某集团母子公司管控体系设计方案
某母子公司管控体系操作流程设计与说明
5 每月编制行业信息简报，季度提交行业分析报告，分析对公司战略的影响 战略投资部
6 对信息简报及行业报告进行审核
战略投资部
7 对信息简报及行业报告的质量提出指导意见，并研究对发展战略的影响
战略投资委员会
8 对信息简报及行业报告提出反馈意见
9 将反馈意见传达给战略发展经理
战略投资部
10 改进研究方法，提高分析质量
战略投资部
责任岗位 战略发展经理 战略发展经理
战略发展经理 战略发展经理 经理
总裁 经理 战略发展经理
战略规划管理流程
董事局主席
战略投资委员会
战略投资部
集团职能部门
子公司职能部门
1 提出编制战略
规划的要求
否
6
审批
是
否
是5
审核修改
年度综合经营计 划管理流程
2 收集企业内外
部相关信息
相关信息与分析 报告
总裁
5 外派董事获得许可后在子公司董事会上传达集团总部的意见
外派董事
6 利用集团总部在子公司董事会的控制地位通过决议
子公司董事会
7 执行最终决议
子公司经营层
必要事项委托管控流程
总裁
否
5
审核 是
集团各职能部门
1
确定需要集团总部 审核的事项
子公司总经理
4
提出
否
是3
审核
子公司职能部门
2
上报
6
组织实施
7
通过决议
信息分类筛选
各相关职能部门
3
提供相关信息
7
提出指导意见
否
是6
审核
9
整理反馈意见
总公司-子公司母子公司管控体系全案(咨询范文)
“虚化”原则
• • • • • • •
“同化”原则
战略协同 管理协同 资源协同 财务协同 营销协同 研发协同 文化协同
• 虚化子公司法人治理结构
4
集团母子公司组织结构设计方案：“航母式”
股东会
董事会 集 团 公 司
董事会秘书
监事会
战略投资 委员会
人力资源 委员会
集团总裁/副总裁
财务管理 委员会
审计委员 会
财务管理委员会
• •
评估总经理业绩 决定总经理薪酬和任免
目
建议 人数 人员 构成
• 审核部门总监及事业部总 经理的任免
2-3 人 • 2-3 人
• 监控内部财务体 系 • 审核财务数据
• 研究规划公司财务战 略和规划
•
•
2-3 人
• 研究规划公司财务体 系 • 制定或审批公司财务 • 2-3 人 方案
• 1名外部独立董事 • 其它成员由内部董 事担任
• 1名外部独立董事 • 其他成员由内部 董事**担任
• 外部独立董事为 主
• 外部独立董事为主 • 委员会主席由独立 董事担任
注：董事会秘书可由董事或高管人员兼任
资料来源: XX分析
10
集团公司董事会设计应遵循以下原则
原因 董事会应保持其独 立性 • 董事会选择并评估管理层 • 董事会负责核查管理层的不正 当行为
特征
优点
缺点
• 由于子公司的一些重大权限将收归集团，可能使子公司经营层积极性降低，需进行说服工 作 • 需突破子公司法人治理结构的障碍 • 重复纳税
6
监控线
集团母子公司管控模式全景图
除了治理结构以外 ，集团还通过三条 线对子公司进行有 效管控！ 控制系统 集团董事会
某集团母子公司管控体系设计方案(ppt 99页)
营销能力
在产品同质化和技术手段趋同性越来
6 越强的形势下，独特的营销策划和品
牌影响能力更加重要
19
三鼎控股母子公司管控体系设计方案
三鼎控股组织结构的设计必须综合考虑内部和外部的众多因素
企业发展目标 业务组合 管理风格 / 理念
现有的技术和系统
社会文化背景 组织机构设计
组织结构
结构 人员安排
职能
管理幅度
岗位设置
11
三鼎控股母子公司管控体系设计方案
三鼎控股法人治理结构的关键是董事会和管理层各自的责权分工以及二者 之间的激励约束机制建设
股东大会
决定董事人选 经营目标
股东通过股东会形 成决议，督导董事 会执行，以经营目 标约束董事会；两 者之间是信任托管 关系
5
三鼎控股母子公司管控体系设计方案
目
录
一．前言 二．组织架构优化设计 三．管控模式设计 四．母子公司责权划分 五．管控体系设计
6
三鼎控股母子公司管控体系设计方案
现状分析
7
三鼎控股组织机构现状图
董事会
总裁办
总裁 执行副总裁
执行副总裁(兼)
三鼎控股母子公司管控体系设计方案 副总裁(兼)
北京 上 办事 海 处(含 办 沈阳) 事
• 核心子公司组织结构 –法人治理结构 –部门/机构设置 –人员编制等
• 责任中心划分 • 部门/岗位使命，职责
描述 • 部门之间横向协作 • 岗位描述和人员要求
• 战略对组织的要求 • 总体管理模式定位 • 母子公司关系 • 总部/分部核心职能
• 主要业务流程的系统 化 –决策流程 –管理流程 –经营业务流程
某母子公司管理体系设计通用课件
母子公司管理体系是 一种组织结构和管理 模式，其中母公司通 过股权或协议等手段 对子公司进行控制和 管理。
母子公司管理体系具 有如下特点
战略协同：母子公司 管理体系强调母子公 司之间的战略协同， 通过资源共享、优势 互补等方式实现整体 利益最大化。
多元化经营：母子公 司管理体系支持多元 化经营，允许子公司 根据自身特点和市场 需求进行差异化发展， 提高整体经营效益。
统一管理原则：母子公司管理体系要实行统一管理，确保整体运营的协调性和一致性。
母子公司管理体系设计的原则与目标
母子公司管理体系设计的原则与目标
02
母子公司治理体系设计
治理结构与模式设计
治理结构 模式选择
权力与决策机制设计
决策权限划分
审批流程设计
制定审批流程，确保重大事项的决策 合法合规，防范风险。
总结词
详细描述
总结词
详细描述
06
母子公司管理体系设计的绩效评估与改 进
绩效评估体系的构建与实施
01
02
03
04
05
明确绩效评估的 目标和原则
设计绩效评估指 标
制定绩效评估标 准
设立绩效评估机 构
实施绩效评估
管理体系的持续改进与优化
分析绩效评估结果
制定改进措施
实施改进措施
监督改进效果
管理创新与发展的趋势与展望
财务报告与分析
预算管理
02
01
03
资金管理
05
04 税务筹划
运营管理流程
计划管理
项目管理质量管理Fra bibliotek风险管理
信息化管理
05
母子公司管理体系设计的支撑体系与平 台
某集团母子公司管理体系设计报告课件
子公司应建立风险评估机制，及时识别、评估和应对潜在的风险， 防止风险对公司的运营和财务状况产生不利影响。
内部控制监督与评价
子公司应建立内部控制监督与评价机制，对内部控制的有效性和执行 情况进行监督和评价，及时发现和纠正内部控制缺陷。
风险管Байду номын сангаас及应对措施
风险识别与评估
子公司应建立风险识别与评估机制，及时识别潜在的风险，包括市 场风险、信用风险、操作风险等，并评估其对公司的影响程度。
激励机制
根据业绩评估结果，母公司建立相应的激励机制，激发子公司的积 极性和创造力。
奖惩措施
对于表现优秀的子公司，母公司给予奖励；对于表现不佳的子公司 ，母公司需采取措施进行整改和惩罚。
CHAPTER 04
子公司运营管理与风险防范
运营计划与执行
1 2 3
运营计划制定
子公司应制定年度、季度和月度运营计划，明确 各项任务和目标，为各项运营活动提供指导和约 束。
冲突解决机制
建立有效的冲突解决机制，处理跨文化背景下的各种矛盾和冲突 。
CHAPTER 06
管理体系实施效果评估与持 续改进
评估标准与方法
评估标准
评估标准应明确、具体，涵盖母子公司管理体系的关键绩效 指标，如战略目标、运营效率、员工满意度等，以确保评估 的全面性和客观性。
评估方法
采用定性和定量评估方法，如问卷调查、专家评审、数据分 析等，以收集各层级管理人员和员工的意见和建议，确保评 估结果的公正和准确。
CHAPTER 03
母公司对子公司的战略管控
战略规划与实施
战略规划制定
母公司需制定明确的战略 规划，确保子公司了解并 遵循整体战略方向。
XX集团母子公司管理体系建议方案
中国XX机车车辆工业集团公司母子公司管理控制体系设计方案YY管理咨询公司二零零二年三月第一部分母子公司管理控制体系设计基本思路 (1)第二部分中国XX集团组织结构设计 (2)一、中国XX集团公司定位 (2)二、中国XX集团公司法人治理结构 (2)（一）总经理层 (3)（二）监事会 (3)（三）出资者代表 (4)三、中国XX集团公司总部组织机构 (4)（一）委员会 (4)（二）总部职能部门 (7)四、中国XX集团公司事业部组织机构 (9)（一）机车事业部 (9)（二）客车事业部 (11)（三）货车事业部 (13)（四）配件事业部 (15)五、中国XX集团公司中期组织机构调整 (16)第三部分中国XX集团母子公司管理控制的主要途径 (16)一、人事控制 (17)（一）任用 (17)（二）考核 (17)（三）薪酬与激励 (21)（四）招聘、选拔与培训 (22)二、权限控制 (22)三、财务控制 (24)四、信息控制 (25)（一）管理者定期述职制度 (26)（二）财务信息报告制度 (26)（三）经营管理信息报告制度 (26)（四）重大专项事务信息报告制度 (26)（五）重大突发事件报告制度 (26)第四部分母子公司管理控制的动态管理系统 (27)一、战略管理系统 (27)（一）XX集团战略管理定位 (27)（二）XX集团战略管理组织 (27)（三）XX集团战略管理过程 (27)二、经营计划管理系统 (27)（一）XX集团经营计划管理定位 (27)（二）XX集团经营计划管理组织 (27)（三）XX集团经营计划管理过程 (27)三、财务预算管理系统 (27)（一）XX集团财务预算管理定位 (27)（二）XX集团财务预算管理组织 (27)（三）XX集团财务预算管理过程 (27)第一部分母子公司管理控制体系设计基本思路基于外部环境、内部资源与能力分析，结合利益相关者的期望，XX集团确立了跨越式发展战略。
XX集团要实现跨越式发展战略目标，必须构建集团战略支撑体系。
XX集团母子公司管理控制体(20200812223510)
XX集团母子公司管理控制体系设计方案一．重建XX集团管理控制体系的意义（一）管理控制体系是战略支撑体系的重要组成部分（参考三峰重组部分）实现跨越式的战略目标必须构建强有力的支撑体系，包括组织结构体系、战略目标分解体系、资源能力、管理控制系统等，其中，组织结构是支撑体系的基础，管理控制体系是战略支撑体系的神经系统。
组织结构是企业的骨架，包括集团总部的机构设置和职能定位、下属部门的机构设置和职能定位、下属企业的机构设置和职能定位。
组织结构通过搭建各模块，确定和部门的权责和职能定位，协调和控制对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。
为实现战略目标，有效的组织结构需满足“统一指挥，分工协作，集权分权相结合、责权利相结合、有效管理幅度，精干高效、执行与监督相结合”的原则要求。
管理控制系统，是在组织体系中，调动资源和能力实现战略目标的“软件”。
管理控制系统包括财务、人事、信息几大模块和计划、执行、反馈、评级几大系统。
通过管理控制系统，协调上下利益，实现有效的母子公司控制，保证资源的共享，能力的充分发挥，最终实现战略目标。
想干什么公司战略目标能干什么源结构战略分目标管理控制过程如何干公司的战略目标是制定和执行公司战略的核心角色。
战略目标说明的是公司想做什么，清楚的表述连贯一致的公司远景的能力是一家公司具有公司战略的最佳表现，也能使员工明确其内涵并努力去实现它。
战略目标的分解更具有现实性，更能直接地激励员工。
资源决定的是公司能做什么，是有效的公司战略的基础所在，也是一家公司区别于另一家公司的关键。
能力的核心是对资源的有效使用。
管理控制是在既定的组织框架和资源能力下，对公司内部权力的分配和资源的综合运用，决定公司的运作。
（二）XX集团现有组织结构和管理控制的局限性集团公司组织结构存在问题：从组织结构设置来讲，总部是从原行业管理机构转变过来的，保留了直线职能制的痕迹；从管理控制角度讲，实际上已经形成集团弱、下属企业强的类似分权型结构，集团总部管理职能缺失、战略计划与经营计划割裂、控制能力和措施缺乏，协调能力弱、同业竞争严重。
集团母子公司管控体系设计报告
➢ 下属公司经营 计划、预算执 行情况监督， 子公司总经理 定期述职、信 息报告
➢ 职能部门负责 人定期述职
➢ 年度经营计划 执行情况跟踪
➢集团本部每季 度对前一季度 各部门、各子 公司经营计划、 预算执行情况 分析评估并及 时反馈
➢为下季度工作 改进提供参考
年度业绩考核
考核
激励机制
➢集团各部门、 各子公司年度 经营计划执行 情况、决算总 结和考核评价， 并在薪酬中体 现
战略目标与规 划
战略实施计划
修订
总体方针政策
年度经营计划 /预算
调整
子公司实施/ 执行
计划预算执行 分析评估（季）
反馈、改进
规划
监控
➢ 集团整体战略 规划
➢ 集团各业务战 略规划
➢ 集团职能战略 ➢ 战略规划执行
情况跟踪 ➢ 战略规划调整
➢ 集团年度经营 计划制订
➢ 部门年度工作 计划制订
➢ 年度经营计划 调整
年度经营计划
销售计划 采购计划 设备投资计划 设备维修计划 投融资计划 人力资源计划 专项计划 ······
年度经营预算
成本预算 费用预算 资金预算 专项预算 投融资预算 资产负债预算 损益预算 ······
现
金
费 用
流 量
与
成
本
专 项利
-16-
根据的实际情况，管控体系的重点应该是计划财务管控与人力资源管控，此 外辅以权限与信息管控
经营计划管理 财务人事管理 财务资金管理 财务预算管理
计划财务管控
信息管控
管控体系
权限管控
关键岗位确认 招聘/提名/任命管理
业绩考核管理 薪酬管理 人力资源管控
XX集团母子公司管理控制体系
XX集团母子公司管理控制体系设计方案一．重建XX集团管理控制体系的意义（一）管理控制体系是战略支撑体系的重要组成部分（参考三峰重组部分）实现跨越式的战略目标必须构建强有力的支撑体系，包括组织结构体系、战略目标分解体系、资源能力、管理控制系统等，其中，组织结构是支撑体系的基础，管理控制体系是战略支撑体系的神经系统。
组织结构是企业的骨架，包括集团总部的机构设置和职能定位、下属部门的机构设置和职能定位、下属企业的机构设置和职能定位。
组织结构通过搭建各模块，确定和部门的权责和职能定位，协调和控制对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。
为实现战略目标，有效的组织结构需满足“统一指挥，分工协作，集权分权相结合、责权利相结合、有效管理幅度，精干高效、执行与监督相结合”的原则要求。
管理控制系统，是在组织体系中，调动资源和能力实现战略目标的“软件”。
管理控制系统包括财务、人事、信息几大模块和计划、执行、反馈、评级几大系统。
通过管理控制系统，协调上下利益，实现有效的母子公司控制，保证资源的共享，能力的充分发挥，最终实现战略目标。
公司的战略目标是制定和执行公司战略的核心角色。
战略目标说明的是公司想做什么，清楚的表述连贯一致的公司远景的能力是一家公司具有公司战略的最佳表现，也能使员工明确其内涵并努力去实现它。
战略目标的分解更具有现实性，更能直接地激励员工。
资源决定的是公司能做什么，是有效的公司战略的基础所在，也是一家公司区别于另一家公司的关键。
能力的核心是对资源的有效使用。
管理控制是在既定的组织框架和资源能力下，对公司内部权力的分配和资源的综合运用，决定公司的运作。
（二）XX 集团现有组织结构和管理控制的局限性集团公司组织结构存在问题：从组织结构设置来讲，总部是从原行业管理机构转变过来的，保留了直线职能制的痕迹；从管理控制角度讲，实际上已经形成集团弱、下属企业强的类似分权型结构，集团总部管理职能缺失、战略计划与经营计划割裂、控制能力和措施缺乏，协调能力弱、同业竞争严重。
07 某子集团母子公司管控体系设计方案(终稿)
财务导向 (财务管理控股)
控股类型
战略导向 (战略管理控股)
操作导向 (操作管理控股)
类型 目标
• 不区分业务领域的收益最 大化
• 红利/资金回收
• 企业的高质量
• 战略资源优化配置 • 协调的管理 • 界面管理 • 经营者队伍
集
团
部
服
门
务
• 所有企业战略和操作效果 最大化
• 操作控制、功能和业务领 域优化
20
XX子集团母子公司管控体系设计方案
战略型管理模式的优点和缺点
优点
• 母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标 明确，可以实现子公司的激励
• 母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方 向，有利于发挥总部优势
• 相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能 力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张
展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险 • 母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾
缺点
• 控制距离过长，信息反馈不顺畅 • 母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制 • 子公司内部容易产生事实上的内部人控制 • 母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势
调整结构流程和管理体系 • 人员调整措施：通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的行为方式 • 逐步推进：在关键领域进行突破后，再全面推进
5
XX子集团母子公司管控体系设计方案
目录
一． 前言 二． 管控模式设计 三． 母子公司责权划分 四． 组织架构优化设计 五． 管控体系设计
6
XX子集团母子公司管控体系设计方案
某咨询-某集团母子公司管理体系建议方案
机密中国某工业集团公司母子公司管理控制体系设计框架北大纵横管理咨询公司二零零二年四月目录前言母子公司管理控制体系设计基本思路 (44)第一部分中国某集团组织结构设计 (55)一、中国某集团公司定位 (55)二、中国某集团公司法人治理结构 (66)（一）出资者代表 (66)（二）总经理层 (66)（三）监事会 (77)三、中国某集团公司总部组织机构 (88)（一）委员会 (88)（二）总部职能部门 (1111)四、中国某集团公司事业部组织机构 (1313)（一）机车事业部 (1515)（二）客车事业部 (1717)（三）货车事业部 (1919)（四）配件事业部 (2121)五、中国某集团公司组织机构中期调整 (2323)（一）机车车辆核心业务管理关系调整 (2323)（二）事业部组织结构调整 (2424)第二部分中国某集团母子公司管理控制的主要途径 (2828)一、子公司分类 (2828)（一）改制前企业 (2929)（二）新组建的股份有限公司与有限责任公司错误!未定义书签。
错误!未定义书签。
（三）存续部分设立的子公司错误!未定义书签。
错误!未定义书签。
二、人事控制............... 错误!未定义书签。
错误!未定义书签。
（一）任用.............. 错误!未定义书签。
错误!未定义书签。
（二）考核.............. 错误!未定义书签。
错误!未定义书签。
（三）薪酬与激励........ 错误!未定义书签。
错误!未定义书签。
（四）招聘、选拔与培训.. 错误!未定义书签。
错误!未定义书签。
三、财务控制............... 错误!未定义书签。
错误!未定义书签。
（一）集团财务制度...... 错误!未定义书签。
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（二）审计.............. 错误!未定义书签。
错误!未定义书签。
（三）现代化财务信息系统错误!未定义书签。
错误!未定义书签。
（四）财务分析评价...... 错误!未定义书签。
某集团母子公司管控文件汇编-01天成集团母子管控及管理架构建议幻灯片PPT
5
三种管控模式介绍：操作管控型（3/3）
天成集团管控模式设计
发展目标
操作管控型模式分析
追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行 为的统一，公司整体协调成长
6
天成集团管控模式设计
天成集团定位于集团的战略管理中心、投融资中心、业务监控中心和服务 支持中心
战略管理中心 投融资中心 业务监控中心 服务支持中心
▪制定战略规划，决定公司发展方向 ▪制定集团发展战略及业务组合战略 ▪指导下属公司的战略制定，确定绩效目标并考核 ▪培育集团核心竞争能力 ▪变革管理
▪进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作 ▪保证实现利润最大化，关注净资产回报率（ROE） ▪发现新的盈利点，平衡投资风险，确保股东回报最大化
天成集团管控模式设计
发展目标
财务管控型模式分析
以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化
母子公司关系
以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门
管理手段 应用方式
核心功能是资产管理，将注意力放在财务指标数据的控制上。财务管控型控 股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被 控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回 报目标的兼并、收购和出卖、转让
15
资金线的管控关键点(2/4)
天成集团管控模式设计
2、严格帐户管理，并根据情况逐步统一各单位的主要开户行，积极引入银行中间业务的信 息化现金管理系统
北车集团母子公司管理控制体系设计方案初稿
北车集团母子公司管理控制体系设计方案一．重建北车集团管理控制体系的意义（一）管理控制体系是战略支撑体系的重要组成部分（参考三峰重组部分）实现跨越式的战略目标必须构建强有力的支撑体系，包括组织结构体系、战略目标分解体系、资源能力、管理控制系统等，其中，组织结构是支撑体系的基础，管理控制体系是战略支撑体系的神经系统。
组织结构是企业的骨架，包括集团总部的机构设置和职能定位、下属部门的机构设置和职能定位、下属企业的机构设置和职能定位。
组织结构通过搭建各模块，确定和部门的权责和职能定位，协调和控制对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。
为实现战略目标，有效的组织结构需满足“统一指挥，分工协作，集权分权相结合、责权利相结合、有效管理幅度，精干高效、执行与监督相结合”的原则要求。
管理控制系统，是在组织体系中，调动资源和能力实现战略目标的“软件”。
管理控制系统包括财务、人事、信息几大模块和计划、执行、反馈、评级几大系统。
通过管理控制系统，协调上下利益，实现有效的母子公司控制，保证资源的共享，能力的充分发挥，最终实现战略目标。
公司的战略目标是制定和执行公司战略的核心角色。
战略目标说明的是公司想做什么，清楚的表述连贯一致的公司远景的能力是一家公司具有公司战略的最佳表现，也能使员工明确其内涵并努力去实现它。
战略目标的分解更具有现实性，更能直接地激励员工。
资源决定的是公司能做什么，是有效的公司战略的基础所在，也是一家公司区别于另一家公司的关键。
能力的核心是对资源的有效使用。
管理控制是在既定的组织框架和资源能力下，对公司内部权力的分配和资源的综合运用，决定公司的运作。
（二）北车集团现有组织结构和管理控制的局限性集团公司组织结构存在问题：从组织结构设置来讲，总部是从原行业管理机构转变过来的，保留了直线职能制的痕迹；从管理控制角度讲，实际上已经形成集团弱、下属企业强的类似分权型结构，集团总部管理职能缺失、战略计划与经营计划割裂、控制能力和措施缺乏，协调能力弱、同业竞争严重。
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• 集团已经严重出现了大企业病，人员机构臃肿，人浮于事,工 作效率比较低
• 集团的部门太多，主管也太多,官本位较严重,攀比之风较重
• 集团部门组织界定不是很清楚，出现多头领导的情形。部门与 部门之间的横向沟通不是很好，往往需要靠个人关系而不是组 织的的规范行为来实现
目录
一． 前言 二． 组织架构优化设计 三． 管控模式设计 四． 母子公司责权划分 五． 管控体系设计
1
目录
一． 前言 二． 组织架构优化设计 三． 管控模式设计 四． 母子公司责权划分 五． 管控体系设计
2
三鼎控股组织变革和管理创新内容包括5个方面，一般应分阶段进行推进
组织结构优化
职责界定
管管理理模模式式定界位定
• 主要业务流程的系统 化 – 决策流程 – 管理流程 – 经营业务流程
高效人力资源 管理体系
• 人力资源发展战略 • 核心团队培养和发展计划 • 考核评价体系
• 工资与报酬体系 • 人员培养和发展计划
3
三鼎控股的组织机构改革必须从组织机构调整和人员的转变两方面着手才能 保证方案的成功实施
组织机构改革
股东大会
决定董事人选 经营目标
股东通过股东会形 成决议，督导董事 会执行，以经营目 标约束董事会；两 者之间是信任托管 关系董事会ຫໍສະໝຸດ 目标管理和 考核年薪制
高管层
董事会把握组织战略发展 方向，以激励约束机制掌 控组织运营，由高管层负 责日常经营管理；二者是 委托代理关系
11
三鼎控股治理结构目前仅是初具雏形，需要规范和完善
聚合
规范化 企业发展阶段
8
在企业初创期与领导人决策能力相匹配的权威型的管理风格和控制型的管理 方法已逐渐不能适应三鼎控股快速成长的管理的要求
优 权威型管理风格 点
和 控制型管理方法
缺 点
初创期
符合初创期单一产品或服务的业务结 构和规模
在领导人决策能力较强时，有利于公 司保持高效、快速的反应能力
4. 集团总部部分职能部门不 能对下属子公司提供足够 的支持和服务
5. 对高管层人员工作缺乏绩 效考核,致使无法界定工作 表现和业绩
• 高管人员授权不充分或越 级指挥，造成实际开展工 作中的较多困惑和问题 13
业务流程优化
• 总部组织结构 – 决策/管理体系 – 部门设置 – 人员编制
• 核心子公司组织结构 – 法人治理结构 – 部门/机构设置 – 人员编制等
• 责任中心划分 • 部门/岗位使命，职责
描述 • 部门之间横向协作 • 岗位描述和人员要求
• 战略对组织的要求 • 总体管理模式定位 • 母子公司关系 • 总部/分部核心职能
决策对日常经营指导性强
过度依赖领导人个人的决策和经营能 力
快速成长期
在下属尚不具备独立决策操作能力时，缓 解暂时的业务压力
不利于系统的由上至下的决策体系的建立 容易产生越级汇报或越级管理等行为 容易产生权力导向而非业务、责任导向的行
为方式 企业的发展受决策人数和信息处理等的限制，
难以适应大型企业运作 下属无法及时处理经营问题
9
对三鼎控股现有组织体系的诊断主要从公司治理结构和组织结构二个层次进行
组织体系诊断的二个层次
层次1
公司治理结构 股东大会
董事会
董事会与经理层分工
层次2
组织结构
结构 人员安排
职能
管理幅度
岗位设置
10
三鼎控股法人治理结构的关键是董事会和管理层各自的责权分工以及二者 之间的激励约束机制建设
公司
浙江 三鼎 织造 公司
义乌 环球 制带 公司
义乌 环鼎 织带 公司
义乌 丁氏 贸易 公司
江苏 三鼎 织造 公司
香港 永顺 投资 公司
创伟 亚洲 投资 公司
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• 公司的职能部门设置太庞杂，各部门的职责不规范明确，或有 交叉职责,造成了职责履行的的困难。
• 集团高管层领导授权不充分或越级指挥
• 。。。
典型问题分类
1. “大企业病”，职能部门 繁多，中高层管理干部林 立
2. 职能分工过细，给企业的 横向沟通造成了很大的障 碍，降低了工作效率
3. 集团部门设置太多,部门之 间职责界定不明确或有交 叉，推诿扯皮
4
目录
一． 前言 二． 组织架构优化设计 三． 管控模式设计 四． 母子公司责权划分 五． 管控体系设计
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现状分析
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三鼎控股组织机构现状图
董事会
总裁
总裁办
执行副总裁 执行副总裁(兼)
副总裁(兼)
北京 上 办事 海 处(含 办 沈阳) 事
处
资 经营 财 基 义乌 金 管理 务 建 华鼎 部 部 部 部 锦纶
组织机构 1
发展战略 / 目标
人员 4
新知识
2 结构 / 流程
5 态度
3 管理体系
6 行为
组织改革
• 成功要素：组织管理改革必须在以上六个方面都采取措施 • 组织改革措施：首先必须对发展战略目标达成共识，针对不同目标要求
调整结构流程和管理体系 • 人员调整措施：通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的行为方式 • 逐步推进：在关键领域进行突破后，再全面推进
金华 金鼎 织带 公司
宁波 华鼎 新合 纤公 司
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通过访谈调查，我们初步判断三鼎控股的组织现状处于聚合向规范化过渡的 时期，该阶段主要的危机来自控制性危机
组 织 规 模
领导危机
自主性危机
控制性危机
硬化危机
危机？
变革再发展 成熟、稳定
成长经由合作
成长经由协调 成长经由授权
成长经由命令
成长经由创造力
初创
• 所有权和经营权的高度统一造成集团经营高管层人员缺乏职业经理人, 不利于长远发展
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三鼎控股现有组织体系方面的访谈和资料反映问题总结
• 对高管层人员工作缺乏绩效考核,致使无法界定工作表现和业 绩
• 部门之间衔接的工作效率比较差，因为部门太多，“部处长” 太多
• 集团应该把职能分清楚，交叉点较多，特别是在公司的横向方 面
• 股东人数高度集中,致使股东大会“虚置”，基本没有发挥股东大会应 有的作用
• 董事会运作较少且不规范,董事会缺少外部独立董事的参与,同时也缺乏 专业委员会的高效运作以辅助进行决策
• 大股东既是董事会成员,也是集团高管层人员,致使每人身兼数职,既难 以区别和转换不同身份职责,也因时间和精力制约难以发挥应有的作用