公司广告费用预算管理制度

第一章总则

第一条为合理控制公司广告费用支出，保障公司广告宣传工作的顺利开展，同时充分发挥资金最大的运转效率，特制定本制度。

第二条本制度适用于公司广告费用预算工作。

第二章预算编制程序

第三条规划广告工作。

市场部经理根据公司营销战略和营销目标，确定广告工作计划和广告目标。

第四条开展市场调查。

广告专员负责在预算编制准备阶段收集宏观信息、行业信息和内部信息，对公司所处的市场环境与社会环境、公司资源和竞争对手情况进行调查。

第五条分析调研信息。

市场调查资料经广告专员整理后，汇总至广告主管处，广告主管负责对调研信息进行分析，并确定公司潜在市场的基本特征。市场调研包括以下内容。

（1）潜在消费者对广告产品的知晓程度。

（2）消费者对广告产品的态度。

（3）现有消费者购买产品的情况。

第六条确定广告投放策略。

（1）集中投放式策略。在特定区域、特定时刻及特定媒体总量的限制之下，广告投放能产生一种挤出效应。这种策略适合产品信息相对透明、企业无须花长时间培养市场对产品的认识，同时市场上同类产品竞争激烈众声喧哗、小打小闹广告投放很难见效果的情况下，才可以考虑使用此策略。

（2）连续式投放策略。连续式的投放策略能将产品或者品牌渗透进消费者脑海中，使他们对产品的印象与好感持续增加。

（3）间歇式投放策略。间歇式的投放策略适合于产品高度成熟期，消费者对产品的记忆与好感只需间隔性地提醒，而无须密集地接触。而广告投放间歇期的长短，则要视市场竞争的激烈程度而定。

第七条编制广告费用预算。

广告主管应根据公司预算总额要求、销售目标以及广告投放目标进行适当调整，编制预算。公司广告费用主要构成内容及其所占比例如下表所示。

第三章预算分配管理

第八条广告费用预算审批。

广告费用预算编制完成后，由广告主管提交市场部经理、营销副总以及总经理审批，审批通过后由市场主管进行预算分配。

第九条预算分配原则。

公司广告费用预算分配坚持广告投放与营销效果相关联的原则，以地区广告投放促进品牌形象的树立，提高消费者认可度。

第十条预算分配方法。

广告主管负责根据广告目标合理分配预算。

（1）按广告时间分配。按时间分配指按广告各项活动时间安排，有所侧重地分配广告经费，具体分为以下两种情况：

①按广告活动期限进行经费分配，如年度、季度、月度的广告经费分配。

②按广告信息传播时机进行经费分配，如根据产品销售特点，按时间或季节分配。

（2）按市场区域分配。按市场区域分配指公司将整个目标市场分解成若干部分，而后按各个区域广告目标、销售情况来分配广告经费。

（3）按广告媒体分配。按广告媒体分配就是根据广告计划所选择的广告媒体以及媒体刊播频次计划分配广告经费。这种分配方法一般有两种形式：

①传播媒体之间的分配，即根据广告计划所选定的各种媒体进行广告费用的分配。

②传播媒体之内的分配，即根据对同一媒体不同时期的广告需求来分配广告经费。

（4）按产品类别分类。按产品类别分配是指通过对公司产品组合进行评价分析，针对不同类型的产品分别确定相应的广告预算。

第十一条编制预算分配表。

广告主管应根据公司产品和广告投放策略选择预算分配方法，细分费用项目，并填制广告预算分配表。第四章预算监督管理第十二条为保证广告规划的执行达到预定目标，使广告费用用得适度且合理，减少和避免偏差和失误，在广告预算付诸实施后，公司广告负责人员应加强对广告预算的监督和管理。

第十三条广告预算确定后，公司任何广告管理人员都应在广告预算的有效期限内严格按照广告预算的各个项目、数额实施。

第十四条由于各种不可预测因素的影响和制约，允许广告预算实施过程中出现一些偏差，因此在拟定广告预算时应保留一定的伸缩度。

第十五条各个环节都要严格按照广告预算计划的内容开展工作，不定期地对广告预算实施情况进行检查，总结广告预算实施情况，将实施效果与预算中的各项要求进行比较，并制订调整方案。

第五章附则

第十六条本制度经总经理审批后，自发布之日起生效。

公司预算管理制度设计

创新成果实验三公司预算管理制度设计研发团队：会计12101班第一小组团队负责人：杨杰团队成员：王伟博、刘宜东、杨杰、龚成友沈智源、郑思奇、董甲鹏、冯庆亮张晶、钟绍慧、蒋鹆聪

一、预算管理组织预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。（一）预算管理组织构建原则 1.高效高效运行是预算管理组织机构设置的首要原则。所谓高效运行就是反馈及时、反映敏捷、作用有力、生效迅速。预算，管理组织机构作为预算管理职能的执行主体，其设置目的在于充分、有效地实施预算管理职能。显然，只有高效运行的机构才能保证此目的的实现。 2.适度简繁适度的机构设置是高效运行的基础。庞大、臃肿的机构徒添重复、无效的管理，必然降低管理效率，甚至可能表面人人管理，实际人人不管，从而导致管理的混乱;过于简单的管理机构，又难以担当预算管理的责任，容易顾此失彼，从而导致管理的低效。简繁适度的组织机构，用恰到好处的人员、部门，承担恰如其分的管理职能，才能使预算管理有序而高效的运行。当然，所谓“适度”是相对而言的。不同行业、不同规模、不同组织管理形式的企业，具有不同的“度”。 3.系统无论是“简”是“繁”，预算管理组织机构都必须系统设置。预算管理是一种全面管理，既涉及到全员，又涉及到全过程，而且环环相扣，相互影响，交织成密切配合的预算网。如果其中某一个环节或某一个方面顾及不到，出现失误，则会影响整个预算的实现，并且会使整个预算机制的运行陷入混乱状态。 4.权威有力设置系统的预算管理组织机构，并非意味着管理权能均分。由于管理者精力、能力所限，在全面管理的同时，还必须强调有力的管理。在管理机构的设置上则意味着在多数权责下放的前提下，少数关键权力必须集中在关键环节的核心机构。绝对集权或完全分权的组织机构，都将是缺乏力度的。 5.清晰权责分明，减少“模糊”地带，也是组织机构高效运行的基本前提。各职能部门之间必须要有明确、清晰的管理权限和责任，才能在实施预算管理中减少或杜绝“扯皮”。

经营计划与预算管理制度(1)

一、经营计划与预算管理制度（一）经营计划与预算制定第一条本计划的拟订旨在提高工作效率其目的是在年度开始之前对下一年度的经营目标与经营方针预作提示责成各部门依据公司目标拟订或修订相关管理制度或改进方案并配合年度预算的编制预测产品市场的增减变动配合设定之产能与成本标准拟订年度产销计划预估年度损益及资金的调度运用并作为考核各部门执行绩效的依据通过各种标准的设定事前的合理规划并经由各管理阶层的积极参与以达到避免错误减少浪费激励士气降低成本创造利润的目的（二）经营目标第二条总目标加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润。第三条各部门目标 1.贸易部（1）充分消化现有产能（2）利用现有市场购销相关产品扩大营业额（3）销售费用的控制运输费用报关费用保险费用等（4）呆品处理

（5）外销成长率年度外销金额元 2.内销部（1）估计内销产品销售数量协调生产管理中心建立适当库存量（2）建立内销销售网扩大现有客户的采购规格及数量（3）呆品处理（4）内销成长率年度内销金额元 3.供应部（1）建立机物料分类实施重点控制（2）建立各主要原物料安全库存量和经济采购量选择优良供应厂商商订长期采购合同加强比价功能降低采购价格（3）降低平均库存量料天磅料天磅机物料降低元 4.总务部人事科（1）建立员工进用升迁薪资考核奖惩的人事制度（2）精简人事控制管理费用 5.事业关系室（1）建立人物出入厂管理规则

（2）加强警卫勤务训练 6.会计部（1）修订现行会计制度精简作业流程加强管理会计功能（2）适时提供各项管理报表（3）强化现金预测功能灵活资金调度（4）严格审核费用开支控制预算（5）每月实施存货盘点 7.总经理室生产管理中心（1）研究开发新产品新技术新配方（2）推动或审核各种专案研究（3）协调产销活动拟定或修改生产计划追踪管理生产进度协助一二厂调度人力协调各中间生产单位原料的调拨避免产能闲置或停机待料或超量生产（4）研拟人员训练计划 8.一二厂（1）总务 ①改善员工伙食方案

内控管理预算管理制度

预算管理制度为进一步加强财务管理，健全财务制度，杜绝违纪违法行为，推进财务管理制度化、规范化，根据《中华人民共和国预算法》和财政部《行政单位财务规则》等有关法律、法规规定，并结合实际，特制定本制度。一、实事求是、量入为出。将各项收入全部纳入收入预算，做到不遗漏、不隐瞒。包括：财政拨款收入、罚没款收入、上级补助收入，其他收入等必须列入收入预算，不得隐瞒或少列。同时各项开支严格执行制度和标准，防止出现财务收支的盲目性。二、区分轻重缓急，优先安排急需处理的事关全局的支出事项。既要体现实际需要，又要考虑财力实际，确保收支平衡。三、统筹兼顾，不能出现赤字预算和寅吃卯粮的现象，做到当年收支保持平衡并留有一定的结余；同时，在确保重点支出的情况下，统筹兼顾，发挥资金的最大效益。四、发挥职能效应，保证经费，履行基本职能所需要的人员经费和公用经费，对其他弹性支出和专项支出应当严格控制。支出预算包括：人员支出、日常公用支出、对个人和家庭的补助支出、专项支出。人员支出预算的编制必须严格按照国家政策规定和标准，逐项核定，没有政策规定的项目，不得列入预算。日常公用支出预算的编制应本着节约、从俭的原则编报。对个人和家庭的补助支出预算的编制应严格按照国家政策规定和标准，逐项核定。专项支出预算的编制应紧密结合单位当年主要职责任务、工作目标及事业发展设想，并充分考虑财政的承受能力，本着实事求是：从严从紧、区别轻重缓急，急事优先的原则按序安排支出事项。五、建立健全支出内部控制制度和内部稽核、审批、审查制度，完善内部支出管理，强化内部约束，不断降低行政事业单位运行成本。各项支出应当符合国家的现行规定，不得擅自提

公司预算管理制度范本模板

预算管理制度第一章总则第一条为加强公司的预算管理，强化内部控制，防范经营风险，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本办法。第二条本办法所称预算是指以价值形式对公司生产经营和财务活动所作的具体安排。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。第三条公司预算年度与会计年度一致。第四条公司预算管理的基本任务：（一）确定公司的经营目标并组织实施；（二）明确公司内部各部门预算管理的职责和权限（三）对公司经营活动进行控制、监督和分析。第五条预算管理的基本原则：（一）量人为出，综合平衡；（二）效益优先，确保重点；（三）全面预算，过程控制；（四）权责明确，分级实施；（五）规范运作，防范风险。第二章预算管理的组织机构第六条公司建立由各预算责任部门、预算管理委员会、董事会构成的三级预算管理体系。第七条公司董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定公司年度经营目标，审批公司年度预算方案及其调整方案。第八条公司成立预算管理委员会，由总经理、三总师及公司有关部门的主要负责人组成。预算管理委员会主任由总经理担任。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及预算执行情况报告，向董事会提交预算草案和预算调整草案，组织预算考核与监督。第九条预算管理委员会的办事机构设在公司财务部，财务部负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议。第十条公司各部门及公司内部核算单位为预算责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合财务部做好公司总预算的综合平衡。

上市公司XXX2016财务管理制度(流程图版)

公司财务制度深圳市XXXX科技股份有限公司

目录第一章财务部组织结构与责权一、财务部组织结构图二、财务部职责三、财务部权力四、财务总监的职责五、财务部经理职责六、财务部主管职责第二章资本预算管理一、资本预算主管岗位职责二、资本预算专员岗位职责三、预算编制程序四、年度预算编制程序五、年度预算编制平衡流程六、年度预算调整流程七、现金预算流程第三章财务成本控制管理一、成本控制主管岗位职责二、成本控制专员岗位职责三、现金清查处理流程四、银行存款付款控制流程五、费用报销管理流程

第四章资产管理一、资产管理主管岗位职责二、资产管理专员岗位职责三、现金清查账务处理流程四、备用金收支账务处理流程五、应收账款管理流程六、固定资产盘点管理流程第五章筹资与投资管理一、筹资与投资主管岗位职责二、筹资专员岗位职责三、投资专员岗位职责四、筹资管理流程五、银行借款筹资管理流程六、投资管理流程第六章会计核算管理一、会计核算主管岗位职责二、会计核算专员岗位职责三、日记总账账务处理流程四、记账凭证账务处理流程五、科目汇总表核算流程六、固定资产核算流程七、利润核算流程第七章成本会计管理一、成本会计主管岗位职责二、成本会计专员岗位职责

三、产品定额成本编制流程四、产品成本核算管理流程五、成本核算账务处理流程第八章应收账款管理一、应收账款主管岗位职责二、应收账款专员岗位职责三、应收账款管理流程四、应收票据处理流程五、呆账死账确认流程六、坏账处理流程第九章审计管理一、审计主管岗位职责二、审计专员岗位职责三、审计工作流程四、货币资金审计流程五、存货审计流程六、收入审计流程七、成本审计流程八、利润审计流程第十章税务管理一、税务主管岗位职责二、税务专员岗位职责三、纳税筹划流程四、纳税核算流程五、纳税申报流程

预算管理制度设计

第5章预算精细化管理 5．2 预算管理制度设计 5．2．1 全面预算管理制度下面是某公司制定的全面预算管理制度，供读者参考。全面预算管理制度第1章总则第1条全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现战略目标，并对战略目标的实施进度和费用支出进行控制。第2条全面预算是对企业在一定时期内（一般为1年）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。第3条编制依据。 1．国家相关法规政策和方针，国内外经济环境及消费市场发展趋势。 2．公司上一年度实际经营情况和本年度预计的内、外部环境变化因素。 3．本公司预算管理办法。第4条编制范围。全面预算的编制范围包括公司所有收、支项目。分公司实行全面预算管理，将预算具体划分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。经营预算和投资预算，都必须以货币的形式反映在财务预算内。 1．经营预算：是对企业日常发生的各项基本经营活动做出的预算。具体包括销售预算、生产预算、材料采购预算、人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、销售费用和管理费用预

算等。 2．投资预算：是在资本性支出可行性研究的基础上编制的预算。具体反映何时投资、投资多少、资金来源和投资收益等。 3．财务预算：是反映预算期内有关现金收支、经营成果和财务状况的预算。具体包括现金预算、预算损益表、预算资产负债表。第5条编制原则。预算的编制要遵循合法性、可行性、客观性、科学性和经济性原则。第2章组织机构和权责分配第6条公司成立预算管理委员会。预算管理委员会是公司预算管理的最高决策机构，由公司总经理、副总经理、总会计师和各部门负责人组成。第7条公司预算管理委员会的主要职责。 1．负责讨论制定、修订公司有关预算管理的制度或办法。 2．讨论决定总公司及各分（子）公司经营预算、投资预算、财务预算中上报的预算指标。 3．讨论决定总公司各部室和分（子）公司预算考核办法及兑现方案。 4．讨论决定总公司各部室和分（子）公司年度预算考核指标的重要调整及考核办法的修订。 5．接受并讨论分析预算执行报告。第8条公司各部门在预算管理中的职责。 1．市场营销部负责分（子）公司销售收入、销售费用的预算审批；负责分（子）公司材料采购的预算管理，负责参与工程投资及生产用设备采购的预算管理等。 2．生产管理部在预算管理方面的职责如下。（1）负责分（子）公司生产计划的审批。（2）参与分（子）公司产品原料成本、燃料动力的预算管理。

经费预算管理暂行制度(doc 3页)

照有关规定上缴的收入等； 5、其他收入，即上述规定范围以外的各项收入，包括培训费、投资收益、捐赠收入、利息收入等。第四条预算支出是指学校开展业务活动所发生的各项资金耗费。学校的支出分为以下五类： 1、人员经费支出，即按照有关规定，支付给学校人员的各项支出； 2、公用经费支出，即学校为维持正常运转和完成日常工作任务而发生的支出； 3、专项经费支出，即学校为完成专项或特定工作任务而发生的支出； 4、基本建设支出，即学校用财政预算拨款、自筹等资金安排的基本建设支出； 5、其他支出，即上述规定范围以外的各项支出。第五条预算管理的基本原则 1、统一管理、各负其责； 2、量入为出、收支平衡； 3、统筹兼顾、确保重点； 4、需求牵引、勤俭节约。

第二章预算管理职责第六条预算管理实行党委领导下的部门分工负责制。第七条后勤保障处是学校预算管理的主管部门，其主要职责为： 1、按照学校党委的总体要求和上级财务部门下达的预算指标，汇总编制学校年度经费预算； 2、安排经费计划，及时组织供应； 3、加强经费管理，定期分析经费使用情况与效益； 4、保证学校年度经费预算的贯彻执行。第八条政治处、教务处、科研处、教辅中心及后保处装备科、综合管理科为预算管理的职能部门，按业务条线分类归口管理相关的项目需求计划。政治处负责编制学校人员经费需求计划；教务处负责审核、汇总课程建设、教材建设项目需求计划；科研处负责审核、汇总科研项目需求计划；教辅中心负责审核、汇总实验室、教学设备、

xx公司预算管理制度

安徽省xx饭店有限公司预算管理办法（讨论稿）第一章总则第一条目的为加强公司的预算管理，优化资源配置，实现预算管理的规范化、程序化和制度化，提高企业经营管理水平，根据《公司财务管理制度》以及国家有关法律法规，结合本公司实际，制订本办法。第二条预算本办法所称预算是指企业在科学预测的基础上，根据企业战略规划和年度工作目标，对企业预算年度内各种资源和经营行为所做的预期安排。第三条预算管理本办法所称预算管理是指企业全面预算管理。全面预算管理是全过程、全方位、全员参与的整合型管理系统，对企业各种资源和经营行为具有全面控制力，旨在提高公司收益、降低成本、费用，实现或超额实现目标利润为最终目的，并由企业相关部门共同参与的管理活动。第四条预算管理体系预算管理体系由预算组织、预算内容和预算控制三个部分组成。其中，预算组织包括预算管理组织和预算执行组织两个部分；预算内容主要包括销售预算；三项费用（销售、管理、财务）预算；项目开发成本预算；项目开发进度、工程量预算；存货预算；固定资产购置预算；投资预算；筹资预算；资本预算；现金流量预算；

利润预算和资产负债预算等十二个部分；预算控制主要包括预算编制、预算核准、预算执行、预算调整、预算分析和预算考核等六个主要环节。第五条预算期预算管理的预算期主要分为短期、中期，短期预算是指月度、季度预算，中期预算是指年度预算。根据我公司实际情况，将预算期分为短期预算、中期预算和长期，短期预算为双月预算、季度预算分析；中期预算是指年度预算；长期预算是指整个项目总预算。第六条适用范围本办法适用于公司所属的各职能部门。第七条原则要求各部门要按照本办法的要求，建立预算管理组织机构，改进和完善相关规章制度，为预算管理的有效实施创造条件。各部门主要负责人要高度重视预算管理工作，把预算管理作为公司经营管理的核心环节抓紧抓好。第二章预算组织第八条基本要求预算管理的组织机构包括预算管理委员会、财务部预算中心和各职能部门组成的责任中心。预算管理委员会是实施预算管理的最高管理机构，对董事会负责。以预算会议的形式审议各项预算事项，并上报董事会批准同意后执行。各职能部门要建立必要的工作制度，确保预算组织的有效运行。第九条预算管理委员会及职责一、为加强预算的管理工作，公司要建立健全预算管理组织，成立预算管理委员会。预算管理委员会组长由公司总经理担任，公司副总、财务总监担任副组长，各职能部门负责人为小组成员。二、预算管理委员会的主要职责包括：

全面预算管理制度

第一章总贝y ............................ 第二章全面预算的管理体制与组织体系................... 第三章全面预算的编制.......................... 第四章全面预算的执行、控制与分析 (11) 第五章全面预算考核评价......................... 第六章全面预算的调整.......................... 第七章附则..............................

第一章总则第一条全面预算管理的目的为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制, 防范经营风险，实现公司经营目标，根据有限公司（以下简称“公司”）的实际情况及集团的管理要求，特制定本管理制度。第二条全面预算管理的任务全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：（一）推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划的结合。通过编制全面预算细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。（二）为绩效管理提供制度依据。通过全面预算管理与绩效管理相结合，为公司全体员工设立行为标准，明确工作的努力方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。（三）强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，可以降低公司日常经营风险，控制各项费用支出，有效降低营运成本。（四）力口强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致。通过全员参与、全方位和全过程的预算管理体系设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈，增强公司对经营活动的控制能力。（五）促进资源优化配置。通过编制全面预算，促使公司管理层认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化提前做好准备，实现公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。全面预算管理的范围一切经营活动全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖，并进行事前、事

行政费用预算管理规定

&行政费用预算管理规定总则第一条为高效地控制、节约行政费用支出，提高集团经营效益，集团对维持其正常运作而必须开支的非生产性支出实行预算管理、总额控制。这些支出统称行政费用。 b5E2RGbCAP 第二条行政费用的范围具体包括：邮电费、工资、福利费、业务费、工作餐费、水电费、市内交通费、劳保费、修理费、车辆费、办公费< 资料费）、办公场地费、差旅费、会议培训费、保险人事代理费、其他费用、旅游费、物业费用、管理费及租金等。plEanqFDPw 第三条行政费用预算坚持以编定支，根据工作要求，实行总量控制。第四条各单项行政费用原则上专款专用。任何单项费用原则上都不得随意超支。第五条固定资产和低值易耗品的预算与行政费用预算同时编制，其编制、执行按《财产管理办法》执行。预算的编制及审批第六条各单位根据下一年度的工作计划，编制本单位的下一年人员编制和行政费用预算计划，逐级审批，最终由集团董事会审定。DXDiTa9E3d 各单位根据集团董事会的审定数对人员编制和行政费用预算计划进行调整，并上报集团备案。第七条最终审定的行政费用预算作为各单位目标管理的指标之一，是对各单位进行考核的重要依据。第八条根据实际经营状况，行政费用预算可以进行年中调整，按年度的审批程序批准后执行。第九条车辆费用按当年实际拥有车辆数计算。第十条下年度行政费用的预算在经总部核定属于定编范围内，并且已于本年度前到位的人员数基础上编制而成。第十一条下年度到位的人员，如属定编范围内，其预算费用在报地区总经理审批后按同类级别标准及到编时间，可相应增加预算费用；不属定编范围内，或属定编范围但其预算费用超标准的，一律报总部审批。RTCrpUDGiT 第十二条固定资产的购置需编制年度计划报总部批准后执行，并可相应增加同标准的行政费用。执行第十三条经集团批准的人员编制计划和行政费用预算计划具有绝对执行力。第十四条各单位及相关领导对行政费用负有控制的职责。第十五条行政费用实行事前控制与事后监控相结合。第十六条预算计划内，各单位行政费用支出控制原则： <1）对其负责控制的预算工程，年度总支出不得超年度预算； <2）对其负责控制的费用工程，在年度总支出控制的基础上，年内累计各月总支出 <不包括全年度）不得超过累计各月预算的10%；5PCzVD7HxA <3）工资、福利费支出、业务费、交通费、旅游费全年度内不能单项超支。

月度预算管理制度

月度预算管理制度（暂行）目的为加强预算管理，优化资源配置，实现预算管理规范化、程序化，提高企业经营管理水平，特制订本制度，公司相关预算负责人需认真贯彻执行。适用范围及预算报送单位适用范围：北京经纪公司、天津经纪公司、广告公司、投资咨询公司。报送单位：北京经纪公司北京项目部、综合管理部、人事行政部、财务部；天津经纪公司整体报送；广告公司整体报送；投资咨询公司政策事业部、金融事业部。预算报送流程各申报部门及公司负责人以邮件形式发送给北京经纪公司综合管理部负责人并同时抄送财务部负责人。综合管理部审核通过后以邮件形式向财务部确认。财务部审核并汇总上报总经理审批。月度预算申报管理要求报送时间：各报送单位在每月24日报送月度预算，如果遇节假日，请提前至前一个工作日报送。财务部汇总每月1日报送公司领导。未按照本制度要求及时申报及调整月度预算的，如果影响财务部按时上报总经理审批的，其月度预算将不列入正常预算审批范围，其部门或公司的下月收支都将列入预算外收支，根据本制度其他条款按照预算外收支流程执行。报送内容：各预算申报部门及公司在本制度规定的时间报送以下内容，除特殊注明外，所有内容都应该同时上报财务部及综合管理部。

详见附件一。所有的业务支出款项和业务收入款项，应说明与之相对应的合同情况（如合同内容，第几笔款，对应的付款节点，实际情况与合同约定的偏差），如果还没有合同，只是预计，因写出预估的依据；此条款涉及的内容需要以电子表格的形式汇总提交，能够根据项目归类的应进行归类。所有费用支出应配以明细说明（业务招待费除外），对应有合同的费用支出，需要明确合同情况，没有合同的应该写出预估的依据；此条款涉及的内容在附件一的表格中对应单元格以标注的形式注明。人员成本的相关费用需要申报明细，人名，项目，部门与相应的人员成本相对应，人员按照所属公司——所属部门——所属项目（不分配到项目的可以不填）进行分类，同时人员成本本身需要根据其不同内容进行明细分类（如工资，补助，公积金等等）；此条款所涉及的明细，由人事行政部分四个公司按照本制度要求的时间单独呈报综合管理部即可。涉及人员成本及福利支出（如工资、保险、油补、餐补等）统一由人事行政部报送，各部门负责人及分子公司负责人不填报人员成本相关预算内容。各部门负责人及分子公司负责人应该认真编制上报其月度预算，对于上报给公司的预算中出现重大漏报及重大错误的（确实不可预见的除外），公司将追究预算申报部门或公司的责任，将扣除其部门或公司负责人及其所有下属的当月工资的20%作为处罚。月度预算执行管理要求

某园林景公司预算管理制度

北京某园林景观工程有限公司预算部管理制度

预算部管理制度目录第一章预算部职能概述第二章预算部组织架构图第三章预算部各岗位职责第四章预算管理制度第五章结算管理制度第六章工程概算管理制度第七章工程成本管理办法

第一章预算部职能概述对公司工程项目建设的工程招投标、合同签订、工程款审核及申请、工程结算进行全阶段跟踪、落实。即由工程的投资估算、工程招标、谈判、签订合同、工程实施过程中的成本控制，到工程结算、成本分析，进行全过程管理，根据领导批示实施所有工作。预算部在工作中应保持严谨、公正、踏实、忠实的态度，人员素质领先一步，专业知识技高一筹，面对施工单位，要把公司利益放在首位，尊重事实，严格把关。第二章预算部组织架构图

第三章预算部岗位职责一、.工作描述全面负责工程范围内所有的预结算工作，确定工作每个阶段、每个程序的落实措施，提出每项预结算报告的处理意见和建议，负责和有关单位进行预结算谈判；负责预算部的业务保密工作，防止和杜绝损害公司利益的行为发生；负责组织、编制公司招标文件及经济标标底；负责与分包商进行商务谈判，签订各项工程分包合同；依据工程分包合同及施工进度，审核分包工程量，作为每月结算依据，并审核各承包商工程款；负责经济洽商的审核工作。负责公司固定资产采购、公司工程项目材料采购价格审核及预结算工作。负责公司的合约管理。二、工作内容按照公司发展目标和要求，并结合实际情况，制定预算部年度、月度工作计划，制定和完善本部门管理制度；负责日常工作及部门管理；负责本部门与各部的协调配合工作；公司领导交办的其他工作。直接对部门经理负责，并负责专业预算师的工作。负责根据招投标工作计划，及时提供准确、完整的相关工程量清单；根据工程进展，及时核算工程量、申请支付工程款；准确、及时审核零星工程；了解市场价格，配合招投标工作；做好资料归档等工作；负责根据招投标工作计划，及时进行招投标工作；编制各分项工程招标文件、合同、报告文件等；了解市场，及时进行投标单位资料整理工作；第四章预算管理制度

研发项目预算管理制度

阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根研发项目预算管理制度企业研究开发费用预算管理制度是企业正确列支项目研发费用预企业的研究开发费用预算是以单个研发活动为基本单位算的主要依据。企业对包括直接研究开发活动和可以计入分别进行测度并加总计算的。《项目1的间接研究开发活动所发生的费用进行预算管理，并填写附件“企同时企业应根据实际发生的研发费用按照研发费用年度预算表》；设置高新技术企业认定专用研究开业年度研究开发费用结构明细表”发费用辅助核算账目，并提供相关凭证及明细表，并按《高新技术企业认定管理工作指引》的要求进行按项目设置的研发费用独立核算。一、研究开发费用预算的科目 1）人员人工费用（包括企业科技人员的工资薪金、基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费和住房公积金，以及外聘科技人员的劳务费用。）直接投入费用（2直接投入费用是指企业为实施研究开发活动而实际发生的相关支出。包括：——直接消耗的材料、燃料和动力费用；——用于中间试验和产品试制的模具、工艺装备开发及制造费，试制产品的检样机及一般测试手段购置费，不构成固定资产的样品、法拉兹·日·阿卜——学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。．阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根

验费； ——用于研究开发活动的仪器、设备的运行维护、调整、检验、检测、维修等费用，以及通过经营租赁方式租入的用于研发活动的固定资产租赁费。（3）折旧费用与长期待摊费用折旧费用是指用于研究开发活动的仪器、设备和在用建筑物的折旧费。长期待摊费用是指研发设施的改建、改装、装修和修理过程中发生的长期待摊费用。（4）无形资产摊销费用无形资产摊销费用是指用于研究开发活动的软件、知识产权、非专利技术（专有技术、许可证、设计和计算方法等）的摊销费用。（5）设计费用设计费用是指为新产品和新工艺进行构思、开发和制造，进行工序、技术规范、规程制定、操作特性方面的设计等发生的费用。包括为获得创新性、创意性、突破性产品进行的创意设计活动发生的相关费用。（6）装备调试费用与试验费用装备调试费用是指工装准备过程中研究开发活动所发生的费用，包括研制特殊、专用的生产机器，改变生产和质量控制程序，或制定新方法及标准等活动所发生的费用。为大规模批量化和商业化生产所进行的常规性工装准备和工业工程发生的费用不能计入归集范围。法拉兹·日·阿卜——学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。．阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根

(完整版)管理费用预算实施及管理制度

XXXXXXXX有限公司管理费用预算实施及管控制度

1、目的为促进公司建立、健全内部约束机制,推动企业加强费用预算控制管理,进一步合理的降低各项费用，以达到企业利润的最大化，以及为推进公司全面预算管理奠定基础，结合公司目前的实际情况,特制定本制度。 2、适用范围本制度适用于公司所有涉及管理费用的部门和个人。 3、职责 3.1 行政部是公司管理费用预算的主要负责管控部门，其主要职责是： 3.1.1 制定公司预算管理基本制度和预算编制、考核办法； 3.1.2 组织、协调公司管理费用预算编制工作，审查、平衡公司管理费用预算，负责向公司提交预算草案，负责向公司报告预算编制情况； 3.1.3 组织、协调公司管理费用预算执行工作，对预算执行情况进行控制和监督，负责向公司提交预算执行情况报告； 3.1.4 审查、研究公司预算调整事项，负责向公司提交预算调整草案； 3.1.5 对预算指标的完成情况进行考核，负责向公司提出考核建议； 3.1.6 负责预算管理的其他工作。 3.2 公司各相关职能部门是预算管理的管控部门，在行政部的指导下开展工作，其主要职责是： 3.2.1 制订分管业务预算的管理细则； 3.2.2 按照授权审批程序，严格执行批准的预算方案，对预算的执行、分析、控制和监督实行全过程管理； 3.2.3 为预算调整和考核提供分管业务的基础数据。 3.2.4 为预算管理提供本部门预算及预算执行、调整、分析、考核的基础资料等。 4、 4、内容 4.1 定义 4.1.1 为高效地控制、节约管理费用支出，提高经营效益，需对维持各部门正常运作而必须开支的非生产性支出实行预算管理、总额控制。这些支出统称管理费用。 4.1.2 管理费用的范围具体包括：工资、福利费、修理费、招聘费、办公费、租

XX有限公司全面预算管理制度

XX有限公司全面预算管理制度第一章总则第一条为建立以预算目标为中心的各级责任体系，加强XX有限公司（以下简称“公司”）预算管理，强化内部控制，防范经营风险，提高经营管理水平和经济效益，实现公司战略目标，对公司本部和各全资子公司、控股公司（以下简称“下属企业”）实行全面预算管理。根据《企业内部控制基本规范》和《公司章程》，制定本制度。第二条本制度所称预算是指在公司战略目标和年度经营目标指引下，在考虑宏观经济环境影响的基础上，以资本预算为基础，以经营利润为目标，对公司资金的取得和投放、各项经营业务的收入和支出、经营成果及其分配等各项活动所作的规划，是量化年度经营目标的过程，是控制和考核的标准。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、调整、分析及考核等管理方式的总称。第三条公司预算体系由总体预算、本级预算、下属企业预算三部分组成。第四条公司本部负责本级和下属企业预算管理工作，并接受XX集团总部（以下简称“集团”）的指导、监督、检查、考核。

第五条本制度适用于本公司和下属企业，下属企业可根据本制度制定相应的管理办法或实施细则。第六条预算年度与会计年度一致，为每年1月1日至12月31日。第二章预算管理的组织体系及职责第七条公司预算管理组织体系包括董事会、党总支会、总经理办公会、预算管理部门和预算责任主体五个部分。（一）公司董事会是预算管理的最高决策机构。（二）公司党总支会和总经理办公会是预算管理的审议机构。（三）公司财务管理部为预算管理部门。（四）公司总部各部门、下属企业为预算责任主体，在公司统一部署下，做好本部门、本单位的预算编制、执行、分析和控制等工作。第八条预算管理的职责分工（一）公司董事会的职责： 1、审批各项预算议案； 2、审批公司全面预算管理有关的制度; 3、审批预算调整议案； 4、确定年度经营目标。（二）公司党总支会职责： 1、审议各项预算议案； 2、审议公司全面预算管理有关的制度;

项目预算管理制度

一．二．三．四．目的：为完善公司对项目管理工作以符合总公司之要求，特制订此细则。五．依据：总公司PROJECT文件 1.Cost Estimation, Proposal Preparation, Quo Approval & Cost Ctrl Procedure 2.Excess Consumables Parts Handling Procedure 3.Post Project Evaluation Procedure 4.Project Status Reporting Procedures 5.Variation Order Management Procedure 六．权限： 1．制订：财务部门负责此细则初稿制订。 2．修订：为使此细则具备可行性，工程部门负责修订。 3．核决：修订后之细则经中国区经理核可后颁布执行。七．适用范围：。

八．流程图图一：成本预估、报价及预算编列流程图

图二：预算变更流程图

九．制度内容： (一)预估成本及报价 1.成立提案团队（PROPOSAL TEAM）：业务自客户取得标单后，设计部门主管应立即会同工程部门、采购部门成立提案团队（PROPOSAL TEAM：設計、繪圖、PM、采購）。 2.提案团队（PROPOSAL TEAM）依据客户需求及技术要求进行设计与技术提案（PROPOSAL），并依据提案内容及设计图纸预估成本并填入【成本预估表THE COST ESTIMATION SHEET】（附件：CES1） 3.提案团队（PROPOSAL TEAM）完成成本预估后，会同业务、商务经理、营运经理、财务经理进行成本审核后，业务人员依据预估成本制作报价单，經中国区经理或GM(GENERAL MANAGER)核准后向客户进行提案及报价。 (二)立项及预算编列 1.业务与客户后签订合同（采购单）后，商务部门保留复印件并通知工程部编列项目预算，正本交由财务归档保存。 2.项目经理（PM）依据项目执行之需求编列项目执行计划【项目执行时程表THE PROJECT SCHEDULE SHEET】及项目预算明细（材料、设备、人工、交通/住宿、现场管理。。。等各项费用）并填入【项目预算表THE PROJECT BUDGET SHEET】（附件：PBF1）。 3.项目预算经中国区经理或GM核准后，工程部及采购保留复印件，正本交由财务建立【预算管制表BUDGET CONTROL SHEET】以利后续项目执行时预算与实际成本管控。 4.项目经理（PM）依据设计图面及客户要求并清查库存品后，开

某工程公司预算部管理制度

------景观工程有限公司预算部管理制度预算部 2013年5月

有限公司全面预算管理制度(最终版)

第一章总则第一条释义全面预算管理即对公司的投融资行为、经营业务和财务运行在既定预算年度内的情况进行全面预期，制定经营目标体系，并按预期目标模拟年度经营财务数据，设立经营行为的努力和控制标准，并据此进行运行控制、分析考核、反馈评价的管理制度。第二条目的 1．推进战略目标管理通过编制全面预算细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。 2．为绩效管理提供制度基础全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据。通过预算与绩效管理相结合，为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。 3．[ 4．促进资源利用效率的提高通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。 5．强化事中控制与成本监控全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。第三条范围

包括公司所有收支项目。第二章预算责任中心的划分第四条定义》责任中心即公司内部为整体目标的实现而协调行动，并承担着与经营管理决策权相适应的经济责任的单位。第五条划分责任中心的意义（一）划分责任中心，可以将公司的整体经营责任目标和具体的责任预算目标按照组织结构的层级关系逐级分解，使各责任中心明确各自的预算目标，通过各层责任中心预算目标及考核目标的实现保证公司整体目标的实现。（二）划分责任中心，便于制定预算编制的组织、执行及执行监督、考核等基本程序与操作规范。第六条责任中心的分类根据控制区域和权责范围的大小和下放给各级管理人员决策责任的性质和层次，责任中心可分为四个层次：利润中心、收入中心、成本中心、费用中心。（一）利润中心：指负有利润责任的公司或部门，以及相应的管理责任人。利润中心的管理责任人对本单位的整体供产销经营活动负责，并具有经营自主权，管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位利润的主要因素；其管理责任人以经营利润为决策准则。！伟诚公司整体为一个利润中心。（二）收入中心：指负有销售收入和销售费用责任的销售部门，以及相应的管理责任人。收入中心的管理责任人对本单位的整体产品销售活动负责；管理责任人的决策能够

预算管理制度样本

全面预算管理制度 1.总则 1.1为配合集团总体战略规划以及年度经营筹划实现，结合集团公司现行组织构造及工作模式，特制定本全面预算管理制度。 1.2本制度所称预算是指集团公司结合整体目的及资源调配能力，通过合理预测、综共计算和全面平衡，对当年或超过一年度生产经营和财务事项进行有关额度、经费筹划和安排过程，涉及经营预算、资本预算和财务预算等。预算管理涉及预算编制、审批、执行、调节、分析、考核及监督等环节。 1.3集团预算年度与会计核算年度一致。 1.4本制度合用于在中华人民共和国大陆设立、按照中华人民共和国《公司会计准则》进行会计核算集团公司总部及各级子公司（涉及全资子公司、实际控股公司和实际控制公司等）。 1.5全面预算管理基本原则是： 1.5.1 量入为出，综合平衡； 1.5.2 目的控制，分级实行； 1.5.3 权责明确，严格管理； 1.5.4 注重效益，防范风险。

1.5各级预算负责人，审核人应切实履行自己责任，对的行使自己权利，督促所辖单位、人员按规定完毕预算任务，配合其她部门预算工作，并及时总结预算管理工作中经验与教训，上报集团预算管理委员会，共同完善集团全面预算管理系统。 1.6各单位、各部门预算编制必要与年度工作筹划紧密结合，各项预算指标编制需要在编制阐明中详细阐明编制根据和关联工作筹划。预算审批生效后各预算执行单位必要严格按照预算开展生产经营活动，预算方案须获得单位负责人签字并纳入《经营目的责任书》年度业绩考核范畴内。 2.预算管理组织构造 2.1预算管理组织由预算管理委员会、预算编制机构、预算监控机构、预算反馈考核机构四部门构成。 2.1.1预算管理委员会成立预算管理委员会，全面负责预算工作。重要职责涉及：审议、拟定预算目的、政策和程序；审定、下达正式预算；依照需要调节直至修订预算；分析预算执行报告；制定预算控制政策和奖罚制度；仲裁关于预算冲突等。预算管理委员会职责可由集团公司执行机构代为行使。 2.1.2预算编制机构集团公司财金资源中心、各事业部、各业务区财务负责人及各级子公司财务部为预算编制机构，简称预算编制工作组。重要职责涉及：传达预算编制方针、程序，详细指引预算草案编制；初审、协调、平衡各预算执行单位预算草案，汇总编制总预算草案；

经费预算管理暂行办法

经费预算管理暂行办法第一章总则第一条为了强化学校经费预算管理（以下简称预算管理），提高预算管理的科学性和经费使用的合理性，为学校业务活动的正常开展提供经费保障，根据市公安局《公安经费预算管理暂行规定》，结合学校实际，制定本办法。第二条本办法所称经费预算包括预算收入和预算支出。第三条预算收入是指学校依法取得的非偿还性资金。收入来源包括： 1、财政预算拨款，即财政部门核拨给学校的财政预算资金，如人员经费、公用经费、专项经费等； 2、上级补助收入，即主管部门或上级单位拨给科研费、专项补助经费等； 3、事业收入，即学校收取的学费、住宿费等； 4、附属单位上缴收入，即学校保留企业按照有关规定上缴的收入等； 5、其他收入，即上述规定范围以外的各项收入，包括培训费、投资收益、捐赠收入、利息收入等。第四条预算支出是指学校开展业务活动所发生的各项资金耗费。学校的支出分为以下五类： 1、人员经费支出，即按照有关规定，支付给学校人员的各项支出； 2、公用经费支出，即学校为维持正常运转和完成日常工作任务而发生的支出； 3、专项经费支出，即学校为完成专项或特定工作任务而发生的支出； 4、基本建设支出，即学校用财政预算拨款、自筹等资金安排的基本建设支出； 5、其他支出，即上述规定范围以外的各项支出。第五条预算管理的基本原则 1、统一管理、各负其责； 2、量入为出、收支平衡； 3、统筹兼顾、确保重点； 4、需求牵引、勤俭节约。第二章预算管理职责第六条预算管理实行党委领导下的部门分工负责制。第七条后勤保障处是学校预算管理的主管部门，其主要职责为： 1、按照学校党委的总体要求和上级财务部门下达的预算指标，汇总编制学校年度经费预算； 2、安排经费计划，及时组织供应； 3、加强经费管理，定期分析经费使用情况与效益； 4、保证学校年度经费预算的贯彻执行。第八条政治处、教务处、科研处、教辅中心及后保处装备科、综合管理科为预算管理的职能部门，按业务条线分类归口管理相关的项目需求计划。政治处负责编制学校人员经费需求计划；教务处负责审核、汇总课程建设、教材建设项目需求计划；科研处负责审核、汇总科研项目需求计划；教辅中心负责审核、汇总实验室、教学设备、图书资料项目需求计划；