能力素质库
能力素质库
序号1亲和力止给他人一种易于接近的感觉。
2．在倾听别人讲话时，从不打断别人把握交谈的气氛2．能耐心解决客户或同事遇到的问题，并提供一些建设性的参考意见2影响力影响力是指相关人员说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程或领导某一具体行为的能力。
1.能清晰地陈述相关事实，并呈现经过充分准备的合理案例，可以运用直接证据（如关于实质特征的数据、意见一致的范围与利益等）支持个人观点，从而说服对方作出承诺或保证1．通过指出他人的忧虑、强调共同利益来说服他人2．能预期别人的反应，可以根据需要运用适当的风格和语言应对3．能用案例或论据创造出“双赢”的局面，进而实现双方的目标3沟通能力沟通能力是指个人能正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。
1.不善于抓住谈话的中心议题；2.自己的观点表达不够简洁、清晰；3.以自我为中心，缺乏对他人应有的尊重；4.在沟通中，能够基本理解、使用相关的专业词汇；1.能够以开放、真诚的方式接收和传递信息；2.了解交流的重点，能通过书面或口头的形式、用清楚的理由和事实表达主要观点；3.尊重他人，能在倾听别人的意见、观点的同时给予适时的反馈；4.在沟通中，能够理解、使用相关的专业词汇；4执行能力执行能力是指相关人员在工作中能迅速理解上级的意图，进而形成目标并制定出具体可行的行动方案，然后通过各类资源的合理利用和对任务优先顺序的安排，保证方案的高效、顺利实施，并努力达成工作目标的能力。
1．能够根据企业或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己的短期工作目标2．能分解工作目标，较好地协调和控制工作进度，并能顺利高效地完成各项任务3．能够较好地执行企业及部门的各项管理规章制度1．能够配合企业制定生产目标，并能提出实现目标的建议2．能够很好地协调和控制工作进度，积极创造条件完成各项任务3．能够很好地执行企业及部门的各项管理规章制度5创新能力创新能力是指相关人员不受陈规和以往经验的束缚，能够不断改进工作与学习方法，以适应新观念、新形势发的要求的能力。
全球54项能力素质库
全球54项能力素质库人类社会的进步离不开人类自身的进步与发展。
在全球54项能力素质库中，涵盖了人类在各个领域所需具备的能力。
这些能力不仅仅是认知层面的，更是涉及到情感、沟通、合作等多个维度。
下面将以人类的视角，从几个方向出发，描述其中的一些能力素质。
沟通能力是人类社会中至关重要的一项能力。
人们需要通过语言、肢体、表情等多种方式与他人进行有效的沟通和交流。
良好的沟通能力不仅可以帮助人们更好地理解他人的需求和意图，也能够促进团队的合作和协调。
因此，提升沟通能力是每个人都应该重视和努力培养的。
创新能力是推动社会进步和发展的关键因素之一。
人类的智慧和创造力使得我们能够不断提出新的想法和解决问题的方法。
创新能力包括不拘一格的思维、敢于冒险尝试的精神以及发现和利用机会的能力。
只有具备了这些能力，人们才能在不断变化的世界中保持竞争力，创造出更多的价值。
再者，合作能力是在团队合作中至关重要的一项能力。
在现代社会中，很少有工作是由一个人独立完成的，而是需要与他人合作协同才能取得成功。
合作能力包括与他人有效地协商、分享资源、分工合作以及解决冲突的能力。
只有具备了这些能力，人们才能在团队中充分发挥自己的优势，取得更好的成果。
领导能力是在组织和管理中至关重要的一项能力。
领导者需要具备激励团队、制定明确目标、有效分配资源以及解决问题的能力。
优秀的领导者能够带领团队朝着共同的目标努力，激发团队成员的潜力，推动组织的发展。
除了上述几个方向外，全球54项能力素质库还包括了许多其他方向的能力，如问题解决能力、适应能力、判断力、批判性思维等。
这些能力都是人类在不同领域中发展的重要支撑，它们相互交织、相互促进，共同构成了一个完整的能力素质系统。
在未来的发展中，全球54项能力素质库将继续不断更新和完善。
人类社会的进步离不开人类自身的进步与发展，只有不断提升自己的能力素质，才能更好地适应和应对未来的挑战。
让我们共同努力，不断发展和提升自己的能力，为人类社会的进步做出更大的贡献。
史上最全胜任力素质能力辞典(素质能力库)
胜任素质词典注：以下排列不分先后代码表示含义：A-1:不合格的胜任特征行为A-0:合格的胜任特征行为A+1:优秀的胜任特征行为A+2:卓越的胜任特征行为全局观念（OVV）【定义】从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展工作，保证企业健康发展。
⏹ 认清局势深刻理解组织的战略目标，组织中局部与整体、长期利益与短期利益的关系，以及其他各关键因素在实现组织战略中的作用。
⏹ 尊重规则有较强的法律、制度意识，尊重企业运作中的各种规则，不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡与秩序。
⏹ 团结协作倡导部门间相互支援、默契配合，共同完成组织战略目标。
⏹ 甘于奉献明确局部与整体的关系，在决策时能够通盘考虑；以企业发展大局为重，在必要时能够勇于牺牲局部“小我”和暂时利益，为企业战略实现和长远发展的大局让路。
等级行为描述A-1工作思路混乱，不分轻重缓急；不按公司的规章制度办事，对企业的战略目标理解不够明确，通常只为自己或所在部门的利益考虑。
A-0工作思路清晰，重点不够突出；较能按照企业规章制度办事，对于企业的战略目标理解的比较明确，并以此基础安排工作，能将企业看成一个整体。
A+1 工作思路清晰，重点突出；严格按照企业制度办事，对企业的战略目标有准确的理解，并以此为出发点，安排各项工作；将企业看作一个整体，决策时能通盘考虑；在顾全大局，勇于奉献上，起带头表率作用。
A+2从组织整体的角度考虑问题，恪守企业制度；对企业的战略目标了然于胸，并能有详细的实施步骤；倡导团队间精诚合作，为企业无私奉献自己。
信息分析（INF）【定义】能够把那些原始的、零散的材料经过归纳整理，综合分析，去粗取精，去伪存真，变成系统的、具有较强操作性和指导性的意见、建议。
⏹ 信息搜集能够通过网络、报章杂志书籍、会议和人际交流等多种途径，快速获得大量信息。
⏹ 信息管理能够有意识地做好信息的分类、整理和贮存，以便在必要时可以迅速调用。
⏹ 信息加工能够从零散的信息中，敏锐地洞察社会、行业以及市场等的新动向、新趋势，并判断分析出潜在的发展机会。
素质库
灵活性具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。
灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏，使自己的方法适应环境的变化，并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放程度。
1. 承认灵活性的必要2. 灵活地运用标准3. 采取一定战术4. 采取特别的战略影响能力为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、识别人信服、影响或强迫它人的办法。
1. 采取了单项行动去说服2. 采取了多项行动去说服3. 运用非直接影响4. 运用复杂的影响策略诚实正直一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行一致“，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。
对把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。
1．对于工作环境的态度坦诚2．所采取的行动与自己所相信的价值观一致3．当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事4．基于所信仰的价值观所采取的行动可能会造成大损失或冒险。
人际理解能力即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。
1. 对现有情感或明显内容有所理解，但却不是两者都能理解。
2. 对目前情感和明显内容都理解。
3. 对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能理解4. 理解深层意义献身组织精神根据组织的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度。
与那些能提高组织目标或满足组织需要的行为相关。
1. 有努力适应的行为2. 表现出忠诚的榜样3. 表现出支持公司的使命和目标4. 为公司牺牲自己个人的利益成就导向希望工作杰出或超出优秀标准。
其标准可以是某个人自己过去的业绩；或一种客观衡量标准; 或比其他人做得更好；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事。
1. 自创杰出衡量标准2. 对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩3. 有做成本——效益分析4. 明知有风险仍一往无前演绎思维喜把事物拆分成小块小块来理解，或用步步推进的方法对事物进行解剖。
能力素质指标库
在组织内根据任务的 1、对达到任务目标所需要的资源 组织 重要程度、紧急程度 类型的把握程度； 协调 、目标需要对人力、 2、收集现有的相关可支配资源的 能力 物资和财务资源进行 信息的程度； 配置 3、能否将任务与资源进行匹配并 指通过适当授权，激 形成计划； 1、不把自己的观点强加给下属， 团队 发、引导和维持下属 而是进行适当的引导或指导； 建设 潜能和工作热情，提 2、在下属犯小错误的时候不是批 能力 升管理效能，增强部 评或惩罚，而是提供建设性意见； 门凝聚力，实现组织 3、给人们足够的空间去扩展他们 预定目标的能力 为了实现目标，对时 的选择和学习不同的技能； 1、对计划的目的和目标的认识程 间、人力、资金、物 度； 计划 资、人脉等资源进行 2、能否分解目标形成关键步骤， 能力 从优配置的能力 根据优先次序形成时间表； 3、评估实现该项目所需的时间、 帮助他人面对、处理 努力、资源的程度； 1、是否有意愿指导他人工作及频 指导 问题和困难方面所达 率； 2、能否对他人绩效实现情况提供 下属 到的能力 反馈及程度； 能力 3、能否根据他人的不足和需要提 供有关帮助和支持及程度； 在正确工作状态下， 1、能否避免没有必要的成本； 在所有付出努力的工 2、能否集中时间和精力放在能为 成本 作中意识到有必要使 企业增加价值的工作上； 意识 产生的收入多于费用 3、能否衡量投入产出比的频率； 4、能否在预算政策指导下灵活运 作； 通过运用资料、具体 1、能否对他人经说服后可能采取 范例、数据事实和演 说服 示图表以及证明过程 能力 等来支持自己的观 点，使对方接受某种 观念、决策或使对方 找到合适的方式或方 的行动有预期； 2、能否以特殊的方法引起对方的 注意； 3、能否以事实和数据等资料作为 工具及使用程度； 1、抓住问题的关键的时间和准确
各能力素质定义及行为等级实用标准
适用标准能力素质库 (1)任务分派能力 (1)影响力 . (2)踊跃性 (2)工程管理能力. (3)关系网成立 (3)专业学习能力. (4)团队精神 (4)剖析能力 (5)创新能力 (5)成立相信的能力 (6)以客户为本 (6)培训展开他人的能力 (7)交流能力 (7)决议力和水平 (8)组织内活动能力 (9)自信 (9)展望力 . (10)鼓舞和关怀部下 (10)督导能力〔 DIRECTING WORK THROUGH OTHERS〕 (113)预期应付能力〔 INITIATIVE 〕 (11)判断能力〔 JUDGMENT〕 (12)聆听与反应〔 LISTENING AND RESPONDING〕 (134)主动性〔 PERSONAL DRIVE〕 (13)能力素质库任务分派能力任务分派能力：为了对组织和客户更好的效力，指导并控制他人工作的能力第一级要赐予充分的指导，提出的需乞降要求明确、详细提出要求时供给清楚的目标和参数能检查职工能否知道对他们的期第二级能够将个人从惯例事物中解脱出来，进行更有价值的或长久工作的考虑，有系统明确地分派惯例工作细节在分派工作和从第三级第四级建立可丈量的员抓住对证量负责工绩效优异标准。
的职工。
依据被接受的标告戒失败的结果准和目标，检查并或按期展望的好反应进度。
处，来采纳举措提进行一致性的交高绩效问题。
流以供给高质量采纳明确的行动的绩效、产品和服或果断的立场，纠适用标准望他人那边接受工务正绩效问题，保证作时要果断而自拟订出可行性计信〔如：对于不合划。
理的要求要勇于在适合时候，有效说“不〞〕运用纪律 / 惩治程序影响力影响力：说服或影响他人接受某一看法，推动某一议程，或领导某一详细行为的能力第一级第二级第三级第四级清楚地解说有关事实；体现合理的准备充分的事例。
运用直接的证明诸如对于实质特征的数据、建议一致范围与利益等进行说服。
提出有说服力的论据以支持个人看法，要求对方做出承诺或保证经过指出他们的忧愁以及重申共同利益来说服他人。
能力素质方面自我评价范文(3篇)
能力素质方面自我评价范文（3篇）能力素质方面自我评价范文（通用3篇）能力素质方面自我评价范文篇1本人性格开朗、稳重、有活力，待人热情、真诚；工作认真负责，积极主动，能吃苦耐劳，用于承受压力，勇于创新；有很强组织能力和团队协作精神，具有较强适应能力；纪律性强，工作积极配合；意志坚强，具有较强无私奉献精神。
对待工作认真负责，善于沟通、协调有较强组织能力与团队精神；活泼开朗、乐观上进、有爱心并善于施教并行；上进心强、勤于学习能不断提高自身能力与综合素质。
在未来工作中，我将以充沛精力，刻苦钻研精神来努力工作，稳定地提高自己工作能力，与企业同步发展。
本人是设计专业毕业生，熟练手绘，熟练cad，3dma_，vray，photoshop等设计软件，熟练办公软件。
懂画施工图，懂一定对装饰材料和施工方法。
本人乐观开朗，积极好学，健谈，有自信，具有设计创新思想；对待工作认真负责，细心，能够吃苦耐劳，敢于挑战，并且能够很快融于集体。
我虽刚刚毕业，但我年轻，有朝气，有能力完成任何工作。
尽管我还缺乏一定经验，但我会用时间和汗水去弥补。
请领导放心，我一定会保质保量完成各项工作任务。
思想上积极要求上进，团结同学，尊敬师长，乐于助人，能吃苦耐劳，为人诚恳老实，性格开朗善于与人交际，工作上有较强组织管理和动手能力，集体观念强，具有团队协作精神，创新意识。
通过两年社会生活，我成长了很多。
我对自己这两年来收获和感受作一个小结，并以此为我今后行动指南。
思想方面，我追求上进，思想觉悟有了很大提高。
在我从事办公室文员工作过程中，感觉到办公室文员这一职位在企业运转过程起着衔接与协调重要作用。
作为一名办公室文员，要热爱本职工作，兢兢业业，要有不怕苦不怕累精神，也要有甘当无名英雄气概。
办事要公道，忠于职守并在工作中努力掌握各项技能。
三年军校生活，使我懂得了纪律得重要性，锻炼了我意志；乐观向上，大方开朗，热情务实；善与人交流，人际关系良好，待人诚恳；工作认真负责，具有吃苦耐劳、艰苦奋斗精神；遇事沉着冷静，理智稳重，适应能力强，具备良好组织协调能力，注重团队精神、爱好阅读，上网，打羽毛球，旅游。
综合素质能力测试题（附答案）
综合素质能⼒测试题（附答案）综合素质能⼒测试题（三）⼀、时势风云1、获得2012年夏季奥运会举办权的城市是伦敦。
2、联合国的五个常任理事国分别是：中国、美国、英国、法国、俄罗斯。
3、2008年9⽉30⽇，国务院总理温家宝在接受美国《科学》杂志主编布鲁斯·艾伯茨的专访时指出：“只有创新的精神和务实的态度才能救中国。
”⼆、五花⼋门1、、被称为花中之魁的是梅花；被称为花中之王的是牡丹；被称为花中王后的是⽉季；被称为花中之仙的是⽔仙；被称为花中西施的是杜鹃；2、既是法国最⼤的王宫建筑，⼜是世界上最著名的艺术殿堂的是：罗浮宫3、佛家所说的六根清净指的是：眼、⽿、⿐、⾆、⾝、意。
4、紫禁城的设计者是明代的匠师：蒯祥。
5、⽤三根⽕柴，你可以拼出⼏个汉字,试试看：三⼠⼟⼲个⼩丫千。
6、古代的皇帝死后，都要举⾏隆重的安葬仪式，为什么在神州⼤地上，我们从来没有发现元朝皇帝的陵寝？( c )a、直接抛掉了；b、埋外国去了；c、被盗墓贼给平了；d、埋得太深了；7、许多科学家认为宇宙起源于⼀次⼤爆炸，你估计现今宇宙的年龄是： 150亿年四、历史长廊1、战国时期，出现了名传天下的“四⼤公⼦”他们是：齐国的孟尝君，名⽥⽂；魏国的信陵君，名魏⽆忌；赵国的平原君，名赵胜；楚国的春申君，名黄歇。
2、东道主⼀词，产⽣于公元前630 年，晋、秦两⼤强国出兵伐郑国，该国派烛之武说退秦军，使本国得救。
3、古代欧洲⽂明发源于：爱琴⽂明4、请将以下⼈物按⽣活年代先后排列：（）a、武则天；b、王昭君；c、杨⽟环；d 、貂蝉；e、西施；f、卓⽂君；g、陈圆圆；h、褒姒；i、吕后；k、慈禧5、唐代妇⼥以肥胖为美，源于⼀位⼤美⼥，这位美⼥是杨贵妃；6、西藏⼤昭寺是为了纪念迟遵公主⼊藏⽽修建的，是汉藏民族团结的象征。
7、地球的历史⾄今已有46 亿年的历史。
8、战国四⼤名将是⽩起、廉颇、王翦、李牧，请分别指出他们属于哪⼀国；赵：李牧、廉颇；秦：⽩起、王翦9、“折戟沉沙铁未销，⾃将磨洗认前朝。
核心素质能力通用库
以激发他人工作动力的能力
具体可行的执行方案，然后通过各类资源的合理利用和对任务优先顺序的安排，保证方案的高效、顺利实施，
过主动、热情的态度以及诚恳、正直的人格面貌赢 得他人的尊重和信赖，从而赢得良好的人际交往氛围
对人际交往保持高
的能力
、敌意、挑衅和压力环境下，能够保持冷静，控制负面情绪和消极行为，
能提供协助：采取行动，解决难题
经验推断：当面对新挑战时，通常利用以往经验，或者参照系统内部的观点进行推断。
各能力素质定义及行为等级标准
各能力素质定义及行为等级标准精品文档能力素质库本文将探讨几个能力素质，这些素质对于职场中的成功非常重要。
这些素质包括任务分配能力、影响力、积极性、项目管理能力、关系网建立和专业研究能力。
任务分配能力任务分配能力是指将任务分配给合适的人员，并确保任务能够按时完成。
这需要一个领导者有足够的洞察力，能够识别出每个人的长处和短处。
只有这样，才能够将任务分配给最合适的人员。
此外，领导者还需要提供足够的支持和资源，以确保任务能够按时完成。
影响力影响力是指一个人对他人的影响力量。
在职场中，影响力是非常重要的，因为它可以帮助一个人获得更多的机会和资源。
要提高自己的影响力，一个人需要具备一定的人际交往能力，并且要能够展现出自己的专业知识和能力。
积极性积极性是指一个人对工作的积极态度和主动性。
在职场中，积极性是非常重要的，因为它可以帮助一个人获得更多的机会和资源。
要提高自己的积极性，一个人需要具备一定的自我激励能力，并且要有足够的信心和决心去完成自己的工作。
项目管理能力项目管理能力是指一个人能够有效地管理和组织项目的能力。
在职场中，项目管理能力是非常重要的，因为它可以帮助一个人在项目中取得成功。
要提高自己的项目管理能力，一个人需要具备一定的组织能力和沟通能力，并且要能够有效地分配任务和资源。
关系网建立关系网建立是指一个人能够建立和维护良好的人际关系网络的能力。
在职场中，关系网建立是非常重要的，因为它可以帮助一个人获得更多的机会和资源。
要提高自己的关系网建立能力，一个人需要具备一定的人际交往能力，并且要能够建立和维护良好的人际关系。
专业研究能力专业研究能力是指一个人能够不断研究和更新自己的专业知识和技能的能力。
在职场中，专业研究能力是非常重要的，因为它可以帮助一个人不断提高自己的职业素养和竞争力。
要提高自己的专业研究能力，一个人需要具备一定的研究能力和自我激励能力，并且要能够不断更新自己的专业知识和技能。
团队精神团队精神是团队成员之间相互合作和支持的能力。
能力素质模型的构建
能力素质在全员绩效管理中的应用
－ 能力素质是岗位绩效管理重要组成部分
岗位绩效管理
个人目标及发展 沟通
主要内容包含： • 企业价值 • 职业发展 • 培训需求
个人绩效指标 评估
主要内容包含： • 业绩指标：如，
日均存款完成率 • 管理指标：如，
纪律性
能力素质评估
主要内容包含： • 核心能力 • 综合管理能力 • 专业能力
考核与评估
评估员工是否达到个人 能力素质模型设定的行 为表现“目标”
目录
1. 能力素质模型的目的
2. 能力素质模型库构建
➢ 核心能力 ➢ 综合管理能力 ➢ 专业能力
3. 能力素质模型在岗位中的应用 4. 能力素质模型在全员绩效管理中的应用
5. 能力素质模型实施后的管理措施
能力素质模型构建
能力素质模型包含三大组成部分，核心能力、综合管理能力与专业能力（前台专业技术 能力与后台支持管理能力）。交行的能力素质模型构建如下：
3. 能力素质模型在岗位中的应用 4. 能力素质模型在全员绩效管理中的应用
5. 能力素质模型实施后的管理措施
才干模型的设计基础
银行的远景，使命和价值观 银行的核心能力
团队，员工的核心能力 银行的才干模型
Standard Chartered Bank
Standard Chartered Bank
组织的 核心竞争力
部门的能力
个人的 能力素质
能力素质必须能推动战略的实现，以保证 变革能够与组织愿景、使命及企业目标结 合起来。
公司核心能 力对员工素
质的要求
能力素质 模型
能力素质管 理
能力素质库
能力素质模型的定义
能力素质模型是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组 合在一起。可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、 员工发展、绩效管理以及薪酬管理等。
33核心能力素质模型数据库能力素...
表6-1 远见卓识的行为表现 (174)表6-2 系统思考的行为表现 (175)表6-3 制订决策的行为表现 (176)表6-4 建设团队的行为表现 (176)表6-5 尊重和培养人才的行为表现 (177)表6-6 授权和指导下属的行为表现 (177)表6-7 激励实现的行为表现 (178)表6-8管理变革的行为表现 (179)表6-9 沟通和影响力的行为表现 (179)表6-10 计划和控制的行为表现 (180)表6-11绩效导向的行为表现 (180)表6-12任务分配能力 (181)表6-13 影响力 (182)表6-14 积极性 (182)表6-15 判断能力 (183)表6-16 项目管理能力 (183)表6-17 个人驱动能力 (183)表6-18 关系网建立 (184)表6-19 专业学习能力 (185)表6-20 团队精神 (185)表6-21 分析能力 (186)表6-22 创新能力 (186)表6-23 建立信任的能力 (186)表6-24 以客户为本 (187)表6-25 培训与发展他人的能力 (187)表6-26 决策能力 (188)表6-27 组织内活动能力 (188)表6-28 自信 (189)表6-29 展望力 (189)表6-30 激励和关心下属 (190)表6-31 督导能力 (190)表6-32 预期应对能力 (191)图6-1 能力素质库 (193)表6-33 核心能力素质模型数据库 (193)173表6-35 销售胜任能力模型样例 (223)表6-36 销售胜任能力行为样例 (224)表6-37 销售胜任能力360度反馈调查问卷 (225)表6-38 领导和管理胜任能力模型 (226)表6-39 财务工作人员的胜任能力模型 (227)表6-40 部门技术人员的蹬胜任能力模型 (228)表6-41 咨询公司分析员的胜任能力模型 (230)表6-42 汽车销售顾问胜任能力模型 (232)图6-1 能力素质库 (234)图6-2 能力素质图 (234)图6-3 人力资源管理整体框架与能力素质模型 (235)图6-4 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用 (236)图6-5 能力素质模型与人力资源结合示例 (237)图6-6 能力素质模型更新流程图 (239)表6-43 能力素质模型数据库制定/更新流程表 (239)表6-44 能力素质模型数据库使用说明 (239)表6-45 员工考核管理流程表 (240)表6-46 公司员工季度绩效沟通/考核表 (241)表6-47 个人绩效评估表填表说明 (242)表6-48 评估打分标准表 (244)表6-49 评估级别建议表 (245)表6-1 远见卓识的行为表现级别行为表现A （1）关注行业的前景和环境的变化，解决策略性问题（2）制定和宣传公司具有吸引力的前景目标，唤起广大公司成员对前景的渴望（3）以激情和活力不断鼓舞公司成员齐心协力向前景目标迈进（4）预先设想公司在实现前景目标过程中可能遇到的风险，并作出相应的防范措施B N/ACC （1）关注本部门工作涉及的专业领域的发展趋势174（2）有效地制定并宣传部门的发展规划，唤起部门成员对前景的渴望（3）以激情鼓舞部门成员向目标前进（4）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃（5）组织员工共同建立积极有效的工作模式D N/AE （1）学习相关专业的最佳运作方式，勇于实践（2）寻求改进现有团队工作的做法（3）预测团队作业过程中可能出现的问题，并准备防范措施表6-2 系统思考的行为表现级别行为表现A （1）针对环境的改变而重新组合公司的资源（2）以企业利益为中心，综合考虑各部门之间的工作联系（3）考虑自身决策对组织和社会的影响（4）预见国家和行业的重要政策方向，领导公司的变革B N/AC （1）联合相关部门共同制定更出色的解决方案（2）合理分配资源，充分发挥可用的技能和资源（3）考虑自身决策对组织的影响（4）在必要时为了达到全局的利益，可以放弃自身的利益（5）分析归纳国际和行业的重要政策，支持和推动变革D N/AE （1）综合考虑工作中每个环节的逻辑关系（2）预先设想自身的工作对顾客和同事的影响，并做好事先沟通（3）考虑自身决策对于上、下道工序或团队的影响（4）摒弃官僚作风，随时为其他团队提供其所需的服务（5）学习国家和行业的政策，保持行动与政策的一致175表6-3 制订决策的行为表现级别行为表现A （1）能作出涉及较高风险的重大决策（2）根据需要在很有限的信息下能够作出决策（3）在公司的各个层面，能为自身的决策进行有效论证以取得支持B N/AC （1）必要时努力寻求他人对自身决策的信任和支持（2）在必要的情况下能够顶住压力作出决策，即使这个决策在短时间内“不受欢迎”（3）在需要及时决策以推动工作的时候，能够承担作出决策的责任（4）有充分的勇气和自信作出自己所坚信的决策D N/AE （1）根据预先设定的程序制定日常决策（2）获得和利用必要的信息以作出决策（3）定期回顾自身角色所对应的决策权限，并取得上级认可（4）根据需要主动寻求其他人对决策的支持或咨询上级（5）能描述有效决策所需的步骤表6-4 建设团队的行为表现级别行为表现A（1）确保每个团队成员有清晰的努力方向，并了解/熟知各自的工作职责（2）乐于肯定其他团队的工作成果，虚心学习其他团队的建设心得（3）培育团队奋斗精神，在团队中积极地鼓励和引导一种充满合作、信任、自豪和归属感的氛围B N/AC （1）尊重和认可团队成员的工作，及时肯定个人和团队的贡献（2）向团队成员及时提供帮助和支持（3）经常向团队提供反馈意见（4）管理和改进团队的工作方式（5）关心并重视团队的工作士气和工作成果，不断增强团队的凝聚力D N/A176E （1）乐意听取不同的意见和建议（2）把精力集中在解决问题而不是责备别人上（3）与团队成员分享学习的心得和工作所需的信息（4）鼓励团队成员为实现团队目标作出贡献表6-5 尊重和培养人才的行为表现级别行为表现A （1）提供教导和利用有效的机制来开发公司成员的潜能（2）建立尊重人才、培养人才的企业文化环境（3）以身作则，确保各级管理人员对下属进行有效的指导和帮助（4）及时肯定优秀员工，乐于提拔能力和绩效突出的员工B N/AC （1）确保下属及时得到有帮助的绩效反馈信息（2）指导员工如何处理挑战性的工作，并鼓励员工接受挑战（3）有效地开发和利用团队成员的潜能（4）秉着公正、公平、公开的原则选拔、评价、激励员工，不论资排辈，注重真才实学（5）积极为员工创造学习成长的机会（6）乐于分享自身的经验，并鼓励员工之间的经验分享(续)级别行为表现D N/AE （1）鼓励公开地讨论各种论点和想法，帮助提高员工的积极性（2）敏感地发现下属需要的帮助（3）向员工提供资源和工具，并指导他们提高能力（4）追踪员工的能力开发进度，并及时提供反馈与辅导以支持员工的发展表6-6 授权和指导下属的行为表现级别行为表现A （1）引导团队和下属共同作出决策，在紧急时刻能协调冲突，达成一致（2）引导和激励团队成员执行有挑战性的工作（3）以身作则，培养公司成员对工作的责任感177（4）使自己身边聚集有能力的人B N/AC （1）通过有效的授权合理地控制成本，提高资源利用率（2）帮助下属明确工作的阶段性衡量标准，使下属能够自行评估工作进度（3）清晰并且诚恳地提供指导，对问题及时答复（4）确保团队有适当的权限从事授权的工作D N/AE（1）倾听并准确地获知下属的期望、想法和顾虑（2）利用每个人的强项、兴趣和发展需要授权工作（3）在了解员工工作能力和工作的复杂性的基础上，将工作职责下放给员工以及基层人员，但需对团队的结果负起责任（4）包容下属由于经验不足而造成的失误，帮助下属总结经验教训，并鼓励下一次尝试表6-7 激励实现的行为表现级别行为表现A （1）能够感知、分析和判断大范围人群的显性和隐性需求，并能够预测需求的变化趋势（2）能够正确评价他人所作出的激励举措的优缺点，并提出意见和建议（3）能够通过系统化的激励措施，对大范围的人群产生预期的影响B N/AC （1）能够感知、分析和判断他人的需求，并能够评价需求的层次（2）能够正确判断激励措施和绩效表现之间的对应关系（3）能够有效运用多种激励措施，并考虑到这些激励措施带来的近期和远期的影响（4）能够通过合适的激励措施对他人的行为产生积极影响D N/AE （1）了解需求的概念，能够理解不同需求之间的差异（2）能够理解不同的激励措施对员工的行为产生的不同影响（3）能够理解不同激励措施之间的相互关系，及其在实际运用过程中的差异178表6-8管理变革的行为表现级别行为表现A （1）居安思危，在员工间建立需要变革的紧迫感（2）仔细确定并耐心解释变革对企业内外各机构可能产生的影响（3）在以企业利益为中心的基础上协调变革项目与企业日常运营之间的冲突（4）坚持对变革项目的后期跟踪，评估变革项目的效益B N/AC（1）主动评估现有管理模式与最佳业务实践的差距并列出各项变革的优先顺序（2）集思广益，形成切实可行并能提升运营水平的变革计划（3）在变革过程中不断寻求反馈并总结经验，鼓励对变革有益的工作方式和行为(续)级别行为表现D N/AE（1）积极响应管理变革，踊跃参与活动（2）学习管理变革的知识、技能，使自身适应管理变革后产生的新环境表6-9 沟通和影响力的行为表现级别行为表现A （1）清晰地阐述他人的观点并能利用这些观点进行反面论证或树立新的观点（2）打破部门及阶层界限，营造开放自由、相互信任的沟通环境（3）运用有力的事例论证说服他人接受新的想法（4）关心并重视团队的工作士气和工作成绩，不断增强团队的凝聚力B N/AC （1）有说服力地表达自己的观点（2）熟练地应用各种论证方法对他人产生影响（3）通过沟通各个建议方案的潜在利益帮助各方达成共识（4）以身作则，实现终身学习和知识分享D N/AE （1）熟练运用口头和书面的沟通技巧（2）在不同场合能树立自己适当的形象（3）以开放的心态接纳各种不同的声音179（4）公私分明，不计前嫌，以德服人表6-10 计划和控制的行为表现级别行为表现A （1）准备和实施长期和短期的公司战略计划（2）收集实施数据，设定管理机制，有条理性地执行决策方案（3）使用新的管理技术，帮助改进各项重要工作的效果并提高效率（4）高效地管理内外部各种影响因素/力量（5）勇于担当，对自身的决策和团队的绩效负起责任B N/AC （1）制订部门可行的工作计划，做好预算和时间安排（2）有效平衡工作的质量、成本和时间（3）持续性地考核工作进展，及时修正工作计划（4）排查可能发生的风险与问题，预测计划与实际之间可能存在的差距（5）分析和确定问题并提出合适的解决方案（6）创造性地运用一些可用的资源和方法（7）能够承受内外部压力，保持团队的士气D N/AE （1）制订团队工作计划和工作目标（2）定义工作任务并分配和控制工作任务（3）在规定的时间内提交高质量的工作成果（4）建立和使用行动记录，缩小计划和实际的差距（5）通过一定的帮助发现和解决问题（6）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃目标表6-11绩效导向的行为表现级别行为表现A （1）通过有效沟通来制定公司和业务部门的绩效目标（2）基于潜在的经济和社会效益进行决策180（3）运用创新的管理机制实现挑战性的目标（4）有效整合全公司的资源提高公司的总体绩效（5）领导实施有效的绩效管理体系B N/AC （1) 设定和与他人沟通清晰的中期（季度/半年）目标（2) 对现有的工作体系作出改变以提高绩效（3) 成功地完成所有工作任务，同时为公司创造预期的价值（4) 分析和解决实际的绩效与计划的差异问题（5) 勇于挑战风险D N/AE （1）设定和与他人沟通清晰的短期（月度）目标（2）跟踪进度和目标的达成情况，发现和解决问题（3）确定团队中绩效较差的人员，并设计有针对性的改进方案（4）成功地完成大部分的工作任务（5）适当地估量风险表6-12任务分配能力任务分配能力：为了对组织和客户更好地服务，指导并安排他人工作的能力第一级第二级第三级第四级要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体提出要求时提供清晰的目标和具体的参数能检查员工是否知道组织对他们的期望可以将个人从常规事务中解脱出来，进行更有价值的或长远工作的考虑；系统明确地分配常规工作细节在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定、自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）制定可测量的员工绩效的优良标准根据被大家接受的标准和目标，进行检查并反馈进度进行一致性的交流以提供高质量的产品和服务告诫失败的后果或定期预测的好处，采取措施提高绩效问题采取明确的行动或坚定的立场解决绩效问题，保证制订出可行性计划在适当时候，有效运用纪律/惩处制度181表6-13 影响力影响力：说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程、或领导某一具体行为的能力第一级第二级第三级第四级清晰地解释相关事实；呈现合理的、准备充分的案例运用直接的证明（诸如关于实质特征的数据、意见一致的范围与利益等）进行说服提出有说服力的论据支持个人观点，要求对方作出承诺或保证通过指出他们的顾虑以及强调共同利益说服他人预期别人怎样反应，并采取相应的措施根据需要采取不同的风格和语言应对用案例或论据寻求一个“双赢”的解决方案实现双方的目标运用新的宣传方式吸引听众开发有选择性的信息发送媒体，每种媒体适应不同听众的兴趣使用的宣传方式适于整合关键听众的“兴奋点”，并结合其他关键事件和策略提高影响力通过第三方或专家施加影响。
能力素质模型
能力素质模型展开编辑本段一、能力素质模型方法的起源和发展1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。
文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。
并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。
因此，他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。
他把这种发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。
这篇文章的发表，标志着能力素质运动的开端。
以麦克里兰教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。
而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。
同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些可称为能力素质的东西。
小组又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。
”能力素质是个体的一种潜在特质，它与一个人在工作中或某一情境中所表现出的与绩效关联的有效的或高绩效的行为有着明显的因果关联。
简单的说，它可以预测一个人在一般的、常见的情境下和在一个持续的、特定的时期内的行为方式、思维方式。
能力素质模型则是指担任某一特定的任务角色，所需要具备的能力素质的总和。
编辑本段二、能力素质的定义能力素质模型方法是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法和操作流程。
1973年，麦可利兰博士在《美国心理学家》杂志上发表了一篇文章“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。
员工能力素质指标库
2
管理支持 战略研究 序列 专项管理 物流仓储
人力资源
从事人力资源管理专业支持的职位
行业与战略等专项研究职位 从事企业策划、企业文化、基建与技改、投资、行政后勤、 科研管理、法律管理、质量管理等专项事务职位 从事采购、物流运输、仓储事务管理的职位 从事工艺规划与现场模拟仿真设计的职位 从事产品研发与技术设计的职位 从事市场分析与管理的职位 从事销售一线工作的职位 从事客户服务工作的职位 从事设备安装、维修、保养等技术工种职位 从事生产制造、加工操作的职位
六、职位序列和职位种类划分
职位序列划分表
职 位 序 列 职 位 种 类 经 营 管理 序列 管 理 执 行 销 售 营销 序列 市 场 客 服 技术 序列 工 艺 设 计 作业 序列 技 工 操 作 工 计 划 统 计 财 务 审 计 管理支持 序列 人 力 资 源 战 略 规 划 物 流 仓 库 事 务 管 理
管理序列（高管级）
6项 沟通能力 执行能力 谈判能力 学习能力 岗位专业能力
管理序列（部门级）
九、营销技术序列的能力素质考核
能力素质指标类别 业务能力指标 职位序列 6项 沟通能力 计划能力 应变能力 执行能力 分析判断能力 谈判能力 7项 沟通能力 执行能力 解决问题能力 分析判断能力 学习能力 岗位专业能力 计算机应用能力 8项 责任心/人际交往 成本意识 诚信正直 主动性/职业礼仪 保密意识 成就导向 8项 责任心/人际交往 诚信正直 主动性 团队合作 服务意识 保密意识 成就导向/忠诚度 行为态度指标
营销序列（非管理级）
技术序列（非管理级）
十、作业支持序列的能力素质考核
能力素质指标类别 业务能力指标 职位序列 7项 沟通能力 计划能力 执行能力 解决问题能力 分析判断能力 岗位专业能力 计算机应用能力 8项 责任心/纪律性 成本意识 诚信正直 主动性 团队合作 成就导向 忠诚度 行为态度指标
如何提炼岗位能力素质
如何提炼岗位能力素质余顺坤;王征【期刊名称】《企业管理》【年(卷),期】2016(000)010【总页数】2页(P100-101)【关键词】岗位能力素质;人才培养;能力素质模型构建;能力素质模型评价【作者】余顺坤;王征【作者单位】华北电力大学经济与管理学院;华北电力大学经济与管理学院【正文语种】中文除了让员工知道自己是否胜任岗位工作外，还可以让员工明确知道自己哪里需要进步，哪里需要完善，有针对性地提升自身的能力素质水平。
随着企业越来越重视员工的培养和发展，一个值得思考的问题产生了：一名员工，能力怎么去评价？又如何比较呢？一个好的岗位能力素质模型首先能够准确体现上岗所需具备的各项要素。
要坚持“群众参与”，使结果具有“信度”，同时能够体现企业的文化导向；其次，构建模型时要做到定义准确、分级清晰；第三，模型要做到“易评价”“好统计”，过程“高效率”；第四，模型要与岗位说明书的升级保持同步。
另外，能力素质体系建设是一项系统工程，要与其他管理模块，如员工招聘、竞聘、后备选拔、定员等相挂钩。
基于以上想法，本文梳理、设计了岗位能力素质要求模块的思路和流程。
作为岗位说明书的组成部分，岗位能力素质同样必须坚持“谁明白，谁来写”，而不是公司领导、人力资源部的工作；员工的直接上级要起到关键作用，对员工的描述进行修审；人事部门要发挥专业作用，负责整体筹划和质量控制。
在实践中，尤其需要注意能力素质要素的提取“对岗不对人”。
岗位能力素质的提炼应按照“在岗员工初步提取、专家组讨论、人力资源部或专业研究机构提供全程技术规范指导”的工作流程。
具体步骤为：依照“谁明白，谁来写”的原则，由在岗员工先行梳理岗位工作内容，参考过去阶段性述职报告及“急难险重”等复杂工作任务和表现，逐条记录能够体现该岗位所需要的能力素质的事项；然后，将这些事项进行整理、归类，合并、提炼同类事项，形成初级岗位能力素质要素，最后汇总形成岗位能力素质要素库。
可参考表1技术模板进行提炼、总结。
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不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前的问题
在被问及或接到指示之前积极寻求解决办法
在事情变得被动前行动
在他人没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动
提醒别人意识到问题所在
督促别人不坐等指示，积极开始行动
通过预测组织内外部客户和关键性市场的发展趋势，采取措施制定未来2~5年的战略定位
确保计划有清晰的目标
利用程序和系统有效地管理项目
制订与执行计划，逐月预测未来的中期目标，确保每组计划得以完成
将商业战略转化为可操作的目标
在计划阶段需考虑到任务间的相互依赖
确保每个组织成员实现目标计划和完成工作
开发执行包括影响组织其他部门的行动计划
为可能影响组织战略的突发事件准备对策
六、个人驱动能力
个人驱动能力：促使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力
只要发现有冲突，就亲自过问帮助解决问题，并弄清问题的实质
对于团队的冲突和问题，能采取恰当的解决方法
必要时，重新分配工作和职责，调整上下级关系
当因工作问题引起冲突时，搜集所有相关信息，采取适当的培训，或惩罚以解决问题
十、分析能力
分析能力：搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源地解决问题的能力
第一级
能力素质库
一、任务分配能力
任务分配能力：为了对组织和客户更好地服务，指导并安排他人工作的能力
第一级
第二级
第三级
第四级
要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体
提出要求时提供清晰的目标和具体的参数
能检查员工是否知道组织对他们的期望
可以将个人从常规事务中解脱出来，进行更有价值的或长远工作的考虑；系统明确地分配常规工作细节
十五、决策能力
决策能力：依据对形势的分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动
第一级
第二级
第三级
第四级
作出常规决定：利用较为充足的信息，作出常规决策
较少作出决策，决策犹豫，或忽略影响决策的信息
作决策时表现出很大的随意性
面对有竞争性的方案作出抉择：及时不拖延地作出决定
在本工作领域内，能客观地分析形势，并作出初步判断
鼓励和奖励为取得长远利益作出贡献
实施那些可以为长期战略打下坚实基础的行为
四、判断能力
判断能力：对客观事件发展趋势、存在的机会和风险作出推判的能力
第一级
第二级
第三级
第四级
考虑到必要的事实、信息、公司的政策和纲领，进行理性的直接判断，并客观估计形势
从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论
作选择时考虑正反两个方面、风险以及影响等因素
选择最优的长期方案时应参考大量的数据和备选方案
思考战略性的问题时涵盖尽可能多的视角
五、项目管理能力
项目管理能力：为实现组织目标而制定清晰详细的行动方案和组织工作的能力
第一级
第二级
第三级
第四级
计划与安排个人日常工作，算准时间、高效利用资源和精力
管理短期目标，为自己及别人预测制订并执行未来短期的、逐周的计划
能够根据相关程序在上级指导及相关资源的支持下，对日常的、一般性的问题作出决定，并采取行动
作出有冒险性的决定：当决策会带来一定的风险时，及时作出选择。能衡量潜在的收益与风险
能分析较为广泛领域内的复杂情况并对决策可能产生的影响有清晰的认识
能依据已有数据、知识和经验，作出对公司有一定影响力的决策，并付诸实施
作出有长期影响的决策：在复杂、状态模糊、风险很高的形势下，毫不犹豫地作出决策
需要对多种领域内的各种信息进行深度分析，在缺乏指导原则和经验的基础上，及时进行判断，并在重大领域内作出战略性决策
在必要时，作出不被轻易理解的艰难决策，并付诸实施
承担预计到的风险和一切后果责任
十六、组织内活动能力
组织内活动能力：一种能了解和掌握自己组织内部或其他组织内部的权力关系，并能鉴别出决策者及影响者
在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定、自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）
制定可测量的员工绩效的优良标准
根据被大家接受的标准和目标，进行检查并反馈进度
进行一致性的交流以提供高质量的产品和服务
告诫失败的后果或定期预测的好处，采取措施提高绩效问题
采取明确的行动或坚定的立场解决绩效问题，保证制订出可行性计划
评价他人意见和经验的价值，征求他们的意见、创意和经验，通过这些来作出决定/制订计划。要求公司的员工都参与到这一工作中来
确保每一个员工的参与经过深思，如果拒绝需说明理由
公开表扬对工作有贡献和有出色业绩的员工，鼓励并授权给他们，促进大家拥有良好的品行和合作关系。把团队的冲突公开化
了解激励不同员工的方式，有针对性地选择最有效的赞誉方式
提供其他与培训相关的信息，帮助他人发展
提供随时的辅导：识别组员的强项与发展需要，提供及时的反馈与强化。挫折之后，重新确认并鼓励他人
创造发展机会：安排并开发恰当的任务、正规的培训，促进个人的学习与发展
在工作中有意识地帮助他人，为他人制造学习机会，并随时对他人进行鼓励，激励其保持良好的学习愿望
维护和组织学习：识别根本性的培训和发展需要。为组织成员、同事与客户创造一个不断学习的环境
通过指出他们的顾虑以及强调共同利益说服他人
预期别人怎样反应，并采取相应的措施
根据需要采取不同的风格和语言应对
用案例或论据寻求一个“双赢”的解决方案实现双方的目标
运用新的宣传方式吸引听众
开发有选择性的信息发送媒体，每种媒体适应不同听众的兴趣
使用的宣传方式适于整合关键听众的“兴奋点”，并结合其他关键事件和策略提高影响力
促进本团体之外的正式的或非正式的接触和联系
建立并维持有用的联系资料库
与团队的外部人员保持联系
与其他职能范围内的重要人物建立有效联系，促进功能交叉工作的开展
利用关系网络将自己的工作与公司内其他部门正在进行的工作进行整合
与别的组织内有影响力的个人建立有效联系，全面地开发组织的内外联系网络
与外部同事共同推动能促进双方业务发展的信息与程序的互动
创造学习型组织的企业文化，塑造新型的团队管理理念
十二、建立信任的能力
建立信任的能力：坚持原则且促进信任与尊重的能力
实现承诺：追随公司的标准、政策以及与自己工作相关的目标。只有能够实现时才作出承诺
表里如一：少说多做；行为与信仰保持一致。对别人尊重、公平、守信用
处事客观，没有以公报私现象，能正确对待他人对自己的批评
了解专业领域的最新发展情况并思考Байду номын сангаас样运用
用技术/专业经验证实项目是否可行
运用技术与专业能力促进项目与局面的拓宽
利用本专业范围外的知识来提升业务水平
利用本专业内能促进其他领域的工作或项目的专业知识提高其他部门的效率
寻找能利用专业知识促进他人项目发展的机会
在公司工作范围外寻找机会提高自己的知识水平，并通过在专业杂志上发表自己的文章来展现能力
充当起最新技术的倡导者与传教士的角色
抓住机会了解其他公司的技术/进展
九、团队精神
团队精神：与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力
第一级
第二级
第三级
第四级
信息共享：使员工及时了解公司的成绩，分享所有相关信息
积极地提供别人需要的信息，让同事跟上自己的行动速度
书面文件要准确，易于别人阅读与理解
分析不明确的问题：分析复杂的涉及多方面关系的问题。必要时采取特殊途径搜集必要信息息，采取适当的培训，或惩罚以解决问题
将多样的信息数据综合在一起以便有一个解决问题的框架
十一、创新能力
创新能力：创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力
第一级
第二级
第三级
第四级
借用其他领域的方法：创立或引进新的观念或程序，参照系统以外的观点与方式
与外部有经验和有专业技术的人建立联系
与其他组织共享经验与专业技术
八、专业学习能力
专业学习能力：发展自己的专业/职业知识，与他人分享专业经验的能力
第一级
第二级
第三级
第四级
展示基本的专业知识，使这些知识有效地用于实践
职业与专业知识保持同步发展
运用专业知识与经验解决问题，帮助他人
与他人分享经验，并在公司的众多建议中，使自己的提议脱颖而出，能够被执行
第一级
第二级
第三级
第四级
了解人员的角色/职责，推动和完成任务
有效利用关键的制度、政策和程序，运作事情
通过对正式组织结构的认识运作事情
利用自己组织内有影响力的人（对决策者有重大影响的人物）实现目标，完成任务
在适当时候，有效运用纪律/惩处制度
二、影响力
影响力：说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程、或领导某一具体行为的能力
第一级
第二级
第三级
第四级
清晰地解释相关事实；呈现合理的、准备充分的案例
运用直接的证明（诸如关于实质特征的数据、意见一致的范围与利益等）进行说服
提出有说服力的论据支持个人观点，要求对方作出承诺或保证
通过第三方或专家施加影响。结成联盟，建立相互支持的关系，构成影响别人行为的有利形势
精心策划事件来间接影响他人（如计划时间的安排，策划关键事件，预测有关关键联盟的提议等）
三、积极性
积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来的机遇和挑战的倾向性
第一级
第二级
第三级
第四级
在阻力面前要坚持住。当事情进展不顺利时千万不要放弃。要确保任务按照被认可的标准完成
做客户的同伴：主动参与客户的决策过程
为了实现客户的最佳利益，调整组织行为。为客户提供专业的建议
十四、培训与发展他人的能力
培训与发展他人的能力：提供恰当的需求分析、辅导和其他支持，帮助他人的学习与进步的能力