房地产开发项目目标成本管理研究

房地产开发项目目标成本管理研究

“目标管理”这个具有划时代意义的概念最早是由美国管理学大师彼得•德鲁克于1954年在

《管理的实践》中提出的，这已经成为当代管理体系的重要组成部分。21世纪初被引入房地

产行业，得到了企业广泛的关注。目标成本管理是目标管理最重要的应用体现，是当前很多

房地产开发企业正在极力开展与推动的，正确认识目标成本管理的本质，合理构建目标成本

管理体系，遵循目标成本管理科学流程和相关管控要点，对发挥目标成本管理作用，提升项

目成本管理绩效具有重要作用。

1目标成本管理的概念和本质

房地产开发项目的目标成本管理是房地产开发企业根据拟建项目前期的综合情况资料、总体

定位、设计方案以及利润要求，在企业全面预算、成本决策的基础上，按照公式“目标成本＝目标收入－目标利润”反推得到目标成本，并在项目开发的进程中进行分解、控制、考核、评价等一系列成本管理活动[1]。

目标成本管理的本质是发挥企业成本管理的主动性，通过构建目标成本管理体系，充分调动

企业内部及其合作方的成本控制积极性，以落实事前控制和全员管理，将企业面临的市场竞

争压力传递给产品设计者和供应商。为了避免生产产品所付出的成本高于市场上顾客愿意支

付的价格，企业应该合理地编制可接受的目标成本[2]。

在此基础上，将目标成本分解至相应的成本责任部门，并拆分至各个成本科目中，通过设计

管理、合约管理、施工管理、结算管理等方面的具体措施实现目标成本的利润。

2目标成本管理的功能

2.1规划功能

实施目标成本管理，房地产开发企业需要对开发项目整个过程中待发生的成本进行梳理，预

计成本发生的金额、时点、责任部门，这是企业资金计划、设计方案、营销方案等制订的依据，体现了目标成本管理的规划功能。在此指导下，企业后期进行限额设计、限额采购才能

达到“跳起来够得着”的效果，做到项目开发成本的事前控制。

2.2控制功能

在开发项目各个阶段，动态成本均需要与目标成本进行对比，不论超出目标成本与否，都保

证成本在可控范围之内。在对比中还能够真实反映项目运营情况与企业财务目标的差异，了

解项目成本控制情况与项目经营状况，为成本管理工作重点的把控和领导层的决策提供参考。

2.3约束功能

房地产开发项目的目标成本是房地产开发企业各职能部门控制项目成本的标尺，而房地产开

发项目的成本控制需要包括企业成本（合约）管理、设计管理、工程管理、项目管理、采购

管理、财务管理、营销管理等在内的各职能部门参与。目标成本对项目立项、设计定位、营

销方案、招标采购、签证变更乃至企业内部日常管理工作都提出了严格的和详细的上限，各

个责任部门应当自觉执行目标成本，从源头上约束无效成本的发生，这也体现了成本管理全

过程、全员参与的思想。

2.4激励功能

目标成本管理水平直接影响项目的收益率，因而目标成本管理应与员工的薪酬福利挂钩，以

激发员工潜能，以便更好地完成成本管理工作。同时，各职能部门之间为共同的目标发挥各

自的才能，通力合作，形成合力，营造相互激励的氛围，提升房地产开发企业、项目的整体

成本管理水平。

3目标成本管理体系的构建

房地产开发项目目标成本管理可分为目标成本编制、目标成本执行、目标成本动态控制以及

目标成本监督总结四个阶段，对应设置目标成本编制中心、发布中心、执行中心和监控指导

中心，由这些责任中心主导实施目标成本管理各阶段的工作，如图１所示。

目标成本编制中心一般由企业成本管理部和财务管理部组成，共同完成项目目标成本的编制

工作。目标成本编制首先需要对目标成本进行分类，针对不同分类建立下级成本科目，再根

据成本数据库及项目基础资料编制目标成本。房地产开发项目的目标成本可按照费用类型分

为土地费、开发前期准备费、主体建筑安装工程费、园林环境费、配套设施费、开发间接费

等类别，每个类别可以进一步按照费用构成及项目构成划分下级成本科目。一般而言，成本

管理部可负责对开发前期的勘察、设计、三通一平，主体建安、公共配套管网、公建设施、

园林景观、工程管理费用等进行测算；财务部负责除工程成本外的其他成本的测算，包括土

地成本、开发前期的报批报建、行政管理、资本化利息、销售、物业完善等费用。目标成本

编制中心组织目标成本的汇报工作，交由目标成本发布中心（通常应由公司经理层组成）进

行修订、审批并签发该项目的目标成本；目标成本执行中心（通常由设计管理部、工程管理部、项目部、采购管理部、营销管理部等部门组成）将遵照目标成本及其管理规范和制度，

根据目标成本的各项经济指标开展限额设计、施工、采购等工作，从而保证项目成本总目标

的顺利实现。

企业还可设立“目标成本监控指导中心”或“成本管理委员会”类似机构，以监管目标成本管理

的运行过程，各个中心必须配合监控指导中心行使职责，其中，包括审核目标成本、分析评

估目标成本费用执行情况，检查目标成本执行情况，发现风险点并提出成本控制的指导性意

见以及建立健全目标成本费用管理体系等。

４从微观层面分析目标成本管理的过

房地产开发企业应首先建立企业的成本数据库，可借助成本管理软件处理项目目标成本。完

善的成本数据库是目标成本编制的前提，能够作为拟建项目的参考、支持项目前期的成本决策。在此基础上，按照项目阶段对目标成本管理的过程进行划分，如图2所示。

4.1可行性研究阶段———可研目标成本估算

根据项目所在地块的详细资料、项目总体定位和初步的规划设计、建筑设计、装修设计、环

境设计、配套设计方案、公司的利润要求等编制可研目标成本，经审核确定后，用于指导项

目的初步设计。在这个阶段应注意以下几点：

（1）应尽可能将地块综合信息精细化、精确化，根据以往经验及拟建项目最初方案尽早确

定总体规划设计的各项经济指标及基本建造标准。

（2）设计管理、成本管理及财务管理等部门应当通力合作，不断调整和优化可研目标成本。

4.2方案设计、初步（扩初）设计阶段———计划目标成本测算

根据可研阶段的项目成本估算及初步（扩初）建筑、景观设计图，编制较为准确的计划目标

成本测算，并与可研阶段的成本估算成本进行对比，找出成本的差异并进行适当调整。在这

个阶段应注意以下几点：

（1）应当提前编制材料设备清单，并利用工程经济学原理及相似项目的成本经验数据进行

设备选型、确定大宗建筑材料的材质及档次以便采购部门尽早开展招标工作。