某集团母子公司管控体系设计方案

股东大会
决定董事人选 经营目标
股东通过股东会形 成决议，督导董事 会执行，以经营目 标约束董事会；两 者之间是信任托管 关系
董事会
目标管理和 考核
年薪制
高管层
董事会把握组织战略发展 方向，以激励约束机制掌 控组织运营，由高管层负 责日常经营管理；二者是 委托代理关系
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三鼎控股治理结构目前仅是初具雏形，需要规范和完善
• 主要业务流程的系统 化 – 决策流程 – 管理流程 – 经营业务流程
高效人力资源 管理体系
• 人力资源发展战略 • 核心团队培养和发展计划 • 考核评价体系
• 工资与报酬体系 • 人员培养和发展计划
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三鼎控股的组织机构改革必须从组织机构调整和人员的转变两方面着手才能 保证方案的成功实施
组织机构改革
• 所有权和经营权的高度统一造成集团经营高管层人员缺乏职业经理人, 不利于长远发展
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三鼎控股现有组织体系方面的访谈和资料反映问题总结
• 对高管层人员工作缺乏绩效考核,致使无法界定工作表现和业 绩
• 部门之间衔接的工作效率比较差，因为部门太多，“部处长” 太多
• 集团应该把职能分清楚，交叉点较多，特别是在公司的横向方 面
• 公司的职能部门设置太庞杂，各部门的职责不规范明确，或有 交叉职责,造成了职责履行的的困难。
• 集团高管层领导授权不充分或越级指挥
• 。。。
典型问题分类
1. “大企业病”，职能部门 繁多，中高层管理干部林 立
2. 职能分工过细，给企业的 横向沟通造成了很大的障 碍，降低了工作效率
3. 集团部门设置太多,部门之 间职责界定不明确或有交 叉，推诿扯皮
• 集团总部部分职能部门不能对下属子公司提供足够的支持和服 务，没有形成良好的合作
• 集团已经严重出现了大企业病，人员机构臃肿，人浮于事,工 作效率比较低
• 集团的部门太多，主管也太多,官本位较严重,攀比之风较重
• 集团部门组织界定不是很清楚，出现多头领导的情形。部门与 部门之间的横向沟通不是很好，往往需要靠个人关系而不是组 织的的规范行为来实现
4. 集团总部部分职能部门不 能对下属子公司提供足够 的支持和服务
5. 对高管层人员工作缺乏绩 效考核,致使无法界定工作 表现和业绩
• 高管人员授权不充分或越 级指挥，造成实际开展工 作中的较多困惑和问题 13
业务流程优化
• 总部组织结构 – 决策/管理体系 – 部门设置 – 人员编制
• 核心子公司组织结构 – 法人治理结构 – 部门/机构设置 – 人员编制等
• 责任中心划分 • 部门/岗位使命，职责
描述 • 部门之间横向协作 • 岗位描述和人员要求
• 战略对组织的要求 • 总体管理模式定位 • 母子公司关系 • 总部/分部核心职能
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目录
一． 前言 二． 组织架构优化设计 三． 管控模式设计 四． 母子公司责权划分 五． 管控体系设计
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现状分析
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三鼎控股组织机构现状图
董事会
总裁
总裁办
执行副总裁 执行副总裁(兼)
副总裁(兼)
北京 上 办事 海 处(含 办 沈阳) 事
处
资 经营 财 基 义乌 金 管理 务 建 华鼎 部 部 部 部 锦纶
聚合
规范化 企业发展阶段
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在企业初创期与领导人决策能力相匹配的权威型的管理风格和控制型的管理 方法已逐渐不能适应三鼎控股快速成长的管理的要求
优 权威型管理风格 点
和 控制型管理方法
缺 点
初创期
符合初创期单一产品或服务的业务结 构和规模
在领导人决策能力较强时，有利于公 司保持高效、快速的反应能力
目录
一． 前言 二． 组织架构优化设计 三． 管控模式设计 四． 母子公司责权划分 五． 管控体系设计
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目录
一． 前言 二． 组织架构优化设计 三． 管控模式设计 四． 母子公司责权划分 五． 管控体系设计
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三鼎控股组织变革和管理创新内容包括5个方面，一般应分阶段进行推进
组织结构优化
职责界定
管管理理模模式式定界位定
组织机构 1
发展战略 / 目标
人员 4
新知识
2 结构 / 流程
5 态度
3 管理体系
6 行为
组织改革
• 成功要素：组织管理改革必须在以上六个方面都采取措施 • 组织改革措施：首先必须对发展战略目标达成共识，针对不同目标要求
调整结构流程和管理体系 • 人员调整措施：通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的行为方式 • 逐步推进：在关键领域进行突破后，再全面推进
决策对日常经营指导性强
过度依赖领导人个人的决策和经营能 力
快速成长期
在下属尚不具备独立决策操作能力时，缓 解暂时的业务压力
不利于系统的由上至下的决策体系的建立 容易产生越级汇报或越级管理等行为 容易产生权力导向而非业务、责任导向的行
为方式 企业的发展受决策人数和信息处理等的限制，
难以适应大型企业运作 下属无法及时处理经营问题
金华 金鼎 织带 公司
宁波 华鼎 新合 纤公 司
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通过访谈调查，我们初步判断三鼎控股的组织现状处于聚合向规范化过渡的 时期，该阶段主要的危机来自控制性危机
组 织 规 模
领导危机
自主性危机
控制性危机
硬化危机
危机？
变革再发展 成熟、稳定
成长经由合作
成长经由协调 成长经由授权
成长经由命令
成长经由创造力
初创
• 股东人数高度集中,致使股东大会“虚置”，基本没有发挥股东大会应 有的作用
• 董事会运作较少且不规范,董事会缺少外部独立董事的参与,同时也缺乏 专业委员会的高效运作以辅助进行决策
• 大股东既是董事会成员,也是集团Biblioteka Baidu管层人员,致使每人身兼数职,既难 以区别和转换不同身份职责,也因时间和精力制约难以发挥应有的作用
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对三鼎控股现有组织体系的诊断主要从公司治理结构和组织结构二个层次进行
组织体系诊断的二个层次
层次1
公司治理结构 股东大会
董事会
董事会与经理层分工
层次2
组织结构
结构 人员安排
职能
管理幅度
岗位设置
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三鼎控股法人治理结构的关键是董事会和管理层各自的责权分工以及二者 之间的激励约束机制建设
公司
浙江 三鼎 织造 公司
义乌 环球 制带 公司
义乌 环鼎 织带 公司
义乌 丁氏 贸易 公司
江苏 三鼎 织造 公司
香港 永顺 投资 公司
创伟 亚洲 投资 公司
人 顾研发审 投 集采上公 资
力 问发展计 融 团购市关 讯
资 室部事监 资 办部办部 部
源
业察 部 公
部
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