凯洛格-领导力培养项目沟通材料

工作绩效
中
人员的绩效是员工综合评价的重要组成部分，这部分指标可 直接由人力资源部掌握的资料提供
强 A
素质
中 弱
低 C D
B
发展潜力
从持续发展的内驱力和综合管理能力考查人员与岗位的匹配 度，以及未来发展的可能性
绩效
3. 绘地图：培养方式和内容规划
√ XX公司在现有战略下，对领导者的要求是什么？
√ XX公司领导力培养的内容应该是什么？ √ 什么样的培养方式最适合XX公司？ √ 培养效果又如何衡量？ √ 领导力培养的长期目标是什么？
KeyLogic凭借自身的经验和研究成果，希望能够帮助XX公司回答以上问题
一般来讲，构建一个完整的领导力培养体系需要完成四方面的工作
绩效导向 Performance Oriented 促进创新 Embracing New Ideas 跨团队协作 Team Cooperation 应对不确定性 Deal with Ambiguity 资源整合 Resource Integration
领导团队
组织意识 Organizational Awareness 影响力 Influence Others 发展他人 Develop Others 激励员工 Energizing Others 团队领导 Team Leadership
下级
2
领导力现状评价
KeyLogic自主开发的360度在线测评系统，能够高效地完成测评工作
2
领导力现状评价
测评后，每位管理者将生成一份360度测评统计报告，作为领导者个 人进行现状评估和未来发展计划制定的参考依据
2
领导力现状评价
基于测评结果，KeyLogic将分层级对管理者素质水平进行分析，最终 形成分层领导力评价报告，识别出需要重点提升的素质维度
1
领导力标准梳理
战略导向法通常会以研讨会的方式进行， KeyLogic的顾问将扮演引 导者的角色，客户高层管理者是重要的内容贡献者
客户未来2-3年 战略目标
可能存在的挑战
实现战略目标的 关键举措
对领导者的挑战
为了实现目标，我们 需要什么样的领导者
1
领导力素质建模
BEI行为事件访谈（示例）
行为事件访谈法是通过对被访谈者主导的一系列行为事件进行反复的提问和探究，追 究事件发生的细节，从而采集到有效行为数据的结构化访谈方法，人以往表现出来的 行为方式是人的未来行为最可靠的预测指标
介绍访谈
事件 1
事件 2 事件 3 事件 4
了解对职业发 展和当前岗位 职责
访谈结束
10分钟
20分钟
1.5-2小时
5分钟
阶段1
阶段2
阶段3
阶段4
1
领导力标准梳理
同时，我们可以利用自身的资源，对行业内或跨界企业进行标杆研 究，寻找可以供客户借鉴的案例
行业内领导力 培养最佳实践 在转型中领导力如何与 战略联动的最佳实践 如何以多样化的方式开 发领导力的最佳实践
• 360度测评问卷设计 • 360度测评实施 • 问卷统计分析 • 各层管理者能力现 状总体评价
• 学习内容分解
• 学习方式规划 • 学习资源整合 • 学习地图设计 • 重点学习项目设计
• 重点学习项目实施 • 课程与师资时间安排 • 集中授课 • 项目总结
重点 内容
• 最佳实践研究 • 研讨对层级管理 者能力要求 • BEI访谈 • 领导力建模 • 高层管理者研讨会 • 最佳实践研究报告
* * ** ** * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *
甲 协作能 力 判断能 力
+ + + + 2.5 3 3 3 + + + + 3 + 3 3 3 3 2.5 + + + +
3
2.5 2.5
2.5 2.5 2.5
+ + +
授权能力
2.5
领导力现状评价
照镜子
建 立 领 导 力 标 准
建 标 准
2 1 4 促行动
协助项目实施
3
绘 地 图
培 养 内 容 和 方 式 规 划
按照以上框架，领导力开发的通常流程如下
建标准：领导力 1 标准梳理
• 收集相关材料， 设计研讨会
通常培训部门所关注的内容 只是领导力开发的一部分
促行动：项目 照镜子：领导力 绘地图：培养内 2 现状评价 3 容和方式规划 4 实施
添加行业标杆企业Logo
1
领导力标准梳理
KeyLogic结合自身的咨询经验和对领导力的理解，认为杰出的管理者 应该具备以下四个方面的素质，此通用模型可以作为客户领导力标准 的参考
素质模型是领导力培养的基础，每个组织由于外部环 境、战略、内部文化等诸多因素的不同，会形成独有的 素质要求，进而形成素质模型。凯洛格的通用素质模型 是在大量咨询经验积累的基础上，通过对优秀管理者与 普通管理者行为差异的研究，总结提炼出包含四个维度 的通用素质模型。通用素质模型具有广泛的适用性，它 的价值在于为组织提供了一个可供选择的素质库，组织 可以根据自身的需求，有选择的使用。 我们不仅致力于树立人才使用标准，更执著于传递能 力。在咨询中我们常常发现，很多客户在建立了素质模 型后，却苦恼于无法将素质模型真正落地。针对这个问 题，我们利用自身的资源优势，与哈佛商学院出版社合 作，为通用素质搭配世界顶级课程，从而满足各级管理 者明道、优术的需求。
方法 优点 缺点
实际的行为数据较少 1、战略导向法： 根据公司的战略进行逐 能体现出未来战略的导向性和牵引性 步分解，通过小组 讨论或者研讨会的方 比较符合公司的现状，可以集中反映战略对人 容易受到建模人员个人想法的影响， 员的要求和大家的想法 有一定的主观性 式得出针对领导者能 力的要求。
时间周期较 行业或同发展阶段 的类似公司的领导力 短（4周） 标准，通过小组讨论 或者研讨会的方式
• 研讨会
• 360度在线测评系统 • 调研问卷设计 • 组织领导力盘点
• KeyLogic C-L工具
• 教学教法
工具 方法
• KeyLogic S-C工具
• 素质建模 • 最佳实践研究
• 学习地图
• 教学教法
1.建标准：领导力标准梳理
1
领导力标准梳理
帮助客户梳理领导力标准是找出领导者能力差距和盘点领导人才的基 础，具体选择何种方式，需要考虑到客户的时间和投入
[ 优秀水平]
→根据当时情形选择不同的沟通方式
→在大场面下，可以轻松自如地进行呈现
→在面临不同的复杂环境时，现场做出恰当和机智的回答 →根据对象特点或要求，对报告及其他沟通材料进行有针对性的修改
[ 杰出水平]
→机智、有效地与他人展开谈判或协商 →在面临不同环境时，恰当地对困难和有挑战性的问题做出正确回答 →从专业角度对老练的、难以对付的听众做有说服力的演讲
[ 良好水平]
→清晰、简洁地进行口头和书面沟通 →仔细倾听他人，在必要时揭示和澄清一些细节问题 →自信地为他人做呈现 →言简意赅地阐明自己的观点
[负面表现]
•表达不清晰、缺乏逻辑 •不善于书面表达，往往措词不当 •不注意倾听他人 •表达时“泄露”不应该说的事情或信息 •把精力过多地放在沟通的形式上，忽视了沟 通的内容和事实
领导自我
自我意识 Self Awareness 情绪成熟 Emotionally Mature 同理心 Empathy 积极乐观 Positive Thinking 成就导向 Achievement Orientation
1
领导力标准梳理
最终形成一套客户自己的领导力标准：沟通能力（示例）
[ 概念 ]
领导业务
业务敏感 Business Acumen 战略 思维 Strategic Thinking 变革管理 Change Management 客户导向 Customer Oriented 概念思维 Conceptual Thinking 风险尝试 Calculated Risk Taking
领导组织
1.5
2 * * * * * * * * * *
重要性 Im portant 2.5 3 3.5 4 * * * * * *
date 3 3 2.5 2.5 2
1
1.5
2
2.5
3 +
水平Level 3.5 4 4.5 +
Lever of 5 data 3 Person
* * * * * * *
* * * * * * * *
领导力培养项目沟通材料
凯洛格（北京）咨询有限公司
中国企业在领导者培养中面临巨大挑战
1
领导力培养无法支撑 组织战略目标实现
2
如何有效评价领 导者能力与组织 要求的差距
领导者培养方法单 一，效果不明显
3
难以做到“以人源动”， 优秀领导者供给不足
4
那么，如何培养领导者？XX公司是否能清晰地回答以下问题？
流利、连贯地传达并解释信息、观念和观点。 具有出色的书面表达能力，善于根据对象对 报告及其他书面材料进行有针对性的修改。 善于在复杂的工作和社交活动中进行高质量 的呈现，能够与他人展开有策略的谈判和协 商。
[ 基础水平]
→准确地解释一些基本信息 →起草一些基本文件时，准确地表达重点信息 →富有逻辑地交流个人想法
所建立的标准与其它公司共性过多， 2、标杆研究法： 收集并分析研究其它同 形成的标准具有广泛地适用性，可参考性高 所有的标准经过分析、比较和研究后，相对来 个性不足 说较 成熟，可操作性强 ，从中挑选适用于本公 司的标准。
往往是基于现状来进行分析，对未来 3、行为访谈法： 通过对大量人员进行行 有充实的行为数据来支撑，非常客观、准确 为访谈，收集不同 类人员的行为数据， 可以针对收集到的行为数据进行多方面的分析 考虑不充分 参与访谈的人员有限，会造成样本量 进行统计分析后得出 关键能力要求 不足，影响分析的结果 周期较长， 时间周期过 投入高 长（10周）
• 360度测评问卷 • 个人360度测评统 计报告 • 分层管理者领导 力综合评价报告
• 领导力学习地图 • 领导力学习地图使 用手册 • 重点学习项目方案
• 面授课程资源列表 • 在线课程资源列表
关键 产出
• 管理者分层领导力 标准（素质词典）
• 讲师资源列表
• 学习项目实施方案 • 项目总结报告/培 训PPT/工具表格
Document number
12
2.照镜子：领导力现状评价
2
领导力现状评价
在明确了客户对领导力的要求后，我们将开发一整套的360度评价问卷， 通过KeyLogic在线测评系统完成对领导者的能力评价
360度反馈测评
数据分析
形成评价报告
上级
Dept. Manager Competency Profile A - For Minimal Requirement 职位Position: Manager of Dept. 特质 Attributes 责任感 Com m itm ent to Organization 敬业精神Enthusiasmto be excellent 服务意识 Custom er Orientation 自信心 Self Confidence 发展动机 Developm ent M otivation 压力管理 Stress M anagem ent 系统分析 System atical Analyzing 概念力和 前瞻性 G eneralizing / Foresight 灵活与创 新Flexibility / Creativity * * * 1 * * * * * * * * * *
5 4 3 2 1 影响力
高层素质 平均水平
中层素质 平均水平
2
领导力现状评价
同时，KeyLogic将从多个维度进行人才梳理，帮助客户识别关键人才 ，确定究竟哪些人员是我们要重点投入资源进行培养的对象
对领导人员的理想评估维度
潜力
高
素质
人员完成当前工作的胜任程度如何，便于在后备人才之间进 行横向的比较，掌握导致其工作绩效突出的核心能力，寻找 素质与绩效的相关性
2.5 2.5 2 2.5 2.5 3 3 3 2.5 2.5 * * 3 3 2.5
同级
自己
同级
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
0 承担决策风 险 DecisionM aking 1 计划与组织 Planning and Organizing 2 指挥与监控 Directing and Monitoring 3 沟通Openly Com m unicating 4 影响与说服 Influencing and Im pact 5 亲和力 W inning O thers 6 目标整合VisionIntegrating 7 员工激励 M otivating People 8 员工发展Developing People