交流他们的经验。
以前人们有一个错误的想法,认为应该由成熟的市场带动发展中的市场,这是错误的。
我们可以看到,面对特殊的市场,每个国家都有他自己的专长,比如为了在印尼开拓市场,我们就请了娃哈哈的宗先生为我们谋划。
我们要的是互动。
我们来到亚洲,还需要适应市场。
我们建立的达能的营养中心就是为了这个。
我们要更加考虑亚洲的文化和形象,根据这些来统筹在亚洲的商业。