分销渠道战略规划.ppt
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渠道的开拓与管理PPT课件
增强品牌影响力
良好的渠道管理有助于提 升品牌知名度和美誉度， 增强品牌影响力。
渠道管理的原则
公平公正
渠道成员应该受到平等对待，遵循公 平公正的原则，确保各方利益的均衡。
互利共赢
灵活适应
渠道管理应该具备灵活性和适应性， 能够根据不同市场环境和竞争态势进 行调整。
企业与渠道成员应该追求互利共赢的 目标，建立长期稳定的合作关系。
建立健全风险识别、评估和应对机制，防 范和化解渠道风险，确保渠道稳定和安全 。
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渠道改进策略与措施
调整渠道结构
加强渠道成员管理
根据市场变化和竞争状况，适时调整渠道 长度、宽度和广度，优化渠道布局。
建立完善的渠道成员选择、培训、激励和 约束机制，提高渠道成员的积极性和忠诚 度。
创新营销手段
强化风险管理
运用新媒体、大数据等现代技术手段，开 展精准营销和个性化服务，提高客户满意 度和忠诚度。
寻找合作伙伴
通过各种途径寻找潜在的渠道 合作伙伴，如行业协会、展会、 网络平台等。
渠道运营与管理
在合作过程中，对渠道进行持 续的运营和管理，确保合作顺 利进行并实现预期目标。
02
渠道开拓策略
市场调研与分析
确定调研目标
明确调研目的和需要解 决的问题，如市场规模、 竞争对手情况、消费者
需求等。
设计调研方案
灵活多变
面对复杂多变的市场环境，企业在 开拓渠道时应保持灵活性和适应性， 及时调整策略以适应市场变化。
渠道开拓的流程
制定渠道策略
根据市场调研结果，制定适合 企业的渠道策略，包括渠道类 型、合作模式、投入预算等。
合作洽谈与签约
与潜在合作伙伴进行洽谈，就 合作细节达成共识后签订合作 协议。
3分销渠道的战略设计
第一节 分销渠道战略设计理论
一、分销渠道战略设计的主要理论 （一）渠道系统环境理论
基本观点：分销渠道是一个开放的系统，企 业在设计分销渠道时，首先要认识渠道环境对渠 道会文化环境
3、竞争环境
4、科技环境
5、渠道环境
2024年7月2日星期二
（二）渠道设计总成本理论
美国渠道问题专家巴克林在20世纪80年代提 出“分销系统总成本最低原则”理论。
（三）交易成本理论
基本观点：厂商选择用中间商行使分销功能 还是用内部化的方式组织分销，主要取决于 “交易成本”的高低。
在渠道设计中，影响交易成本的因素包括：
1、专用资产
2、外部不确定性
3、内部不确定性 4、“搭车”投机问题
2024年7月2日星期二
（四）进入市场的战略行为理论 基本观点：建立分销渠道时，不仅要考虑
目标与管理原则的决策。 二、渠道设计步骤 1、影响分销渠道选择的因素
1）市场因素 2）产品因素 3）生产企业本身的因素
2024年7月2日星期二
4）政府有关立法及政策规定 5）中间商因素 6）竞争因素 7）环境因素 2、评估选择分销方案 1）经济性标准 2）可控制性标准 3）适应性标准
是否具有地区、时间、中间商等适应性。
2024年7月2日星期二
3、分销渠道管理与控制
1）控制出发点 ——选择分销渠道成员
中间商类型
选择中间商条件
2）激励渠道成员
了解中间商的特征； 提供优质产品
对重要中间商以特殊政策 共同促销
人员培训
协助市场调查
销售竞赛
物质利益保证
2024年7月2日星期二
第三节 分销渠道系统设计分析
一、分销渠道系统的服务水平规划分析 1、批量大小 2、等候时间 3、空间便利 4、产品品种 5、服务支持
一、分销渠道战略设计的主要理论 （一）渠道系统环境理论
基本观点：分销渠道是一个开放的系统，企 业在设计分销渠道时，首先要认识渠道环境对渠 道会文化环境
3、竞争环境
4、科技环境
5、渠道环境
2024年7月2日星期二
（二）渠道设计总成本理论
美国渠道问题专家巴克林在20世纪80年代提 出“分销系统总成本最低原则”理论。
（三）交易成本理论
基本观点：厂商选择用中间商行使分销功能 还是用内部化的方式组织分销，主要取决于 “交易成本”的高低。
在渠道设计中，影响交易成本的因素包括：
1、专用资产
2、外部不确定性
3、内部不确定性 4、“搭车”投机问题
2024年7月2日星期二
（四）进入市场的战略行为理论 基本观点：建立分销渠道时，不仅要考虑
目标与管理原则的决策。 二、渠道设计步骤 1、影响分销渠道选择的因素
1）市场因素 2）产品因素 3）生产企业本身的因素
2024年7月2日星期二
4）政府有关立法及政策规定 5）中间商因素 6）竞争因素 7）环境因素 2、评估选择分销方案 1）经济性标准 2）可控制性标准 3）适应性标准
是否具有地区、时间、中间商等适应性。
2024年7月2日星期二
3、分销渠道管理与控制
1）控制出发点 ——选择分销渠道成员
中间商类型
选择中间商条件
2）激励渠道成员
了解中间商的特征； 提供优质产品
对重要中间商以特殊政策 共同促销
人员培训
协助市场调查
销售竞赛
物质利益保证
2024年7月2日星期二
第三节 分销渠道系统设计分析
一、分销渠道系统的服务水平规划分析 1、批量大小 2、等候时间 3、空间便利 4、产品品种 5、服务支持
国际分销渠道策略
特点
国际分销渠道涉及跨国界的交易，需要应对不同国家的市场 环境、政策法规和文化差异；同时，国际分销渠道需要协调 不同国家和地区的物流、资金流和信息流，以实现产品和服 务的高效流通。
分销渠道的重要性
01
市场覆盖
通过国际分销渠道，企业可以将产品和服务覆盖更广泛的目标市场，提
高市场占有率和品牌知名度。
02 03
3
分销渠道的激励
制定合理的分销政策，通过价格折扣、销售奖励 等措施激励渠道成员，提高其销售积极性和忠诚 度。
分销渠道的物流管理
物流网络规划
01
根据产品特性、市场需求和运输条件，规划合理的物流网络布
局，确保产品快速、准确地送达客户手中。
物流配送管理
02
建立高效的物流配送体系，优化配送路线，提高配送效率，降
调整分销策略
根据评估结果，及时调整分销策略，优化分销渠 道，提高渠道效率和效益。
提升渠道成员能力
加强渠道成员的培训和指导，提升其专业素质和 销售能力，增强渠道的整体竞争力。
分销渠道的整合
整合资源
将企业内外部资源进行整合，优化资源配置，提高资源利用效率。
统一管理
对分销渠道进行统一管理和协调，确保渠道成员之间的良好合作关 系和整体效益最大化。
创新发展
不断探索和创新分销渠道的发展模式，适应市场变化和客户需求， 保持竞争优势。
04
国际分销渠道的运营与 维护
分销渠道的运营管理
1 2
建立分销渠道
根据产品特点、市场状况和竞争态势，选择合适 的分销渠道，如直接销售、代理商 Nhomakorabea经销商等。
分销渠道的优化
定期评估分销渠道的效率和效果，调整分销策略， 优化分销渠道结构，提高渠道整体效益。
国际分销渠道涉及跨国界的交易，需要应对不同国家的市场 环境、政策法规和文化差异；同时，国际分销渠道需要协调 不同国家和地区的物流、资金流和信息流，以实现产品和服 务的高效流通。
分销渠道的重要性
01
市场覆盖
通过国际分销渠道，企业可以将产品和服务覆盖更广泛的目标市场，提
高市场占有率和品牌知名度。
02 03
3
分销渠道的激励
制定合理的分销政策，通过价格折扣、销售奖励 等措施激励渠道成员，提高其销售积极性和忠诚 度。
分销渠道的物流管理
物流网络规划
01
根据产品特性、市场需求和运输条件，规划合理的物流网络布
局，确保产品快速、准确地送达客户手中。
物流配送管理
02
建立高效的物流配送体系，优化配送路线，提高配送效率，降
调整分销策略
根据评估结果，及时调整分销策略，优化分销渠 道，提高渠道效率和效益。
提升渠道成员能力
加强渠道成员的培训和指导，提升其专业素质和 销售能力，增强渠道的整体竞争力。
分销渠道的整合
整合资源
将企业内外部资源进行整合，优化资源配置，提高资源利用效率。
统一管理
对分销渠道进行统一管理和协调，确保渠道成员之间的良好合作关 系和整体效益最大化。
创新发展
不断探索和创新分销渠道的发展模式，适应市场变化和客户需求， 保持竞争优势。
04
国际分销渠道的运营与 维护
分销渠道的运营管理
1 2
建立分销渠道
根据产品特点、市场状况和竞争态势，选择合适 的分销渠道，如直接销售、代理商 Nhomakorabea经销商等。
分销渠道的优化
定期评估分销渠道的效率和效果，调整分销策略， 优化分销渠道结构，提高渠道整体效益。
深度分销培训PPT课件
深度分销团队的培训与提升
总结词
定期培训、技能提升、持续学习
详细描述
为了提高团队的专业水平和工作效率，应定期开展培训活动，使团队成员不断学习新知识、新技能。同时，应根 据市场和客户需求的变化，不断调整和更新培训内容，以保持团队的专业性和竞争力。此外，应鼓励团队成员自 我提升，持续学习，不断提高自身素质。
04 深度分销的未来发展与趋 势
深度分销的发展历程与现状
深度分销的发展历程
从早期的销售代理模式，到现代的深度分销模式，其发展历程中经历了多个阶 段。目前，深度分销已经成为主流的销售模式，广泛应用于各个行业。
深度分销的现状
当前，深度分销已经成为了企业销售的核心模式，通过深度分销，企业能够更 好地满足客户需求，提高销售效率和客户满意度。
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可口可乐公司的深度分销实践
通过与大量经销商和零售商建立合作关系，可口 可乐公司实现了对市场的深度覆盖，提高了产品 在终端市场的渗透率。
联合利华的深度分销实践
联合利华通过与关键经销商合作，聚焦于特定渠 道和区域，实现了对市场的精细化运作，提高了 销售效率和市场份额。
宝洁公司的深度分销实践
宝洁公司通过与经销商和零售商合作，优化产品 组合和定价策略，实现了在终端市场的快速渗透 和市场份额的提升。
深度分销团队的管理与激励
总结词
目标管理、沟通协调、激励机制
详细描述
在团队管理方面，应建立明确的目标管理体系，使每个团队成员都清楚自己的工作目标和职责。同时 ，应加强团队内部的沟通与协调，确保信息畅通，避免工作重复和资源浪费。此外，应建立有效的激 励机制，通过合理的薪酬、晋升和奖励制度，激发团队成员的工作积极性和创造力。
体系。
04
蒙牛VS伊利分销渠道途径ppt课件
市场竞争能力的差异
蒙牛
渠道策略： 一反“水到渠成”，巧用“渠道水成”。先
做市场、再做产品。
一，“公司直营＋经销商配送”，为直销扁平平台式渠道 分销模式。
二，“公司直营＋第三方物流商配送”，为直销扁平网络 式渠道模式。
三，“传统代理经销”，为金字塔垂直式渠道模式。
产品策略
产品开发上紧紧以客户为中心，把握市场信息， 及时更新产品，以满足顾客要求。
“渠道越多元化，对销量的增长越有利。”
利润差异
伊利蒙牛财务概况：
金额(百万元)
40000.00 35000.00 30000.00 25000.00 20000.00 15000.00 10000.00 5000.00
0.00
伊利蒙牛收入概况
伊利收入 蒙牛收入
2007年度 2008年度 2009年度 2010年度 2011年度
不过，并不是蒙牛所有的经销商均参股。除了这种紧密型的渠道 管理方式外，蒙牛同时采取一种松散型的合同模式管理更多的经销商， 通过合同契约约定来进行合作。在这种关系中，蒙牛通过长远的目标 激励和广阔的利益空间来实现对经销商的鼓励和掌控。
蒙牛的渠道采用了直营公司和经销商并行的策略。当地销售负责人 可以占有蒙牛直营公司的一定股份。而蒙牛通过城市经理、区域销售 中心来支持更多的经销商。
注：2009年中粮蒙牛合作：中粮联手厚朴61亿港元入股蒙牛，收 购蒙牛公司20%的股权。银牛：5.78% 金牛：2.11% 牛根生： 3.96% 牛根生其他一致行动人：3.33% 中粮+厚朴:20.03% 其他 公众股东：64.79%。
渠道结构
伊利
蒙牛
蒙牛采用了三层渠道的分销结构，即生产商— 分销商——二级批发商——零售商，遵循了传统 的乳品分销结构，每个事业部分别负责本部旗下 的分公司和经销商，经销商负责二级批发商、组 织购买者以及大型的零售终端，二级批发商负责 中小型零售终端，包括中小型超市、仓储式商店、 西饼屋等。分公司下设渠道组织与经销商制下设 组织一致。
第3章 分销渠道成员分析 《分销渠道管理》PPT课件
（4）信息传递。零售商处于销售渠道的最终环节，具有获得正确可靠市场信息的 便利条件。把商品信息传递给消费者，使消费者获得更大满足；把市场信息反 馈给制造商和批发商，促使它们作出正确的决策。
3.2.3 零售业态及分类
零售业态就是指零售商为满足各种不同消费需求而形成的组织形 式。具体讲，就是零售商对于卖什么、怎么卖和卖给谁等问题的 答案。零售业态的概念不同于传统商业中业种的概念。传统商业 中业种的概念主要是根据“销售什么”来划分零售业的。而业态 的概念更多的是根据“如何销售”来划分零售业的。所以业态的 概念是以市场细分和确定目标市场为基础的。
零售业态演变理论评述(续)
事实上，在高度发达的市场经济中，零售业态的发展呈现出多样 化、差异化、细分化、连锁化和国际化的特点。多种业态相互并存，相 互补充，没有出现某种零售业态取代另一种零售业态的现象。原有的业 态通过吸收其他业态的优点，进而创造出自己的特色，明确自己在渠道 中的分工和市场定位，找到自己的生存和发展空间。因此，事实是每一 种零售业态都是构成现代商业零售体系的不可缺少的部分。例如，百货 商店在发展初期，目标顾客是女士，接着是所有消费者，继而是白领女 士，并以舒适优雅的购物环境、宽而广的商品组合和中高档商品为特色 来赢得市场。而专业商店以窄而深的商品组合为特色，其目标顾客也曾 经历了演变过程。
3.1.3 经销批发商
• 经销批发商可以按不同的方法分为不同类型。
• 1．按经营商品范围分
– （1）综合批发商。这是指那些经营范围广，产品种类多 的经销批发商。
– （2）专类产品批发商。经营范围仅限于某一类商品的经 销批发商。虽然仅仅经营一大类商品，但花色、品种、 规格和品牌等很齐全，并且还经营一些与这类商品密切 关联的配套产品。
3.2.3 零售业态及分类
零售业态就是指零售商为满足各种不同消费需求而形成的组织形 式。具体讲，就是零售商对于卖什么、怎么卖和卖给谁等问题的 答案。零售业态的概念不同于传统商业中业种的概念。传统商业 中业种的概念主要是根据“销售什么”来划分零售业的。而业态 的概念更多的是根据“如何销售”来划分零售业的。所以业态的 概念是以市场细分和确定目标市场为基础的。
零售业态演变理论评述(续)
事实上，在高度发达的市场经济中，零售业态的发展呈现出多样 化、差异化、细分化、连锁化和国际化的特点。多种业态相互并存，相 互补充，没有出现某种零售业态取代另一种零售业态的现象。原有的业 态通过吸收其他业态的优点，进而创造出自己的特色，明确自己在渠道 中的分工和市场定位，找到自己的生存和发展空间。因此，事实是每一 种零售业态都是构成现代商业零售体系的不可缺少的部分。例如，百货 商店在发展初期，目标顾客是女士，接着是所有消费者，继而是白领女 士，并以舒适优雅的购物环境、宽而广的商品组合和中高档商品为特色 来赢得市场。而专业商店以窄而深的商品组合为特色，其目标顾客也曾 经历了演变过程。
3.1.3 经销批发商
• 经销批发商可以按不同的方法分为不同类型。
• 1．按经营商品范围分
– （1）综合批发商。这是指那些经营范围广，产品种类多 的经销批发商。
– （2）专类产品批发商。经营范围仅限于某一类商品的经 销批发商。虽然仅仅经营一大类商品，但花色、品种、 规格和品牌等很齐全，并且还经营一些与这类商品密切 关联的配套产品。
渠道管理的战略与战术规划
渠道管理的战略与战术规划引言渠道管理是企业在市场中实现产品销售的重要环节。
通过科学的渠道管理策略和规划，企业能够更好地控制销售过程，提升销售效率，增加市场份额。
本文将介绍渠道管理的战略与战术规划，包括渠道管理的定义、目标、战略规划和战术规划。
渠道管理的定义渠道管理是企业利用各种分销渠道，将产品从生产者传递到最终用户手中的一系列活动。
这些活动包括渠道选择、渠道建立、渠道培养和渠道控制等。
渠道管理的目标是实现供应链的优化，提高产品的市场覆盖率和销售效率。
渠道管理的目标渠道管理的目标是建立一个高效、稳定的分销渠道体系，使产品能够以最低的成本、最快的速度传递到最终用户手中。
为了实现这一目标，渠道管理需要考虑以下几个方面：1.渠道选择：选择适合企业产品的分销渠道，包括直销、代理商、经销商、电子商务等。
2.渠道建立：建立渠道合作伙伴关系，包括经销商的招募与培训、合同的签署与管理等。
3.渠道培养：提供培训和支持，帮助渠道合作伙伴提升销售能力和客户服务水平。
4.渠道控制：设定渠道销售目标、制定销售政策和奖励机制，监控渠道销售绩效并进行评估和调整。
渠道管理的战略规划渠道管理的战略规划是为了实现长期目标而制定的行动计划。
在制定渠道管理战略规划时，企业需要考虑以下几个方面：1.市场定位：确定产品的目标市场和目标用户群体，了解他们的需求和购买行为。
2.渠道选择：根据产品特性和目标市场的需求选择适合的分销渠道，如直销、代理商、经销商等。
3.渠道整合：将各个渠道整合起来，形成一个协调一致的渠道体系，确保产品能够顺利传递到最终用户手中。
4.渠道伙伴选择：选择合适的渠道伙伴，包括经销商和代理商，与其建立稳定的合作关系。
5.渠道管理政策：制定渠道销售政策，包括价格政策、促销政策、售后服务政策等，以激励渠道合作伙伴提高销售能力。
6.渠道绩效评估：设定渠道销售目标，建立绩效考核体系，对渠道合作伙伴进行绩效评估和奖惩。
渠道管理的战术规划渠道管理的战术规划是为了实现短期目标而制定的具体行动方案。
第九章物流市场营销的渠道PPT
旺季
货主习惯与 小 数 量 的 杂 大 批 量 的 影响因素
因素细分 零渠道或短 渠道
长渠道
物流标的因 普通品或特 特种品
素
种品
普通品
货品单位价 高 值
货品标准化 低 程度
货品物流的 复杂 技术复杂性
低 高 简单
物流商因素
影响因素
因素细分 零渠道或短 渠道
长渠道
物流商因素 企业规模与 大和高 声誉
（2）选择性分销渠道
• 是指物流企业在某一地区有选择地选择几 个具有一定规模和丰富市场经验的中间商， 从事分销活动。采用该策略有助于物流企 业加强多渠道的控制，保持与中间商的良 好合作关系，减少中间商之间的盲目竞争， 提高渠道运转效率。
（3）独家分销商
• 是一种窄渠道分销策略，主要是指物流企 业在一定的市场区域内仅选择一家经验丰 富、信誉良好的中间商为本企业推销产品 和组合货源。双方通过合同方式规定各自 权限、利润分配比例、销售费用和广告宣 传费用的分摊等条款。
就越多，信息传递越快，销售越及时，就 越能有效地控制渠道。越长的分销渠道， 中间商就越要承担大部分销售渠道职能， 信息传递就越慢，流通时间越长，物流商 对渠道的控制就越弱。物流商在决定分销 渠道长短时，应综合分析自己产品或服务 的特点、服务的技术含量、中间商的特点 以及竞争者的特点等。
（3）分销渠道宽度的选择
9.3.4 物流分销渠道设计策略
• 1．确定分销渠道的模式 • 分销渠道模式主要是指是否采用中间商、分销渠道的长短、
宽窄，具体渠道成员等。所有这些要符合企业的战略目标、 营销组合策略的实施。 • 2．中间商的选择 • 中间商选择应该考虑如下因素：① 中间商的市场范围。 中间商的经营范围应该与物流企业服务内容和服务面相一 致或具有互补性。② 中间商的资金实力、财务和信用状 况。③ 中间商的营销能力、业务管理水平和专业程度等。 ④ 中间商对物流产品和市场的熟悉和驾驭程度。⑤ 中间 商的促销政策和技术、中间商的地域优势及预期合作程度 等。
分销渠道战略设计
1.分销渠道战略设计(shèjì)的主要影响因 素
市场 因素
环境 因素
竞争者
渠道设计
因素
产品
影响因素
因素
企业 因素
中间商 因素
第三十三页，共52页。
（1）市场 (shìchǎng)因素
第三十四页，共52页。
（2）产品(chǎnpǐn)因素
第三十五页，共52页。
（3）企业(qǐyè)自身的因素
第十一页，共52页。
社会(shèhuì)文化环境
社会文化环境（意识形态、道德规范、生活方式、价值观 念、风俗习惯等）对分销渠道模式(móshì)与运行特征产生 深刻影响。
人口的年龄结构 教育趋势 家庭结构 妇女地位的改变
第十二页，共52页。
竞争(jìngzhēng)环境
第十三页，共52页。
➢ 分销渠道(qúdào)战略 ➢ 渠道(qúdào)战略的重要性
第三页，共52页。
（一）分销渠道(qúdào)战略
分销渠道战略：是指为了有效(yǒuxiào)实现企业产 品销售目标，所确定的有关产品分销的基本思路、 总体设想和实施规划。
渠道战略是企业整体战略，尤其是市场营销战略的 重要组成部分，用于指导整个分销渠道工作。
要旨，也是分销渠道战略管理的核心。分销渠道是一个开 放的系统，企业在设计分销渠道时，首先要认识渠道环境 (huánjìng)对渠道变化的影响。
第八页，共52页。
营销渠道系统(xìtǒng)运行环境
第九页，共52页。
渠道环境的主要(zhǔyào)影响因素
技术
社会 文化
渠道
营销渠道
环境
政治 法律
经济
第三十六页，共52页。
销售渠道策略PPT课件
评估销售渠道效果
销售渠道效果评估标准
根据各销售渠道的业绩、客户满意度、成本控制等方面制定评估标准，对各渠 道进行综合评价。
销售渠道效果比较
将不同销售渠道的效果进行比较，找出表现优秀的渠道和需要改进的渠道。
调整销售渠道策略
调整销售渠道策略方向
根据分析结果和评估结果，确定需要调整的销售渠道策略方向，如增加或减少某 些渠道、优化渠道组合等。
企业通过互联网平台或 自有网站销售产品或服 务，如电商平台、社交
媒体等。
线下销售渠道
企业通过实体店铺、展 会、活动等方式销售产
品或服务。
销售渠道策略的制定过程
确定目标市场
根据市场调研结果，确定企业 的目标市场和目标客户群体。
制定销售渠道策略
根据目标市场和现有销售渠道 的分析结果，制定适合企业的 销售渠道策略。
在制定销售渠道策略之前，首先需要 确定目标市场，即企业想要进入和拓 展的客户群体和区域。
根据企业自身特点和优势，选择一个 或多个细分市场作为企业的目标市场， 并明确企业在这些市场中的定位。
市场细分
将整体市场划分为若干个具有相似需 求和特点的细分市场，以便更有针对 性地制定销售策略。
分析消费者需求
01
销售渠道策略。
渠道管理
建立完善的渠道管理体系，包括对 经销商、代理商的招募、培训、激 励和考核等，以确保销售渠道的顺 畅运行。
渠道拓展
根据市场变化和企业发展需要，不 断拓展新的销售渠道，提高市场份 额和销售额。
03 销售渠道策略的实施
选择合适的销售渠道
直接销售渠道
直接与最终用户接触，了解客 户需求，提供定制化服务。
销售渠道策略ppt课件
contents
战略规划制定及实施ppt课件
高
公司下 达期望 业绩指 标
人力资源 计划
年度计划执行
示例
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
*
中心/业务部制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
战略规划程序流程
战略会议/质询会
发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决
重新评价公司发展宏图
向各中心下达公司战略规划期望及原则；建议各中心应特别关注和解决的议题
*
各层次战略计划的侧重点各不相同
公司
经营中心
业务单元
远景目标 长期/财务目标 业务群及业务单元组合 投资分配 大型发展机遇
业务单元组合 投资分配 相关增长机遇 创造和利用协同效应
发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争 如何竞争 价值定位 竞争优势来源 相关增长机遇
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
战略议题分析及解决
公司总部制定/确认公司战略
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
*
CEO和最高领导层的指导
对企业的发展至关重要
业务群和业务单元规划
主要是一个讨论过程，而非是一个文件传达和批阅的过程 迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责的业务前景和竞争态势 把最高领导层的注意力集中到经营层面 为公司迎接挑战和机遇做好准备
预期效果 建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求生存、发展 帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导公司发展，而不再是日常工作中的干预、“救火” 公司业务的持续、获利发展
各业务单元制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
公司下 达期望 业绩指 标
人力资源 计划
年度计划执行
示例
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
*
中心/业务部制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
战略规划程序流程
战略会议/质询会
发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决
重新评价公司发展宏图
向各中心下达公司战略规划期望及原则；建议各中心应特别关注和解决的议题
*
各层次战略计划的侧重点各不相同
公司
经营中心
业务单元
远景目标 长期/财务目标 业务群及业务单元组合 投资分配 大型发展机遇
业务单元组合 投资分配 相关增长机遇 创造和利用协同效应
发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争 如何竞争 价值定位 竞争优势来源 相关增长机遇
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
战略议题分析及解决
公司总部制定/确认公司战略
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
*
CEO和最高领导层的指导
对企业的发展至关重要
业务群和业务单元规划
主要是一个讨论过程，而非是一个文件传达和批阅的过程 迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责的业务前景和竞争态势 把最高领导层的注意力集中到经营层面 为公司迎接挑战和机遇做好准备
预期效果 建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求生存、发展 帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导公司发展，而不再是日常工作中的干预、“救火” 公司业务的持续、获利发展
各业务单元制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
分销渠道战略规划-特步的分销渠道战略
分销渠道战略规划特步的分销渠道战略一、企业概括（一）特步（XStep）在中国经营业务的时间不超过10年，但特步在时尚运动类市场，尤其是在鞋类市场上已经占据了较大的市场份额。
究竟特步采用了怎样的策略来保持其在市场上的良好增长。
背景特步（中国）位于中国福建省的泉州经济技术开发区，是一个大型的体育产品制造商,其主要业务涵盖了包括运动鞋，服装，包，帽，球，袜在内的产品科研，生产和销售。
品牌名称“特步”的意思是特别的步伐。
特步标志“X"是一个鲜红色的英文字母“X”，象征着“极限”，“独特”和“特别”。
它成功地使一套独特的文化, 生活方式和引领潮流的形象与特步的品牌联系起来，主要利用以下强调独特性的三个口号在市场上销售特步品牌的产品.“Exceptional Feeling” 意思是“非一般的感觉”“Let sports be unique”意思是“让运动与众不同”“特步——-—You are the one” （你是唯一的)（二）特步品牌文化倡导前卫、时尚、个性与自由．它告知公众，其所走的路与众不同，是一种既稳健以独立独行的时尚步伐．它为全球每一位热爱生命、推崇时尚生活方式的人提供可靠、丰富的时尚用品，确切引领新生代对时尚的追求．”特步”品牌的独特定位：”我们的理解就是与时代不同,与自己兼容．"”站在前面的人是时尚，跟随的是流行，执着的也是时尚．””流行是一阵风，而时尚才是永恒．””时尚要有时代气息，要把时代气息用自己的方式表现出来．"”时尚就是前卫．” ”就是能为大众所接受的领先于一般人的一种理念．”（三）公司组织结构（1）同步体育用品组织结构（2）特步事业部（3）人力行政中心（4）财务管理中心二、背景①中国市场中国政府自1979年经济开放政策以来,经济规模迅速扩大。
从那时起，中国政府就积极从事国际贸易。
90年代初，中国政府在沿海地区实施的经济特区进一步刺激中国的经济发展.中华人民共和国国家统计局估计，2003年至2007年中华人民共和国的名义国内生产总值复合年增长率约为16.1％，使得中国的经济成为世界上经济发展最快的地区之一. 图（1) 显示中国在2003年至2007年的名义国内生产总值和名义人均国内生产总值 3 图(1）：中国2003-2007年名义国内生产总值和名义人均国内生产总值预计中国的经济规模在未来的几年中会保持强劲的增长。
分销渠道管理课件
（1）综合批发商 （2）单一种类批发商 （3）专业批发商
按照提供功能服务的范围
（1）完全功能批发商 （2）有限功能批发商
（2）专营批发商的营销任务 专营批发商通过发挥渠道功能、执行营销任务， 专营批发商通过发挥渠道功能、执行营销任务，提高营销渠道的运行 效率， 效率， 因此而获得合理的利润。 因此而获得合理的利润。专营批发商在营销渠道中所执行的营销任务 可以 从上游（生产制造商）和下游（零售商和顾客）两个角度分析。 从上游（生产制造商）和下游（零售商和顾客）两个角度分析。
分销渠道管理
西南大学
副教授、 副教授、高级商务策划师 刘克欣
第一章 分销渠道的基础理论
第一节、 第一节、分销渠道的内涵 一、分销渠道的概念 1、分销渠道的定义 一般是指产品或服务从生产者流向 消费者（用户） 消费者（用户）所经过的整个通 道。 2、分销渠道的基本模型
分销渠道的基本模型
零售商
生 产 制 造 商
3. 经纪人
经纪人又称掮客，一般既没有资金，也没有商品所有权， 经纪人又称掮客，一般既没有资金，也没有商品所有权，只 是受委托人委托进行购销谈判。 是受委托人委托进行购销谈判。 在实际工作中，一些经纪人和代理商一样， 在实际工作中，一些经纪人和代理商一样，会执行许多营销 任务，如为买卖双方提供市场信息、 任务，如为买卖双方提供市场信息、作为销售纽带联系买卖 双方、提供服务支持和买卖建议等。 双方、提供服务支持和买卖建议等。
二、分销渠道的参与者
分销渠道的参与者
分 销 渠 道 的 参 与 者
非成员性参与者 储运机构 市场调研机构 广告代理 银行 保险机构 成员性参与者 生产制造商 批发商 零售商 其他形式的分销商
三、分销渠道的假设
渠道策略PPT课件
渠道策略ppt课件
目录
• 渠道策略概述 • 渠道选择与布局 • 渠道拓展与优化 • 渠道管理与维护 • 渠道策略实施与评估 • 案例分析与讨论
01 渠道策略概述
定义与重要性
定义
渠道策略是企业为实现销售目标 ，选择和运用各种销售渠道的策 略组合。
重要性
有效的渠道策略能够降低销售成 本，提高市场份额，增强品牌竞 争力。
高的渠道。
渠道稳定性
优先选择稳定性强、合 作意愿高的渠道，确保
长期合作的可能性。
竞争态势
分析竞争对手的渠道策 略，选择有利于自身发
展的渠道。
渠道布局规划
01
02
03
04
区域布局
根据不同区域的市场需求和竞 争状况，合理规划渠道布局， 实现区域市场的有效覆盖。
渠道类型选择
根据产品或服务的特点，选择 适合的销售渠道类型，如直销
协商沟通
通过协商和沟通，寻求双方都能接受的解决方案，化解冲突。
制度规范
建立完善的渠道管理制度和规范，明确各方权责利，减少冲突发生 的可能性。
渠道忠诚度培养
利益共享
与渠道成员建立利益共享机制，激发其积极性和忠诚度。
服务支持
为渠道成员提供全方位的服务支持，包括技术支持、市场推广等， 提高其满意度和忠诚度。
渠道策略类型
01
02
03
直接渠道策略
企业通过自有销售团队或 在线平台直接向消费者销 售产品。
间接渠道策略
企业与经销商、代理商等 合作，通过其销售网络将 产品推向市场。
混合渠道策略
企业综合运用直接和间接 渠道，以最大化销售效果。
渠道策略发展趋势
数字化与智能化
随着互联网技术的发展， 数字化和智能化的销售渠 道正在崛起，如社交电商、 直播带货等。
目录
• 渠道策略概述 • 渠道选择与布局 • 渠道拓展与优化 • 渠道管理与维护 • 渠道策略实施与评估 • 案例分析与讨论
01 渠道策略概述
定义与重要性
定义
渠道策略是企业为实现销售目标 ，选择和运用各种销售渠道的策 略组合。
重要性
有效的渠道策略能够降低销售成 本，提高市场份额，增强品牌竞 争力。
高的渠道。
渠道稳定性
优先选择稳定性强、合 作意愿高的渠道，确保
长期合作的可能性。
竞争态势
分析竞争对手的渠道策 略，选择有利于自身发
展的渠道。
渠道布局规划
01
02
03
04
区域布局
根据不同区域的市场需求和竞 争状况，合理规划渠道布局， 实现区域市场的有效覆盖。
渠道类型选择
根据产品或服务的特点，选择 适合的销售渠道类型，如直销
协商沟通
通过协商和沟通，寻求双方都能接受的解决方案，化解冲突。
制度规范
建立完善的渠道管理制度和规范，明确各方权责利，减少冲突发生 的可能性。
渠道忠诚度培养
利益共享
与渠道成员建立利益共享机制，激发其积极性和忠诚度。
服务支持
为渠道成员提供全方位的服务支持，包括技术支持、市场推广等， 提高其满意度和忠诚度。
渠道策略类型
01
02
03
直接渠道策略
企业通过自有销售团队或 在线平台直接向消费者销 售产品。
间接渠道策略
企业与经销商、代理商等 合作，通过其销售网络将 产品推向市场。
混合渠道策略
企业综合运用直接和间接 渠道，以最大化销售效果。
渠道策略发展趋势
数字化与智能化
随着互联网技术的发展， 数字化和智能化的销售渠 道正在崛起，如社交电商、 直播带货等。
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后勤管理流程
价值创造
后勤渠道实质是是传送产品和所有权的管道、链条和流程，通过它的运作来实现产 品价值的增值。 消费者产生需求、欲望到获得商品的时间差越短，渠道的效率就越高，对后勤的要 求也越高
边界扩张
如何将不属于公司的职能纳入公司的战略计划中 如：装卸、运输等
边界扩张
内部边界扩张
后勤有助于生产与营销活动的衔接，协调各部门间的冲突 如：生产线停工待料与企业繁琐的采购验收流程 产成品战略性储存抑制市场投机活动
易腐性/生命周期短
如：海鲜——短渠道；时装——专卖店、专柜
运输特性
如：大型机械设备——短渠道
技术复杂程度
如：电脑VS.电视——家电卖场
标准化
如：非标零件——直接渠道或订货
新产品开发
制造商
现存分销渠道是新产品被认可的一个主要决定因素 如：可口可乐+雀巢；百事可乐+立顿；宝洁新产品润妍和伊卡露
何鸿略:FD模式既然是从市场中摸索出来，必定也 不是一成不变。即便目前，我们的FD渠道也在向四五线 市场“下沉”渗透。运营商是产业链的主导者，如果对 其的要求反应迟缓，那么无论再强大的3G手机厂商都要 面临着:不仅可能错过为某一运营商主推业务提供支撑 的市场机会，更有可能在运营商越来越普遍采用的手机 集中采购行为中失去订单。 所以，在2005年初诺基亚推出的一款6102手机 走上与以往运营商定制的不同道路，从软件到硬件的设 计完全根据运营商的意见，这种变化多少也反映了我们 在 3G 定 制 潮 流 下 对 转 型 的 积 极 思 考 。
特惠包和捆绑促销
中间商会因为储存、运输、货架设计的不便而不积极
贸易导向的促销
指供应商为使中间商购买、促销或展示其产品而开展的一系列促销活动，促销形式 多为进货价格上的折扣
• 防止“超前购买”和倒卖
人员推销
培训计划
制造商对中间开展有关产品和销售技巧方面的培训
传教士销售
制造商派出自己的销售人员帮助中间商及其销售人员促销其产品，为中间商获取订 单 注意：因渠道容易被制造商所控制，中间商不愿意接受此模式 例：康师傅1997年开始下派业务员
季节折扣
渠道淡季压货，制造商得以维持稳定生产
现金折扣
现金折扣率远高于银行贷款利率，而使中间商愿向银行借款来 支付货款
运输费用
离岸价格
运费随距离增加而增加，使中间商会就近购买
本地企业对外来竞争对手的有利竞争元素
到岸价格
厂商自担运输、存储费用，渠道的运输和存储功能未能有效利用
顾客自运补贴
分销渠道战略规划程序：
分销渠道设计
顾客分析 产品战略对分销渠道设计的影响 促销战略对分销渠道设计的影响 价格战对分销渠道设计的影响
顾客分析
辨别和选择目标细分市场 顾客购买行为
顾客在哪里购买产品？ 何时购买以及如何购买？
购买行为分析
刘易斯·布克林分析框架
方便店、选购店、特殊店与方便品、选购品、特殊品之间的组合决定渠道覆盖战略
厂商对全国性或大型区域性批发商和零售商给予自运补贴 市、卖场
如：连锁超
价格变化
价格持续上涨
分销渠道会因此而考虑调整存货结构和数量
价格短期变化
易引发价格战
分销渠道战略规划程序：
后勤规划
后勤渠道的首要目标——准时送货和提供辅助服务 后勤管理流程 建立服务目标 成本分析与成本—服务的灵敏度分析
确保供货的持续性、产品质量改进和更低的价格 如：旺季缺货或断货；厂商的价格歧视
可变性——康师傅渠道变革
1995年初涉饮料业——渠道初探 1996年“躺销”——区域经销商粗放管理 1997年渠道变革——拓宽渠道，控制管理 1998年通路精耕——渠道扁平化，终端支持
适应《汽车品牌销售管理实施办法 》品牌汽车销售 渠道寻求变革——没有授权的中小型经销商不再有 资格销售汽车，4S店也因此担心二级网络崩溃而影 响销量
康师傅的“传教士”（P22、P25）
1997年， 在各重点城市相继成立了营业所 （3~4 名员 工），主要负责开发市内二批与郊县分销商客户，或转 单给经销商或直接开发成经销商
1998年，通路精耕
建立区域内零售点的客户拜访制度 分区域管理 良好物流支持 专业销售团队保证
价格战对分销渠道设计的影响
广告
贸易广告
专门用来与渠道各成员进行沟通的广告形式。 广告特点：
• 信息量更大 • 理性诉求（产品描述、运输建议、经营利益、营销计划说明）
合作广告
在零售商和他们的供应商之间进行联合促销。 如：汽车厂商与4S店或其下级经销商之间的广告合作
销售促进
消费者导向的促销
优惠券
制造商补偿零售商的损失和费用，并让其充分存货
内部分析
分销渠道调整
环境分析
渠道目标 消费者分析
其他分销工具对市场渠道设计的影响
NOKIA——FD分销模式分析
2005年8月8日，诺基亚在广州召开“2005广东、海南直控 分销商重点客户会议”，宣布在广东、海南同时启动FD分 销模式。至此，诺基亚在全国完成FD的布局。
FD（Fulfillment Distributor，省级直控分销商）—— 是厂商-FD-终端零售商之间的三方协议。在厂商品牌认知 度要很高的基础上，团结一批零售商组成联盟，让三者都 参与到管理中来的一种分销模式
财务 资产负债状况、盈利性、流动资本、吸纳资本的能力
市场 质量、差异化、顾客忠诚、知名度、产品线、销售势力、 广告/促销技巧、分销能力、渠道关系、细分
管理 经历、深度、专家、文化、创造性、组织化
渠道目标
市场覆盖率和分销密度 渠道控制 可变性
市场覆盖率和分销密度
密集分销
尽可能多的地点分销产品 如：日用品、快速消费品
外部边界扩张
渠道成员间的冲突由制造商后勤系统与各渠道成员的后勤系统进行协调 如：调货、倒货等
建立服务目标
基本的顾客服务方式 零缺陷 服务细分与选择
根据顾客对服务的要求不同，区别对待
基本的顾客服务方式
产品的可获得性
公司产品在各库存点的库存量是否能满足顾客的需要 评价指示：计划入库率和实际入库率、入库数量占订单总量的比例、订单装运完成 率 注意：供货能力越强，存货投资越大
中间商
开发新货源，寻找更多的供应商 如：大型电器连锁店和大型手机卖场
可口可乐+雀巢VS.百事可乐+联合利华
合
作
业
务
瓶装茶系列，立顿袋泡茶仍由联合利华公司经营
雀巢茶系列、雀巢咖啡、天与地和阳光茶系列、Belte茶
合
资
公
司
“百事立顿国际公司”
BPW(全球饮料伙伴)公司
合
作
方
式
各出资50%，利润五五分成；联合利华提供品牌和配方，并贡
参考价格 折扣 运输费用 价格变化
参考价格
即厂商建议零售价，
原因：行业已形成较固定的平均利润率 如：汽车
具体的价格决定因素
渠道成员的利润率 渠道成员的议价能力
折扣
数量折扣
鼓励零售商从批发商处进货而非直接向厂商购买 促进零售商间的合作，共同进货
功能折扣
根据渠道成员所承担的渠道功能而给予的折扣
制定分销渠道战略的意义
有助于提高分销效率和效益 有助于增强企业的应变能力 有助于提高企业的人员素质和管理效率 有助于企业总体目标的实现 有助于“战略网”的形成
分销渠道战略框架
战略定位
渠道设计
确定渠道战略规划
公司战略
交易成本分析
消费者分析 分销渠道设计 后勤设计 评估渠道结构
竞争分析
评估渠道成员
芭芭拉·邦·杰克逊模式
朝三暮四型（政府购买——机会均等或拆分合同） 从一而终型（供应商主导市场）
决定组织购买者行为模式的主要因素是：转换供应商的成 本
投资 风险
产品战略对分销渠道设计的影响
产品特征 新产品开发 产品生命周期 品牌战略
产品特征
单位价值
如：便利品——单位价值低，渠道层次多
献研发力量；百事公司抓生产、促销售，并贡献技术和渠道资
本。
各出资50%，利润五五分成；雀巢主要负责产品的规划、设 计、研发和品牌支持。可口可乐公司主要负责产品的分销和生 产。
可口可乐+雀巢VS.百事可乐+联合利华
全 球 茶 饮 料 市 场 格 局
立
顿
10.7％Biblioteka 麒麟7.1
％
康
师
傅
6.2
％
雀
巢
6.0
接受已损坏商品 诚实 有充足利润的参考价格 方便的递送时间 订购容易 训练有素的销售人员 可靠的销售力量 产品多种多样 有促销建议 信贷条款 全程促销支持
分销渠道战略规划程序：
战略定位
公司战略 市场分析 竞争分析 内部分析 环境分析 渠道目标
分销渠道与三种基本的竞争战略
成本领先战略
分销成本较高时，降低渠道成本创造优势 【案例】DELL网上直销
差异化战略
【案例】AVON直销、Amway传销
集中战略
【案例】路人乙数码店面向摄影爱好者
％
统一 5.4％
数据来源：美国市场调研机构CANADEAN
产品生命周期
投入期
制造商无法正确判断市场前景，只在有限地理区域内推广新产品 中间商观望
成长期
竞争者加入，渠道争夺激烈，新的销售区域
成熟期
销售规模和分销结构趋于稳定，开发新市场、新渠道
衰退期
低成本的渠道安排最重要