针对渠道成员的管理与控制PPT
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分销渠道成员管理概述(ppt 31页)
一、渠道成员的角色界定
• （五）挑战者 • 挑战者是现存渠道最大的威胁者，他们往往试图通过发
展一种全新的渠道运作理念来替代现存模式。 • 从消费者角度考虑，挑战者是受欢迎的，但既得利益集
团会竭力阻碍挑战者的创新行为。 • 特别提醒： • 挑战者的“破坏”行为如果成功的话，往往会激发一场
革命，使整个渠道发生天翻地覆的变化。
二、中间商激励
• （一）中间商激励的必要性 • 1、中间商利益的独立性 • 中间商具有相对独立性，他们并不认为自己是厂家雇佣
的一条供应链中的一员。 • 2、中间商重视客户比重视厂家重要 • 对中间商而言，最重要的是客户，而不是厂家。他感兴
趣的是客户从他那里买什么，而不是厂家向他供什么。 • 3、中间商并不特别关心某一厂家的单品销量 • 中间商往往把他销售的所有商品当成一个整体来看，他
一、渠道成员的角色界定
• （四）投机者 • 投机者是非渠道固定成员，徘徊于渠道边缘。 • 1、投机者的特点 • 以获取短期利益为行动准则，有利便进，无利便退； • 缺乏渠道忠诚度，是否遵守渠道规则，视收益情况而定。 • 2、特别提醒 • 对此类成员，厂家须提高警惕：渠道顺畅之时，尚且无
虞，一旦有风吹草动，他们极有可能反戈一击，出卖渠 道利益。
销售能力、融资能力，也可以是某种技术诀窍。 • 没有做领袖的能力，却又常常以领袖身份发号施令，这是
目前渠道运作中令人十分可笑又可悲的现象。
Байду номын сангаас
3、渠道领袖的影响力
渠道领袖控制渠道 的力量源于何处？
1、经济力； 2、专长力 3、奖赏力 4、产权力 5、感召力 6、法定力
3、渠道领袖的影响力
• 1）经济力 • A.规模经济 • 其直接的结果是创造了低成本优势，一方面给入侵者制
渠道的开拓与管理PPT课件
增强品牌影响力
良好的渠道管理有助于提 升品牌知名度和美誉度， 增强品牌影响力。
渠道管理的原则
公平公正
渠道成员应该受到平等对待，遵循公 平公正的原则，确保各方利益的均衡。
互利共赢
灵活适应
渠道管理应该具备灵活性和适应性， 能够根据不同市场环境和竞争态势进 行调整。
企业与渠道成员应该追求互利共赢的 目标，建立长期稳定的合作关系。
建立健全风险识别、评估和应对机制，防 范和化解渠道风险，确保渠道稳定和安全 。
感谢您的观看
THANKS
渠道改进策略与措施
调整渠道结构
加强渠道成员管理
根据市场变化和竞争状况，适时调整渠道 长度、宽度和广度，优化渠道布局。
建立完善的渠道成员选择、培训、激励和 约束机制，提高渠道成员的积极性和忠诚 度。
创新营销手段
强化风险管理
运用新媒体、大数据等现代技术手段，开 展精准营销和个性化服务，提高客户满意 度和忠诚度。
寻找合作伙伴
通过各种途径寻找潜在的渠道 合作伙伴，如行业协会、展会、 网络平台等。
渠道运营与管理
在合作过程中，对渠道进行持 续的运营和管理，确保合作顺 利进行并实现预期目标。
02
渠道开拓策略
市场调研与分析
确定调研目标
明确调研目的和需要解 决的问题，如市场规模、 竞争对手情况、消费者
需求等。
设计调研方案
灵活多变
面对复杂多变的市场环境，企业在 开拓渠道时应保持灵活性和适应性， 及时调整策略以适应市场变化。
渠道开拓的流程
制定渠道策略
根据市场调研结果，制定适合 企业的渠道策略，包括渠道类 型、合作模式、投入预算等。
合作洽谈与签约
与潜在合作伙伴进行洽谈，就 合作细节达成共识后签订合作 协议。
渠道建设与管理培训ppt课件
4
第一章 渠道 销售
1 企业战略发生转变 2 企业发展了一个新的产品或产品线
3 现有的产品要瞄准一个新的目标市场
4 将已有的产品投放到新定位的目标市场
5
第一章 渠道 销售
我们知道经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过市场考验 的销售队伍。他的短期利益是要赚钱，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。
•
• • • • •
1：收集所在区域的信息。（包含：客户信息，学校信息，竞争产品信
息，当地国家政策信息等等。） 2：及时与客户取的联系，并且把公司产品，以及渠道政策介绍给客户。 3：对意向客户的实际情况进行背景调查，了解客户的人脉资源情况， 以及经济情况。 4：与客户签订合同，合同谈判，收回，跟踪。 5：协助，指导加盟代理商高效的开发当地市场，培训代理商业务人员 对产品的基本操纵流程，以及谈判技巧。 6：制定，管理，指导代理商年度业绩任务，分解任务目标等。
简言之，最终产品和服务的消费用户不是从原制
造厂商处得到 对产品来说，它不对产品本身进行增值，而是
通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，
减少成本。企业不同的规模和发展阶段，销售渠 道的形态都不相同，绝大多数销售渠道都要经过 由经销商到零售店的这两个环节。很少有经销商 只代理一家的产品，而是有自己的产品组合。
6
第一章 渠道 销售
• • • • (一)渠道不统一引发厂商之间的矛盾 1：统一的渠道政策。 2：多个代理商按合同严格管理。 3：建立奖惩措施。
•
(二)渠道冗长造成管理难度加大
建设成本
1：硬件厂商会遇到的问题，缩短了渠道链条，减少了渠道环节，极大地降低了渠道 • • (三)渠道覆盖面过广 (四)企业对中间商的选择缺乏标准 题，比如实力大的经销商同时也会经营竞争品牌，并以此作为讨价还价的筹码，
第一章 渠道 销售
1 企业战略发生转变 2 企业发展了一个新的产品或产品线
3 现有的产品要瞄准一个新的目标市场
4 将已有的产品投放到新定位的目标市场
5
第一章 渠道 销售
我们知道经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过市场考验 的销售队伍。他的短期利益是要赚钱，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。
•
• • • • •
1：收集所在区域的信息。（包含：客户信息，学校信息，竞争产品信
息，当地国家政策信息等等。） 2：及时与客户取的联系，并且把公司产品，以及渠道政策介绍给客户。 3：对意向客户的实际情况进行背景调查，了解客户的人脉资源情况， 以及经济情况。 4：与客户签订合同，合同谈判，收回，跟踪。 5：协助，指导加盟代理商高效的开发当地市场，培训代理商业务人员 对产品的基本操纵流程，以及谈判技巧。 6：制定，管理，指导代理商年度业绩任务，分解任务目标等。
简言之，最终产品和服务的消费用户不是从原制
造厂商处得到 对产品来说，它不对产品本身进行增值，而是
通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，
减少成本。企业不同的规模和发展阶段，销售渠 道的形态都不相同，绝大多数销售渠道都要经过 由经销商到零售店的这两个环节。很少有经销商 只代理一家的产品，而是有自己的产品组合。
6
第一章 渠道 销售
• • • • (一)渠道不统一引发厂商之间的矛盾 1：统一的渠道政策。 2：多个代理商按合同严格管理。 3：建立奖惩措施。
•
(二)渠道冗长造成管理难度加大
建设成本
1：硬件厂商会遇到的问题，缩短了渠道链条，减少了渠道环节，极大地降低了渠道 • • (三)渠道覆盖面过广 (四)企业对中间商的选择缺乏标准 题，比如实力大的经销商同时也会经营竞争品牌，并以此作为讨价还价的筹码，
经销商渠道管理(ppt_63)(PPT63页)
常见的冲突形式
讨论6-1：跨区销售与串货
普遍性 政策漏洞 区域差异 特殊客户关系 对策：
常见的冲突形式
讨论6-2：低价倾销与价格的恶性 竞争
短期利益驱动 产品/竞争同质化 对策：厂商权利
差异化
常见的冲突形式
讨论6-3：产生呆死帐的原因
竞争压力 争夺市场 争夺客户
催款不及时 方式/手段/人力有限 客户对售后服务不满意 客户关系不够紧密 担心影响未来购买 内部运营管理政策
防御/进攻 侧攻/游击战
“营销即战争”
渠道模式的选择及利弊
渠道模式的选择
如何选择经销商 如何吸引有实力的经销商加盟 经销商的淘汰策略 讨论2：取舍的尺度
分销渠道的职能
收集市场信息 促销 接洽潜在购买者 销售产品/服务 物流管理 融资 承担风险 信息流／物流／资金流
渠道管理-反馈机制
渠道管理
渠道管理的反馈机制
奖励机制 推动机制 抑制机制 打击机制
渠道管理
讨论4：目前所应用的有关渠 道反馈机制
奖励： 推动： 抑制： 打击： 其他：
渠道管理
讨论4：目前所应用的有关渠 道反馈机制
请评估其有效性 改善意见 案例分享
渠道管理-冲突管理
选择正确的销售渠道
利润—渠道选择的经济学
赢利能力 渠道成本分析 渠道费用构成 产能估算
选择正确的销售渠道-归纳
识别良好地适应于客户购买 行为和需求的渠道
确保这些渠道和产品与服务 间存在良好的适应性
满意的经济效果
选择正确的销售渠道
“借船出海” 覆盖面广，短期膨胀 经销能力较弱 效率不高
选择正确的销售渠道
技术与服务能力
服务信誉好 能为用户提供优质售后服务 能为用户提供技术解决方案 覆盖面广，能为辖区用户服务
第3章 分销渠道成员分析 《分销渠道管理》PPT课件
（4）信息传递。零售商处于销售渠道的最终环节，具有获得正确可靠市场信息的 便利条件。把商品信息传递给消费者，使消费者获得更大满足；把市场信息反 馈给制造商和批发商，促使它们作出正确的决策。
3.2.3 零售业态及分类
零售业态就是指零售商为满足各种不同消费需求而形成的组织形 式。具体讲，就是零售商对于卖什么、怎么卖和卖给谁等问题的 答案。零售业态的概念不同于传统商业中业种的概念。传统商业 中业种的概念主要是根据“销售什么”来划分零售业的。而业态 的概念更多的是根据“如何销售”来划分零售业的。所以业态的 概念是以市场细分和确定目标市场为基础的。
零售业态演变理论评述(续)
事实上，在高度发达的市场经济中，零售业态的发展呈现出多样 化、差异化、细分化、连锁化和国际化的特点。多种业态相互并存，相 互补充，没有出现某种零售业态取代另一种零售业态的现象。原有的业 态通过吸收其他业态的优点，进而创造出自己的特色，明确自己在渠道 中的分工和市场定位，找到自己的生存和发展空间。因此，事实是每一 种零售业态都是构成现代商业零售体系的不可缺少的部分。例如，百货 商店在发展初期，目标顾客是女士，接着是所有消费者，继而是白领女 士，并以舒适优雅的购物环境、宽而广的商品组合和中高档商品为特色 来赢得市场。而专业商店以窄而深的商品组合为特色，其目标顾客也曾 经历了演变过程。
3.1.3 经销批发商
• 经销批发商可以按不同的方法分为不同类型。
• 1．按经营商品范围分
– （1）综合批发商。这是指那些经营范围广，产品种类多 的经销批发商。
– （2）专类产品批发商。经营范围仅限于某一类商品的经 销批发商。虽然仅仅经营一大类商品，但花色、品种、 规格和品牌等很齐全，并且还经营一些与这类商品密切 关联的配套产品。
3.2.3 零售业态及分类
零售业态就是指零售商为满足各种不同消费需求而形成的组织形 式。具体讲，就是零售商对于卖什么、怎么卖和卖给谁等问题的 答案。零售业态的概念不同于传统商业中业种的概念。传统商业 中业种的概念主要是根据“销售什么”来划分零售业的。而业态 的概念更多的是根据“如何销售”来划分零售业的。所以业态的 概念是以市场细分和确定目标市场为基础的。
零售业态演变理论评述(续)
事实上，在高度发达的市场经济中，零售业态的发展呈现出多样 化、差异化、细分化、连锁化和国际化的特点。多种业态相互并存，相 互补充，没有出现某种零售业态取代另一种零售业态的现象。原有的业 态通过吸收其他业态的优点，进而创造出自己的特色，明确自己在渠道 中的分工和市场定位，找到自己的生存和发展空间。因此，事实是每一 种零售业态都是构成现代商业零售体系的不可缺少的部分。例如，百货 商店在发展初期，目标顾客是女士，接着是所有消费者，继而是白领女 士，并以舒适优雅的购物环境、宽而广的商品组合和中高档商品为特色 来赢得市场。而专业商店以窄而深的商品组合为特色，其目标顾客也曾 经历了演变过程。
3.1.3 经销批发商
• 经销批发商可以按不同的方法分为不同类型。
• 1．按经营商品范围分
– （1）综合批发商。这是指那些经营范围广，产品种类多 的经销批发商。
– （2）专类产品批发商。经营范围仅限于某一类商品的经 销批发商。虽然仅仅经营一大类商品，但花色、品种、 规格和品牌等很齐全，并且还经营一些与这类商品密切 关联的配套产品。
《渠道管理》课件
渠道冲突的解决
01
02
03
04
识别冲突类型
了解冲突的性质和原因，判断 是价格冲突、区域冲突还是产
品冲突等。
沟通与协商
与冲突方进行沟通，了解其立 场和需求，寻求共同的解决方
案。
制定策略与措施
根据冲突类型制定相应的解决 策略，如调整价格、划分销售
区域或调整产品策略等。
监督与调整
对冲突解决过程进行监督，根 据实际情况及时调整策略和措 施，确保冲突得到有效解决。
与渠道成员建立长期、稳定的合作关系，通过沟通、协调和利益共享，增强渠道 凝聚力。
合作机制
建立有效的合作机制，包括激励机制、约束机制和解决纠纷机制等，以保障渠道 合作的顺利进行。
04
CHAPTER
渠道管理与优化
渠道成员的管理
渠道成员的选择
选择合适的渠道成员，确保其具有良 好的信誉、实力和经验，能够有效地 推广和销售产品。
长渠道与短渠道选择
根据产品流通需要，选择较长的分销渠道或较短的直销渠道 。
制定渠道政策与流程
渠道政策
制定明确的渠道政策，包括价格策略 、促销策略、区域保护策略等，以规 范渠道成员的行为。
渠道流程
设计合理的渠道流程，包括订单处理 、物流配送、售后服务等，以提高渠 道效率。
建立渠道关系与合作
渠道关系建立
03
CHAPTER
渠道策略制定与实施
确定目标市场与定位
目标市场分析
深入研究目标市场的需求、购买 行为、竞争态势等因素，以确定 产品的目标市场。
市场定位
根据产品特点和市场竞争情况， 确定产品的市场定位，如高端、 中端或低端市场。
选择合适的渠道模式
渠道基本知识培训PPT课件
零售商/终端商角色
商品销售
直接向消费者销售商品，提供 购物场所和购物体验。
顾客服务
提供优质的售前、售中和售后 服务，满足消费者需求。
商品陈列
负责商品的陈列和展示，营造 良好的购物环境。
市场信息反馈
收集并反馈市场信息，帮助制 造商和批发商了解市场动态和
消费者需求。
04 渠道拓展与运营管理
渠道拓展方法论述
渠道在市场营销中地位
营销组合要素之一
渠道作为市场营销组合的四个基本要 素之一，与产品、价格、促销等要素 相互作用，共同影响着企业的市场营 销活动。
实现销售目标的关键
提升品牌形象的重要途径
通过与优质渠道商的合作，企业可以 提升品牌形象和知名度，增强消费者 对品牌的信任度和忠诚度。
渠道是实现企业销售目标的关键环节， 一个高效、稳定的渠道网络能够帮助 企业快速占领市场、提高销售额。
供应链协同优化
加强与供应商、物流等合作伙伴的协同合作，优化供应链运作，降 低成本并提高效率。
06 总结回顾与展望未来
关键知识点总结
01
渠道定义与分类
详细阐述了渠道的概念、作用及不同类型渠道的特点和适用场景。
02
渠道策略制定
介绍了如何根据产品特性、市场需求和竞争态势制定有效的渠道策略。
03
渠道管理与优化
作用
渠道在商品流通中扮演着桥梁和 纽带的角色，它连接着生产者和 消费者，实现了商品的价值和使 用价值的转移。
渠道类型与特点
类型
根据商品流通环节的不同，渠道可分 为直接渠道和间接渠道；根据渠道成 员关系的不同，可分为传统渠道和整 合渠道。
特点
不同类型的渠道有着不同的特点，如 直接渠道具有流通环节少、价格透明 等特点，而间接渠道则具有流通环节 多、市场覆盖面广等特点。
渠道管理PPT整理（仅供参考）
渠道管理PPT整理（仅供参考）第一章1、营销渠道的含义我们用“渠道”来描述商品流通的现象，认为在商品从制造商到消费者的流通过程中，自然形成了商品分销的轨迹，即商品的分销渠道或营销渠道。
根据美国营销协会AMA的定义，分销渠道又叫营销渠道，是指参与商品所有权转移或商品买卖交易活动的中间商所组成的统一体。
2、理解营销渠道的功能销售功能。
洽谈功能。
沟通功能。
服务功能。
信息功能。
物流功能。
承担风险功能。
融资功能。
3、营销渠道的地位与作用地位：1谁拥有渠道，谁将拥有未来。
2渠道日益成为企业竞争力的主要力量。
3将渠道作为无形资产来经营。
作用：1.保持竞争力。
2.与中间商协作共赢。
3.节约流通费用。
4.维持效益可持续增长。
4、渠道扁平化，深度分销的含义深度分销的含义：“深度分销”是一种渠道技术，它是指企业通过一定的手段和方法，将产品尽可能销售到目标市场的每一个层次和每一个角落，达到渠道充满和随手可及。
横向的深度分销指的是区域市场的密集分销，即找更多的客户进行分销，目的是实现“渠道充满”。
纵向的深度分销指的是“渠道重心下移”，深入基层市场开展分销，目的是实现目标市场的精耕细作。
渠道扁平化的含义：渠道扁平化一方面是指企业通过减少中间分销商层级，使产品通过最简短的销售体系流向消费者，目的是提高渠道管理效率和销售的有效性。
另一方面，企业可以通过建立更多的直接销售渠道，包括直供零售商（直接面对零售终端）和自建销售渠道（直接面对消费者），以加强企业对零售终端和终端消费者的把控，提高整体渠道效率。
5、请结合我国市场竞争的客观环境分析中国营销渠道的发展趋势我国营销渠道管理存在的问题：1、信息沟通不畅2、渠道管理不规范3、渠道冲突严重4、地方保护主义严重5、分销商经营道德缺陷6、渠道成本居高不下7、“大户问题”日趋严重新时期中国营销渠道的发展趋势：1渠道体质由金字塔式向扁平化方向转变2渠道运作由总经销商为中心变为以终端市场建设为中心3渠道建设中渠道成员之间的关系由交易关系向伙伴关系转变4市场重心由大城市向小城市和农村市场延伸5渠道激励由给经销商钱变为让经销商掌握赚钱的方法第二章1、说出三种典型的分销战略，你认为哪一种战略会更加实用有效，并结合其优劣势说明原因。
针对渠道成员的管理及控制
提供专业的培训和支持
定期为渠道成员提供培训和技能提升支持，帮助他们提高业务能 力和市场竞争力，增强其对公司的归属感和忠诚度。
感谢您的观看
THANKS
针对渠道成员的管理及控制
2023-11-02
目录
• 渠道成员概述 • 渠道成员管理策略 • 渠道成员控制手段 • 针对不同类型渠道成员的管理要点 • 案例分析与实践 • 未来趋势与展望
01
渠道成员概述
定义与角色
定义
渠道成员是指参与商品流通、推广、销售等环节的企业或个 人。
角色
渠道成员是商品流通的重要参与者，他们承担着将产品从生 产者传递到消费者的责任，对销售业绩和市场占有率有着重 要影响。
新模式探索
积极尝试新的渠道模式，如社交电商、内 容电商等，为渠道成员提供更多的发展机 会和利润空间。
提高渠道成员的忠诚度与稳定性策略建议
建立良好的合作关系
通过加强沟通、信息共享和利益分配，增强渠道成员对公司的信 任和忠诚度。
制定合理的激励机制
根据渠道成员的需求和贡献，制定多元化的激励政策，如奖金、 提成、荣誉等，激发渠道成员的积极性和创造力。
渠道成员的角色转变与价值提升
角色转变
从传统的交易关系转变为战略合作伙伴， 共同开拓市场、提高品牌影响力、创造价 值。
VS
价值提升
通过提高渠道成员的专业能力、资源整合 能力和市场敏锐度，实现整体价值的最大 化。
新技术与新模式下的渠道成员管理创新
新技术应用
利用大数据、人工智能、云计算等先进技 术，实现渠道成员的精细化管理，提高运 营效率和市场竞争力。
类型
渠道成员包括经销商、代理商、零售商、批发商等，每种类型的渠道成员都有其特点和适用范围。
定期为渠道成员提供培训和技能提升支持，帮助他们提高业务能 力和市场竞争力，增强其对公司的归属感和忠诚度。
感谢您的观看
THANKS
针对渠道成员的管理及控制
2023-11-02
目录
• 渠道成员概述 • 渠道成员管理策略 • 渠道成员控制手段 • 针对不同类型渠道成员的管理要点 • 案例分析与实践 • 未来趋势与展望
01
渠道成员概述
定义与角色
定义
渠道成员是指参与商品流通、推广、销售等环节的企业或个 人。
角色
渠道成员是商品流通的重要参与者，他们承担着将产品从生 产者传递到消费者的责任，对销售业绩和市场占有率有着重 要影响。
新模式探索
积极尝试新的渠道模式，如社交电商、内 容电商等，为渠道成员提供更多的发展机 会和利润空间。
提高渠道成员的忠诚度与稳定性策略建议
建立良好的合作关系
通过加强沟通、信息共享和利益分配，增强渠道成员对公司的信 任和忠诚度。
制定合理的激励机制
根据渠道成员的需求和贡献，制定多元化的激励政策，如奖金、 提成、荣誉等，激发渠道成员的积极性和创造力。
渠道成员的角色转变与价值提升
角色转变
从传统的交易关系转变为战略合作伙伴， 共同开拓市场、提高品牌影响力、创造价 值。
VS
价值提升
通过提高渠道成员的专业能力、资源整合 能力和市场敏锐度，实现整体价值的最大 化。
新技术与新模式下的渠道成员管理创新
新技术应用
利用大数据、人工智能、云计算等先进技 术，实现渠道成员的精细化管理，提高运 营效率和市场竞争力。
类型
渠道成员包括经销商、代理商、零售商、批发商等，每种类型的渠道成员都有其特点和适用范围。
渠道管理(PPT 60页)
供应商
运输者、仓 库、银行
5、促销流
供应商
PPT文档演模板
广告代 理商
制造商
运输者仓 库
制造商
制造商
银行
制造商
运输者、仓 库、银行
制造商
经销商
运输者
顾客
经销商
顾客
经销商
银行
顾客
经销商
运输者、 银行
顾客
广告代 理商
经销商
渠道管理(PPT 60页)
顾客
5，渠道级数或层次( Channel levels）
渠道管理(PPT 60页)
(1)中间机构的类型
Ø 使用中间机构的何种类型取决于目标市场 的服务产出要求和渠道交易成本。公司必 须挑选出能促进其长期利润的渠道类型。
PPT文档演模板
渠道管理(PPT 60页)
PPT文档演模板
中间机构的类型
经纪人 Broker
一个中间机构，其工作是把买卖双方汇集在一起，它没 有存货，不参与融资，也不承担风险。获得佣金。
ü 空间便利(Spatial Convenience)：空间便利是营销渠道为 顾客购买产品所提供的方便程度。
ü 产品齐全(Product Variety)：产品品种是营销渠道提供的 商品花色品种的宽度。一般来说，顾客喜欢较宽的花式 品种，因为这使得实际上满足顾客需要的机会更多。
ü 服务支持(Service Backup)：服务支持是渠道提供的附加 的服务（信贷、交货、安装、修理）、服务支持越强， 渠道提供的服务工作越多。
(Channel-Design Decision)
设计一个渠道系统：
•分析顾客需要的服务产出水平
•建立渠道目标和限制因素 •识别主要的渠道选择方案 •对它们作出评价。
运输者、仓 库、银行
5、促销流
供应商
PPT文档演模板
广告代 理商
制造商
运输者仓 库
制造商
制造商
银行
制造商
运输者、仓 库、银行
制造商
经销商
运输者
顾客
经销商
顾客
经销商
银行
顾客
经销商
运输者、 银行
顾客
广告代 理商
经销商
渠道管理(PPT 60页)
顾客
5，渠道级数或层次( Channel levels）
渠道管理(PPT 60页)
(1)中间机构的类型
Ø 使用中间机构的何种类型取决于目标市场 的服务产出要求和渠道交易成本。公司必 须挑选出能促进其长期利润的渠道类型。
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渠道管理(PPT 60页)
PPT文档演模板
中间机构的类型
经纪人 Broker
一个中间机构，其工作是把买卖双方汇集在一起，它没 有存货，不参与融资，也不承担风险。获得佣金。
ü 空间便利(Spatial Convenience)：空间便利是营销渠道为 顾客购买产品所提供的方便程度。
ü 产品齐全(Product Variety)：产品品种是营销渠道提供的 商品花色品种的宽度。一般来说，顾客喜欢较宽的花式 品种，因为这使得实际上满足顾客需要的机会更多。
ü 服务支持(Service Backup)：服务支持是渠道提供的附加 的服务（信贷、交货、安装、修理）、服务支持越强， 渠道提供的服务工作越多。
(Channel-Design Decision)
设计一个渠道系统：
•分析顾客需要的服务产出水平
•建立渠道目标和限制因素 •识别主要的渠道选择方案 •对它们作出评价。
渠道管理PPT课件
市场细分
根据消费者特征、购买行 为等因素将市场划分为不 同细分市场。
目标市场选择
评估各细分市场的潜力， 选择与企业战略和资源相 匹配的目标市场。
目标市场选择
评估市场潜力
制定市场进入策略
分析目标市场的规模、增长率、盈利 能力等指标。
选择合适的进入方式，如直接进入、 间接进入或合作进入。
确定目标客户群体
数字化门店
传统门店通过引入数字化技术，提升顾客购物体验，如虚拟试衣 间、智能导购等。
社交电商
社交媒体与电子商务的结合，通过社交分享、用户评价等方式， 提高品牌知名度和销售额。
创新型渠道拓展思路
跨界合作
寻求与其他产业的跨界合作，创造新的消费场景和商业模式，如文 旅结合、产融结合等。
社群营销
利用社交媒体、社区论坛等渠道，聚集目标用户群体，进行精准营 销和推广。
建立共同目标
促进渠道成员间的合作，共同实 现更大的市场份额和利润。
制定规则和制度
明确渠道成员的权利和义务，减 少冲突发生的可能性。
渠道合作方式及优势
联合促销
共享资源
多个渠道成员共同进行促销活动，扩大品 牌知名度和市场份额。
渠道成员间共享资源，如资金、技术、人 才等，提高整体运营效率。
协同计划
优势互补
明确目标客户的特征、需求和行为模 式。
渠道策略类型及选择依据
渠道策略类型
包括直接渠道、间接渠道、多渠道和复合渠道等。
选择依据
根据产品特性、市场需求、竞争状况和企业资源等因素选择合适的 渠道策略。
渠道成员选择与管理
选择合适的渠道成员，建立长期稳定的合作关系，并进行有效的管 理和激励。
03
渠道政策培训课件
03
渠道政策核心内容解读
价格政策
价格体系
包括产品出厂价、批发价、零售 价等，确保渠道利润和市场竞争
力。
价格调整机制
根据市场变化、成本变动等因素， 适时调整价格，保持价格稳定。
价格保密措施
对价格信息进行严格保密，防止泄 露和滥用。
销售支持政策设定
与渠道合作伙伴共同制定 销售目标，确保任务明确 、可执行。
实现共赢。
销售技巧与服务意识
培训销售人员掌握基本销售技巧，如客户 需求分析、产品展示与演示、异议处理等 ，并强化服务意识，提升客户满意度。
培训方式
采用线上+线下相结合的方式，包括课堂 讲授、案例分析、角色扮演、团队讨论等 多种形式，确保培训效果。
渠道政策考核标准与方法
考核标准
制定明确的考核标准，包括销售人员 对渠道政策、产品知识、销售技巧及 服务意识等方面的掌握情况。
强化政策执行与监督
建议加强政策执行力度，建立有效的监督机制，确保政策落地。
优化政策协同与沟通
期待加强部门间协同，提高政策沟通效率，形成合力推动渠道发 展。
THANKS
谢谢您的观看
进行政策解读和传达。
目标设定与任务分配
根据政策要求，设定明确的执 行目标，并为渠道成员分配具 体的任务。
执行方案制定
制定详细的执行方案，包括时 间表、责任人、资源投入等， 确保政策的顺利执行。
执行过程监控
通过定期的检查和汇报，对执 行过程进行监控，确保执行不
偏离政策要求。
渠道政策执行情况跟踪与反馈
渠道政策调整与优化建议
市场环境变化应对
政策效果持续优化
密切关注市场环境的变化，及时调整政策 以适应新的市场形势和竞争态势。
第6章 分销渠道的权力、激励与控制 《分销渠道管理》PPT课件
– （2）运用权力的影响策略。渠道成员想要改变和影响其它渠道成员 的行为可以采用多种不同的策略。这些策略可以归结为六种类型， 或称为影响策略。当然，每一种策略的实施都是以拥有特定的渠道 权力为基础的，如果本身没有特定的渠道权力，就不可能执行相应 的权力影响策略。运用权力的影响策略包括：许诺策略，威胁策略 ，法定策略，请求策略，信息交换策略和建议策略。
（4）渠道控制在方法上更多的是建立在平等原则上的沟通或影响，而不是建 立在层级制度上的命令和指挥。
6.3.2 渠道控制的策略和方法
• 1．与渠道控制有关的战略选择
– （1）谋求成为渠道领袖
• 1）树立渠道领袖的意识，形成渠道凝聚力 • 2）确定和创造渠道领袖的竞争优势 • 3）做好与其他渠道成员的沟通协调 • 4）掌控渠道利益分配权，坚持利益共享 • 5）提供和完善渠道服务，实现多方共赢
2）威胁策略。如果不按照我们说的去做，我们就会以某种方式惩罚你。实施威胁策略是 以拥有强制权力为基础的。
3）法定策略。你必须按照我们说的去做，因为根据协议（合同或备忘录）你已经同意这 样做了。
4）请求策略。请你按照我们说的去做。实施请求策略是以渠道成员拥有认同权力、奖励 权力或者强制权力为基础的。由于这种策略是非强制性的，对于对方所造成的压力是 最小的，渠道双方都欢迎采用这种策略。实践中这是一种使用最普遍的策略之一。
6.2 渠道激励
• 6.2.1 渠道激励及其必要性
– 厂家需要对渠道成员实施激励的原因在于，分销商的特殊地位决定 其需求和所面临的问题与厂家是大不相同的。特别是：
– 1．分销商并不认为自己是厂家所雇佣的渠道环节中的一员，而是分 销系统中独立的一环。
– 2．分销商首先把自己看作是顾客的购买代理，其次才是供应商的销 售代理。
（4）渠道控制在方法上更多的是建立在平等原则上的沟通或影响，而不是建 立在层级制度上的命令和指挥。
6.3.2 渠道控制的策略和方法
• 1．与渠道控制有关的战略选择
– （1）谋求成为渠道领袖
• 1）树立渠道领袖的意识，形成渠道凝聚力 • 2）确定和创造渠道领袖的竞争优势 • 3）做好与其他渠道成员的沟通协调 • 4）掌控渠道利益分配权，坚持利益共享 • 5）提供和完善渠道服务，实现多方共赢
2）威胁策略。如果不按照我们说的去做，我们就会以某种方式惩罚你。实施威胁策略是 以拥有强制权力为基础的。
3）法定策略。你必须按照我们说的去做，因为根据协议（合同或备忘录）你已经同意这 样做了。
4）请求策略。请你按照我们说的去做。实施请求策略是以渠道成员拥有认同权力、奖励 权力或者强制权力为基础的。由于这种策略是非强制性的，对于对方所造成的压力是 最小的，渠道双方都欢迎采用这种策略。实践中这是一种使用最普遍的策略之一。
6.2 渠道激励
• 6.2.1 渠道激励及其必要性
– 厂家需要对渠道成员实施激励的原因在于，分销商的特殊地位决定 其需求和所面临的问题与厂家是大不相同的。特别是：
– 1．分销商并不认为自己是厂家所雇佣的渠道环节中的一员，而是分 销系统中独立的一环。
– 2．分销商首先把自己看作是顾客的购买代理，其次才是供应商的销 售代理。
渠道管理与维护PPT课件
结果：三家共同的方案
快鱼理论的实战：以网点为单位培训 快速启动抢先机
支行层级的沟通
沟通的经常性 形象的注重 言谈举止
农业银行
恭维、赞美的技巧 保持自身魅力 用自己的方式影响银行
二季度重点渠道重点维护
一季度 工行：3236.7万 占比：76％
农行：2112万
二季度 工行：3905万 占比：86％
投入—规模—再投入—规模递增
投
入
规模—投入—规模递增—再投入
早
成
对竞争对手的反应时间作出预测
本
少
惯性出单
渠道经理的角色定位
渠道经理是联络员 渠道经理是公关人士 渠道经理是专业人士
渠道管理与维护中的几点坚持
先做事后做人 注意合作中的细节 工作中学会换位思考 做一个专业的保险人 合作中做到不卑不亢
凝聚力与效率的关系
沙克特实验结论
团队的士气
什么是团队的士气？
士气与效率的关系
影响士气的原因
对目标的认同与赞同
Байду номын сангаас
公平的经济报酬
成员的事业心和对工作的热爱和满足感
优秀的领导者
成员之间人际关系的和谐与心理相融性
良好的信息与意见沟通
与专管员的沟通
能否建立一个关系融洽、积极的团度取决于沟通。
1、下达命令的技巧
出勤率 时间掌控 程序设置 资料准备 内容设计 主持得当
早会内容汇编
考勤管理 政令宣导 新闻简报 喜讯传达 竞赛公布 目标制定 商品讲解 知识测验 市场分析 个案研讨日志检查 话术辩论 新人会诊 读书感想 信息交流 趣味游戏 生日庆祝 倾诉心声 热点追踪 总结报告
早会的几种形式
记者招待会式的早会 早餐俱乐部式的早会 庆生会式的早会 击鼓传花式的早会 PTT式的早会 头脑风暴式的早会 读书会式的早会
快鱼理论的实战：以网点为单位培训 快速启动抢先机
支行层级的沟通
沟通的经常性 形象的注重 言谈举止
农业银行
恭维、赞美的技巧 保持自身魅力 用自己的方式影响银行
二季度重点渠道重点维护
一季度 工行：3236.7万 占比：76％
农行：2112万
二季度 工行：3905万 占比：86％
投入—规模—再投入—规模递增
投
入
规模—投入—规模递增—再投入
早
成
对竞争对手的反应时间作出预测
本
少
惯性出单
渠道经理的角色定位
渠道经理是联络员 渠道经理是公关人士 渠道经理是专业人士
渠道管理与维护中的几点坚持
先做事后做人 注意合作中的细节 工作中学会换位思考 做一个专业的保险人 合作中做到不卑不亢
凝聚力与效率的关系
沙克特实验结论
团队的士气
什么是团队的士气？
士气与效率的关系
影响士气的原因
对目标的认同与赞同
Байду номын сангаас
公平的经济报酬
成员的事业心和对工作的热爱和满足感
优秀的领导者
成员之间人际关系的和谐与心理相融性
良好的信息与意见沟通
与专管员的沟通
能否建立一个关系融洽、积极的团度取决于沟通。
1、下达命令的技巧
出勤率 时间掌控 程序设置 资料准备 内容设计 主持得当
早会内容汇编
考勤管理 政令宣导 新闻简报 喜讯传达 竞赛公布 目标制定 商品讲解 知识测验 市场分析 个案研讨日志检查 话术辩论 新人会诊 读书感想 信息交流 趣味游戏 生日庆祝 倾诉心声 热点追踪 总结报告
早会的几种形式
记者招待会式的早会 早餐俱乐部式的早会 庆生会式的早会 击鼓传花式的早会 PTT式的早会 头脑风暴式的早会 读书会式的早会
营销渠道管理PPT课件
制定渠道方案的经济性分析与评估
总结词
评估经济性
详细描述
对制定的渠道方案进行经济性分析与评估，包括成本效益分析、投资回报率分析等。通过评估，可以 筛选出最优的渠道方案，提高营销效果。
制定渠道方案的经济性分析与评估
总结词
评估经济性
详细描述
对制定的渠道方案进行经济性分析与评估，包括成本效益分析、投资回报率分析等。通过评估，可以 筛选出最优的渠道方案，提高营销效果。
渠道冲突的解决与预防
识别冲突源
及时发现和识别渠道冲突的根源， 如价格冲突、区域划分冲突等。
协商与调解
通过协商、调解等方式，寻求双方 都能接受的解决方案，化解冲突。
制定预防措施
通过制定明确的规则和政策，预防 潜在的渠道冲突发生，维护渠道稳 定。
渠道冲突的解决与预防
识别冲突源
及时发现和识别渠道冲突的根源， 如价格冲突、区域划分冲突等。
长渠道是指商品和服务经过多个中间环节到达消费者手中； 短渠道是指商品和服务经过较少的中间环节到达消费者手 中。
宽渠道与窄渠道
宽渠道是指企业同时使用多种类型的中间环节进行销售； 窄渠道是指企业只使用少数几种中间环节进行销售。
营销渠道管理的目标与任务
营销渠道管理的目标
实现企业销售目标，提高市场份额和 销售额，同时降低销售成本和风险。
营销渠道管理的实践案例
案例一：某快消品的营销渠道策略与实践
总结词
多层次、多元化渠道布局
详细描述
该快消品企业采用多层次、多元化的 渠道布局，通过线上和线下多种渠道 销售产品，包括传统零售、电商平台、 社交媒体等，以满足不同消费者的需 求。
案例一：某快消品的营销渠道策略与实践
总结词
电子课件 《渠道管理》(王方) PPT45118激励渠道成员
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
（一）经济）数量折扣 （3）季节折扣 （4）协作力度折扣 （5）进货品种搭配折扣 （6）现付折扣
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
（一）经济性激励
3.补贴激励
（1）广告补贴 （2）盘点存货补贴 （3）恢复库存补贴 （4）陈列展示补贴 （5）演示、店庆、现场咨询补贴
思考：指出学子文具公司返利政策存在的问题，并制定 新的返利政策。
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
谢谢大家！
（一）经济性激励
1.返利激励
返利是指在一定期限内渠道成员完 成既定目标后，企业按一定比例或分数 给予的实物或资金回报。
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
如何制定返利措施
1
返利标准
2
返利形式
3
返利时间
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
1.返利标准
返利标准要清楚、明确。
某制药有限公司的返利标准
市渠场道营管销理
第四章 渠道激励与控制
4.2 激励渠道成员
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
内容结构
激励渠道成员
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
认识渠道激励 渠道激励的作用 激励渠道成员的方法
一、渠道激励认知
（一）渠道激励的含义
渠道激励，是指企业为使 渠道成员完成销售目标，而通 过持续的鼓励与奖赏措施，来 刺激中间渠道成员，以激发渠 道成员的销售热情，提高渠道 效率的企业行为。
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
一、渠道激励认知
（二）渠道激励的类型
（一）经济）数量折扣 （3）季节折扣 （4）协作力度折扣 （5）进货品种搭配折扣 （6）现付折扣
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
（一）经济性激励
3.补贴激励
（1）广告补贴 （2）盘点存货补贴 （3）恢复库存补贴 （4）陈列展示补贴 （5）演示、店庆、现场咨询补贴
思考：指出学子文具公司返利政策存在的问题，并制定 新的返利政策。
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
谢谢大家！
（一）经济性激励
1.返利激励
返利是指在一定期限内渠道成员完 成既定目标后，企业按一定比例或分数 给予的实物或资金回报。
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
如何制定返利措施
1
返利标准
2
返利形式
3
返利时间
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
1.返利标准
返利标准要清楚、明确。
某制药有限公司的返利标准
市渠场道营管销理
第四章 渠道激励与控制
4.2 激励渠道成员
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
内容结构
激励渠道成员
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
认识渠道激励 渠道激励的作用 激励渠道成员的方法
一、渠道激励认知
（一）渠道激励的含义
渠道激励，是指企业为使 渠道成员完成销售目标，而通 过持续的鼓励与奖赏措施，来 刺激中间渠道成员，以激发渠 道成员的销售热情，提高渠道 效率的企业行为。
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
一、渠道激励认知
（二）渠道激励的类型
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渠道的冲突
垂直冲突
分销商与二级代理：争夺最终用户 区域代理与下级零售：角色和权限界定不清 总代理与分销商：为限制分销商而直接做用户 生产商与总代理：限制发展、制造均衡
水平冲突：各级代理间竞相降价 其他冲突
分销商内部职能部门利益冲突
渠道冲突的类型（按效果分）
功能正常的冲突
正常的竞争 互利于双方的渠道被错误地认为是在相互竞
贡献结构中的分析评价
首先评价某种类型管 道中的贡献结构类型
其次参考客户购买总 量或竞争对手出货比 例，评价自己的配比 是否般配
代理商的市场覆盖情况
实际为对宽度策略的执行审视 形成针对“种类方向”和“密度方向”的理
性分析
代理商的市场覆盖情况
针对某一类型的代理商所覆盖的客户群 是否
过渡密集 均衡 稀疏 遗漏 空白
渠道冲突是不可避免的，一味避免冲突实 际上是阻碍变革
适度的冲突可以激发组织创新－鲶鱼效应 恰当地管理冲突能够增加渠道的凝聚力 通过冲突“激发—解决”的过程检验并加
强渠道系统的功能 IT时代，保持系统的柔性的需要
针对冲突处理的分析
对渠道整体利益
竞争 放任
合作 折衷
妥协
彼此合作意愿
协调冲突的常用方法
针对渠道成员的管理与控制 管理万岁，管理出效益
分销商-1 行业代理 行业客户
厂商 分销商-2 批发商 零售商
顾客
分销商-3
行业 大客户
当今渠道管理的特点
对象是各自独立的经济实体 各自利益很难绝对统一 渠道成员相互依存 被管理者进退自由 渠道管理的重要内容是协调冲突 充满了拿起来烫手，放又放不下 目标统一在最终用户的满意
方式
调查、走访、沟通、数据分析
内容
销售方向、客户满意、销量完成、促销活动、广告 宣传、公关活动、物流走向、价格维持、库存水平、 应收帐款、二级渠道建设、市场信息回馈、终端客 户信息回馈、人员素质、组织结构、商务运行配合 程度、与关键人关系
评价 调控
奖励、推动、挤压、打击、备选、清除
代理商运行过程中的调查
更深层次合作和战略联盟 重视降低成本——扁平化及管理提升 日益重视IT技术在管理上的应用——MIS、
e-channel、e-business、e-service
面对区域代理商结构的管理
贡献结构
市场覆盖
成员冲突物流走向来自价格趋势市场回馈
区域代理商贡献结构的类型
圆柱型：数量少，单位销量大 长方形：数量多，单位销售适中 三角形：有多有少，搭配兼顾 倒T字型：鹤立鸡群
常规渠道管理所面临的问题
渠道整体利润在下降 下级代理流动性大 分销商之间激烈的价格竞争 渠道的各级成员均担心投入得不到回报 核心优势不明显的厂商对下级代理缺乏控制力 难以掌握最终用户的信息 渠道成员彼此缺乏信任和理解 分销商和代理商之间近乎同质的服务
渠道管理的总原则
以最小的经济代价完成指标 在借助中控制，而不是在控制中借
协调渠道冲突间的作用力
✓ 强制性的(B意识到如果B不按照A的意愿 行事，将会受到A的惩罚)
✓ 奖励性的(B按照A的意愿去做，因为B知 道A会奖励B)
✓ 合理性的(B认为A有权命令他)
✓ 经验性的(B允许A做一些事情，因为A比B 知道的更多)
✓ 参考性的(B按照A的意愿行事，因为B想 做得象A那样，或做A的搭档)
市场回馈：
终端客户满意度 零售商满意度 批发商满意度 分销商满意度 行业代理及系统集成
商满意度
各级满意度的指标体现
供货的及时和稳定 产品技术及服务支持的
程度 市场拉动和客户推动的
帮助程度 信息沟通的频度和程度 解决问题的速度和效能 人际界面和配合态势
渠道成员个体的管理与控制
价格竞争
锋利的“双刃剑”
恶性价格竞争的危害
渠道整体利润下降 公众品牌形象受损 激发中间商的短里行为，不利于中间商
的自我积累和发展 严重的会导致，中间商整体对产品无信
心
预防价格竞争的有效方法
市场监控小组 互相揭发，以发票为准 对初期违反者，严管重罚或高举轻打 降低级别或取消代理资格
明确界定客户和市场规划 通过品相搭配、技术服务支持、价格控制等手
段，形成各宽度类型中代理的优势 斡旋走动、创造沟通、培训交流等方式，扩大
人际接触面、扩大合作的可能 明确并再三强调奖惩制度 谈判、调解、仲裁、处理 设立各自市场内的明确目标 和稀泥
渠道塞货
物流走向
区域串货
串货的危害
渠道利益大量走失在路程 打击本地经销商的经营积极性 打击本地经销商树立品牌的长期行为的
争
功能失调的冲突
影响渠道效率 相互消耗的争端 破坏渠道成员的合作关系 瞄准已存在渠道的目标市场引入的新渠道
渠道冲突的结果
不构成破坏性的结果 - 虽然不满但没有更好的伙伴 - 积极意义的冲突能提高渠道效率 构成破坏性的结果 - 浪费渠道成员的资源 - 冲突恶性循环破坏协作：
观念－不是避开冲突而是管理 冲突
成员冲突
伴随渠道产生，冲突 如影相随
我们应当想到
厂商无法杜绝冲突， 但是可以调控冲突
我们经常需要在近期 业绩和渠道的整体平 衡中间作出决策
从总策略上打伏笔、 从具体单子上控苗头、 从中间操作上进行调 控、在事件结束后抹 平伤痕
渠道冲突中的典型角色
领导者 局内人 奋斗者 过路者 补充者 外部革新者
积极性 促其实施短期行为 自我引发价格竞争 品牌形象受挫
对未来串货的有效预防
产品代码 提供物流信息走向 鼓励相互揭发，抓到证据者奖，被发现
者罚 建立专门的市场监控部门 向中间商明确，做好了提升控制区域和
级别 调控“搬箱人”的货源和进货价格
处理渠道“塞货”
不可“自欺欺人” 辅助拉动市场 辅助推动销售 物流的调拨和分流 阶段性停止供货 阶段性“倾销”
助 利益是主体，因此要把握平衡与制
约 尽量量化和程序化 要明确，没有高枕无忧的商业世界
渠道管理的核心内容
区域结构
渠道成员
代理业务
整体供应链
渠道管理中的注意问题
制造平衡很重要 认清中间商是利益的共同体，他
们更关注发展和利润 管理程序要严格执行 掌握终端信息很重要
IT渠道的发展趋势
重视渠道战略——渠道整体设计和成员选 择