(金融保险)招商银行收购永隆银行
根据招商银行并购永隆银行分析中资银行“走出去”战略的方式与不足
◆ 郝 娜
（ 中国地质大学
北京
１ ０ ０ ０ ８ ３ ）
【 摘要 】 随着国内银行业 改革方 向的确定 ， 以及 中国于 ２ ０ ０ １年底加 入 ＷＴ Ｏ 后的全 面对外开放 ， 外资银行 大量进入 中 国， 而 中国“ 走 出去” 战略也一 直受到政 府的重视 ， 在近 些年 来 ， 大量的 融资投 资 使银行业得到快速发展 ，在走 出去过程 中我 国银行遇到也遇到很
精品文档可编辑值得下载根据招商银行并购永隆银行分析中资银行走出去战略的方式与不足摘要随着国内银行业改革方向的确定以及中国于2001年底加入wto后的全面对外开放外资银行大量进入中国而中国走出去战略也一直受到政府的重视在近些年来大量的融资投资使银行业得到快速发展在走出去过程中我国银行遇到也遇到很多挑战
我 国 中资 银 行 走 出去 原 因及 方 式 近些年， 国 内商 业 银行 的发 展 一 直 受 到 国 内需 求 的 限制 ， 无 法 我 国 中 资 银 行“ 走出去 ” 战略还处于发展阶段 ， 本 身 市 场 的 金 从 改 善 和 扭转 银 行 在 国 内的 发 展 。 由于 国 内资 本 市场 需 求 有 限 ， 再 融产 品就 比较 单 一 。 在 没 有 金 融产 品 的 改善 能 力 时 ， 会 缺 少 资 金 和 加 上 国 内各类 银 行 间业 务 相 似 ， 使得 商业 银 行 在 国 内市 场 的竞 争 技 术 的支 持 ，很 难 与其 他 国家 大 型 跨 国商 业 银 行 竞 争 。 中 资 银 行 越发激烈。 中资 商业 银行 需要 拓 展 现 有 的 发 展 空 间 ， 来扩 大 自己 的 “ 走 出去 ” 战略发展研 究， 一方面 ， 我 国商 业 银 行 的 投 入 成 本 不 高 ， 发 展 空 间 及拓 宽市 场 。 中 国加 入 ｗ ｔ ｏ后 加 快 了 金 融全 球 化 的浪 潮 ， 在 从 事 金 融 产 品 的研 发和 跟 进 工 作 会 明显 不足 ； 另一方面 ， 即 使 我 给 予 了 中 资银 行“ 走出去” 的 机 会 。 国外 知 名 商 业 银 行 无 论 从 市 场 国海外机构能够 自主研 发金融产 品， 也缺乏对市场 的调研和反馈 。 占有 额还 是从 海 外 业 务 总 量 都 超 过 中 资银 行 的发 展 ，大 型跨 国商 由于各个 国家存在不同的金融环境 ， 不同的金融产 品的市场 需求 ， 业 银 行 的 发展 非常 值 得 我 国借 鉴 。 中 资银 行 “ 走出去 ” 战 略 的 实施 因此 ， 中 资 企业 需 要 加 大 对 海 外 机构 的技 术 、 资 金 和 人 力 资 本 的 投 是一个长期的过程 ， 不能心急。我们需要加强 自己本身的 同时 ， 提 入 ，积 极 寻 求 与 当 地 企 业 的合 作 达 到 融 资 投 资 的效 果 ，争 取 变 成 高 中 资 银 行 的 在 国 际市 场 中 的竞 争 力 。 在 银 行 走 出 去 的 过程 中 ， 基 “ 走 出去 ” 战略 一 国外 的“ 本地化 ” 战略 。 所 以加 强 金 融 产 品 的 创 新 ， 本 可 以分 为 为 两种 的路 径 ： 新 设投 资 、 跨 国 并购 。 从 招 商 银行 竞购 培养 金融 业 顶 尖 人 才 对 实现 我 国商 业 银 行 跨 国 发现 非常 重 要 。 永隆银行的过程中， 我 们 可 以 发现 中 资银 行 的潜 力 很 大 。 永 隆 银行 （ 三洞 开 ， 我 国 中 资银 行 的发 展 还 是 首 先 立 足 于 亚 洲 国家 ， 与此 同时 ， 欧洲 和美洲金融业发展迅速 ， 而我 国银 行市场还 没有得到进一步完善，在走 出去过程 中资银行海外发展 出机构设 立 不足， 总体规模较小 ， 业务相对单一 ， 还 没 有 形 成 一 定 的 知 名 度 多挑 战 。 总 结 和探 索 中资银 行 “ 走 出去 ” 战略的优势与不足对我 国 和 影 响力 。 所 以 需要 加 强 本 国对 于 境外 机 构 的管 理 ， 加 大 对 境 外 机 银 行 的 经 济发 展 也 起 到 了推 波 助 澜 的作 用 。 构 的投 入 ， 以提 高我 国商 业 银 行 在 国 际 间 的竞 争 力 。 中资 银 行 在 走 出去 过 程 中暴 露 出 来 的 问题 ， 需 要在 以后 的经 营 管 理 中不 断 克服 ， 【 关键词 】 中资银行 投资 创 新 中资 银 行 需 要 在 全 球扩 大 中 资银 行 的 影 响 力 ， 提 高 服 务质 量 ， 满 足 当地 金 融 需 求 。 （ 二） 金 融 产 品 创 新
招商银行的国际化历程
招商银行的国际化历程一. 行业背景金融业在一国的国民经济中处于举足轻重的地位，关系到经济水平的的提高和社会和谐的推进，一定程度上，可以优化资本配置，调节，反应，监督经济现状。
如果把国民经济看做是一个人，那么，实业是起支撑作用的骨骼，而金融业则是贯通全身的血液。
金融业的独特的优势地位，使得各国政府都非常重视本国金融业的发展。
过去，我国金融业的发展呈现停滞不前，杂乱无序的状态，随着经济的稳步增长和金融体制改革的深入，金融业发展前景日益明了。
在全球金融危机的背景下，中国金融机构良好的资产状况使得中国金融机构有能力进行一些重组和海外并购。
2008 年是中国金融机构扩张和并购的良好时机。
内地是香港最大的贸易合作伙伴，内地在香港对外贸易中的重要性逐年增加。
另一方面，中国香港地区成为内地第五大贸易伙伴，仅次于欧盟，美国，日本和东盟。
另外，随着我国居民出境活动日益增多，同样需要国内银行提供相应的跨境金融服务。
正是从这个意义上说，在全球化背景下，国内银行走国际化发展路线是必然趋势。
二. 招商银行简介招商银行成立于1987 年，总部设立于中国改革开放的最前沿城市——深圳，是国家从体制外推动银行改革的第一家试点银行，也是中国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行。
2002 年，招商银行在上海证交所上市；时隔四年后，在香港联合交易所上市。
26 年的风雨历程，招行同中国经济一起取得了巨大的成就，在社会各界和广大客户的支持下，从最初只有1 家营业网点、1 亿元资本金、30 多名员工的小型银行，发展到资产总额超过3.4 万亿、资本净额超过2500 亿、员工超过5 万人、全国设有超过800 家网点的股份制商业银行，并成为了全球银行业的100强三. 招商银行国际化的动因分析（一）客户追随效应，提高金融服务能力。
近年来，中国的商品出口额也快速攀升，一些国际化的企业急切需要国内银行提供相应的国际性服务。
中资银行“走出去”适应了这些企业跨国经营的需求，与客户一同实行国际化战略，不断提高境内外全面的金融服务能力，更好的维护了与高端客户的客户关系，保持本土领先银行的优势地位，成为招行国际化的一个重要原因。
招商银行发展中的并购案例分析
招商银行发展中的并购案例分析ecuk目录一、招商银行简介 (2)二、招行的重大并购事件 (3)1．并购永隆银行 (3)2．入股台州市商业银行 (3)3．入股招商信诺 (3)4．增持招商基金 (4)5．并购西藏信托失败 (4)三、永隆银行并购案分析 (5)1．详细并购过程 (5)2．并购成本分析 (5)（1）市净率 (6)（2）股价变动 (6)（3）未来现金流 (8)3．并购后影响分析 (8)（1）影响未来盈利能力 (8)（2）核心资本充足率降低 (9)（3）摊薄股东回报率 (10)（4）商誉减值 (10)4．并购中的战略思考 (11)（1）有利于招商银行国际化业务的融合和拓展 (11)（2）有助于招商银行加快综合化经营步伐 (12)（1）有利于招商银行保持和扩展零售业务优势 (13)（4）有利于招商银行和永隆银行互补发挥1+1＞2的协同效应 (13)招商银行发展中的并购案例分析（以永隆银行收购案为主）一、招商银行简介招商银行于1987 年由招商局成立于深圳，是中国境内第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，也是国家从体制外推动银行业改革的第一家试点银行。
成立26年来，凭借持续的金融创新、优质的客户服务、稳健的经营风格和良好的经营业绩，招行从当初只有1亿元资本金、1家营业网点、30余名员工的小银行，发展成为了资本净额超过2500亿、资产总额超过3.4万亿、全国设有超过800家网点、员工超过5万人的全国性股份制商业银行，在全球多项银行排名中名列前茅，成为中国境内最具品牌影响力的商业银行之一。
在业务经营方面，招行在我国银行业界一直以“敢为天下先”而闻名。
无论是产品开发和客户服务上，由“因您而变”理念产生的“一卡通”多功能储蓄卡、“一网通”全终端金融服务、金葵花高端理财等多项创举；还是公司治理和人员管理上，率先采取经管分离和竞争上岗等现代企业管理制度，都走在了行业的前列，引发国内其他银行竞相学习仿效。
2008年中国10大并购事件
2008年中国10大并购事件有关评选标准的说明对于企业来说，并购更多的是考虑战略价值，能够较快而有效地实现企业的产业布局，完善产业链，提升企业价值；另一方面，行业龙头在行业内掀起的并购可能会改变一个行业的竞争格局，并且会成为行业并购的标杆；而一个典型的并购也会预示市场的一种趋势。
从以下几个方面去评价2008年的并购市场，我们选取了2008年10大并购事件。
标准1：并购事件的行业影响一起行业内的典型并购往往会在行业内掀起大的浪潮，因为并购极有可能改变行业的竞争格局，形成寡头垄断，甚至导致一个企业在行业内占据较大的市场份额，如可口可乐并购汇源果汁。
同时，行业内的并购也会使得行业的竞争更加激烈，促进行业的竞争，尤其是原来竞争已很激烈的行业。
因而将并购对行业带来的影响作为其中的一个评选依据。
标准2：并购的战略价值对于并购是否给企业带来价值存在着一定争议，但无可否认的是，企业往往会出于战略价值的目的实施并购，并购能够较快而有效地实现企业的产业布局、完善产业链、扩大市场规模。
当然，对企业价值的提升是以并购后的有效整合为前提的。
有理由相信，未来企业进行财务并购将会越来越少，而从战略价值的角度、进行产业并购会是企业最主要的出发点。
因而将企业并购的战略价值也作为一项评选依据。
标准3：对未来并购市场的影响一项典型的并购其并购手段、估值方法、以及操作思路都会成为未来并购的风向标，或者成为未来并购市场的一种趋势，会让以后的并购市场参与者引经据典。
中国并购市场已经出现多元化的趋势，比如并购手段，相信未来在并购市场会有更多的创新。
因而并购事件对未来并购市场的影响也是评选依据之一。
标准4：并购事件的交易金额一项大的并购事件其并购金额，即其并购规模也是吸引眼球的原因之一。
并购金额的大小即并购规模从一个侧面反应了并购事件的影响、并购方的战略价值、被并购方的行业地位等。
因而并购事件的交易金额必然会受到关注。
此次评选过程中，我们将并购金额列为评选标准之一。
投行经典并购案例分析
招商银行并购永隆银行案例分析招商银行并购永隆银行案例分析[内容提要]2008年，受国际金融危机影响，全球金融市场波动明显加剧，银行业也面临重大的挑战。
但同时金融危机又为银行业的并购提供了难得的机遇，市场的优胜劣汰机制促进了银行业资源的优化配置。
3月中旬，永隆银行董事长宣布愿意出售永隆银行53.1%的家族股份，多家银行参与竞争，招商银行最终以总计港币193亿元的现金方式收购永隆银行53.12%的股份。
商业银行的并购，有助于深入推进国际化战略，拓展国内和海外市场、优化业务结构、推动经营战略调整、增强协同效应。
本文以招商银行并购香港永隆银行为例，通二、并购定价按照香港《公司条例》和《收购守则》中的规定，收购人收购上市公司股份超过30%，须以要约方式进行收购，本案例中招商银行先收购永隆银行53.12%股份属于要约收购，因收购股权比例较高而触发香港有关全面要约收购条例。
香港《公司条例》和《收购守则》中的规定办法中对要约收购的最低限度规定为：收购挂牌交易的股票，要约收购价格不得低于以下价格的较高者：（1）在提示性公告日前六个月内，收购人买入被收购公司挂牌交易的该种股票所支付的最高价格；（2）在提示性公告日前30个交易日内，被收购公司挂牌交易的该种股票的每日加权平均价格的算术平均值的90%。
招商银行收购永隆银行123,336,170股股份须支付总计港币19,302,110,605元的对价（相当于港币156.50元/股，约为永隆银行2007年经审计后每股净资产值的2.91倍），收购价格较高。
具体按下列方式支付对价：（1）总额港币965,105,530元的订金由本公司于签订《买卖协议》时向卖方支付，其中港币512,732,569元已支付予伍絜宜有限公司，其余港币452,372,961元已支付予伍宜孙有限公司及宜康有限公司；（2）对价余额港币18,337,005,075元须由招商银行于目标股份收购完成日期向卖方支付，其中港币9,741,918,819元付给伍絜宜有限公司，其余港币8,595,086,255元付给伍宜孙有限公司及宜康有限公司。
招商银行收购香港永隆银行
美国
美国 英国 英国 美国
132971.0
127034.0 123859.0 122157.0 93795.0
7
14
中国工商银行（ICBC）
中国银行(BankofChina) 中国建设银行 （ChinaConstructionBank） 高盛集团（GoldmanSachs），
中国
中国
91110.5
76667.0
2002
2003 国际金融公司 新加坡直接投资公 司 国际金融公司 2004 美国新桥投资
3.股份制商业银行将在并购浪潮中 崛起，成为主要力量
随着银行业竞争的加剧，股份制商业银 行将在中国银行业并购活动中扮演更加 重要的角色。 与传统大型国有商业银行比较，股份制 商业银行尽管规模上并不占优势，但其 历史包袱相对较轻，包容力较强，对利 润的追求欲望明显高于国有商业银行， 他们对发达地区银行和信用社的并购， 将有助于推动地区金融扩张，也有利于 增强自身的市场竞争能力。
跨国并购
时间 1994年 1998年 2000年 2002年 中资银行 中国建设银行 中国工商银行 中国工商银行 中国建设银行 境外目标机构 香港工商银行 西敏证券亚洲有限公司 香港友联银行 香港建新银行 规模 收购40%股权 收购60%股权 收购53%股权 收购30%股权
2004年
2006年
中国工商银行
股份制银行 有优势
三、并购基本情况与动因分析
并购事件简介 招商银行并购香港永隆银行的基本情况 招商银行并购香港永隆银行的动因分析
动因分析 基本情况
（一）并购事件简介
2008年3月20日，香港永隆银行的大股东伍氏家族宣布，愿意出 售其所持永隆银行53.12%的股份，消息一经公布，吸引了包括 工商银行、招商银行、交通银行、建设银行及澳新银行、渣打集 团等国内外银行的关注，他们均在不同场合以不同形式表达了并 购意愿。 同年3月底，招商银行在与其他竞投方首轮竞标中宣告失败，退 出竞标。之后在其财务顾问摩根大通的牵线搭桥之下，招商银行 管理层与永隆银行创始人伍氏家族取得联系，并表示了明确的合 作意图。 随后，由于永隆银行报出的并购价格过高，4月23日，交通银行 正式退出香港永隆银行的股份竞购，建设银行也较早退出竞争。 工商银行在第一、二轮的投标过程中都进行了详细的尽职调查， 但是5月下旬，中国工商银行暗示不会提高收购永隆的作价，在 并购的最后坚持自己认定的并购底线而最终放弃。同时澳新银行 也因出价与招商银行有距离，退出竞争行列。
第三章 国际结算业务中的往来银行
代理行
代理行的定义：相互间委托办理业务、具有 往来关系的银行。
建立代理行关系的必要性
（1）一家银行不能在世界各地都设立分支机 构； （2）所有收付都要通过银行间清算来完成； 所有收付都要通过银行间清算来完成； （3）外汇管制的原因。 外汇管制的原因。
代理行关系的建立
建立代理行关系的三个步骤 1、考察了解对方银行的资信，了解对方 银行所在国的有关政策、法规、市场信息。 2、签订代理协议并互换控制文件。 3、双方银行确认控制文件。
SW)
共十类 1.客户汇款与支票 2. 金融机构间头寸调拨 3. 资金市场交易 4. 托收与光票 5. 证券 6. 贵金属
SWIFT 电文格式分类(Message Type)
7. 跟单信用证和保函 8. 旅行支票 9. 现金管理与账务 0. SWIFT系统电报 n.公共报文组
SWIFT电文表示方式
4. 货币的表示方式 以三位大写英文字母表示 美元USD 欧元 EUR 日元 JPY 港元 HKD 人 民币 RMB 英镑 GBP 瑞士法郎 CHF 加拿大 元 CAD 澳大利亚元 AUD 新加坡元 SGD
(二)代理处(Agency Office) 代理处(办事处、经理处)是商业银行设立的能够 转移资金和发放贷款，但不能从东道国吸收当地存 款的金融机构。代理处是母行的一个组成部分，不 具备法人资格，是介于代表处和分行之间的机构。 代理处可以从事一系列非存款银行业务，如发放工 商贷款、提供贸易融资、签发信用证、办理承兑、 票据买卖和票据交换等业务。代理处由于不能吸引 当地居民存款，所以其资金主要来源于总行和其他 有关机构，或从东道国银行同业市场拆入。
SWIFT电文表示方式
SWIFT电文中，有些项目是必选项目 (Mandatory Field)，有些项目是可选项目 (Optional Field)
新员工试题(招行历史与文化)-
新员工试题（招行历史与文化）-199肇兴银行的历史与文化1，招商银行的愿景与价值观1，选择题1，肇兴银行的正式成立日期为_ _ _A.1979年7月，12月12日，丙1984年10月8日，丁1987年4月8日，2年，招商银行深化二次转型的战略体系，以“轻银行”为转型方向，“一体两翼”为战略定位其中“一体两翼”指_ _ _A.企业金融是“一体”，零售金融和银行间金融是“两翼”。
零售金融是“一体”，企业金融和银行间金融是“两翼”。
银行间金融是“一体”，零售金融和企业金融是“两翼”。
风险管理是“一体”。
零售金融和企业金融是“两翼”3。
招商银行纽约分行是自1991年《加强对外资银行监管法》在美国实施以来，中国银行获准在美国开设的第一家分行。
纽约分行是什么时候成立的？XXXX现代中国第一家银行中国商业银行成立于_ _ _ _年前。
A.华润集团招商局CICC江南制造局6。
肇星最有价值的资产是_ _ _A。
网络b .员工c .技术部门d .盈利能力7。
_是企业和员工成长的基石A。
深入市场b .创新c .符合d .与时俱进。
以下哪一项不是招聘的人文理念？A。
尊重b .关心c .稳重d .分享9。
会徽中的七条平行光线代表什么？一、肇兴银行在业内首创的七大创新产品；二、肇兴银行首次增资扩股后的七大股东；三、肇兴银行成立时的七大营业网点1d .肇兴银行的七大核心价值10。
以下哪一项不是世行目前正在实施的人力资源政策？a .为专业职位建立后备人才库b .双通道职业发展管理c .员工派遣交流项目d .员工创业支持计划ii，多项选择问题:1。
以下哪一个是国内行业的第一个？第一家建立现代公司治理结构的商业银行。
第一张基于客户号码管理的“一卡通”D。
中国第一家真正的网上银行——“网通”上线了。
2.本行荣获国内外权威媒体评选的荣誉？答:“中国最佳私人银行”b、“中国最佳零售银行”、“中国最佳股份制零售银行”d、“亚太地区十大零售基准银行”3。
2010中国十大并购
招商银行收购永隆银行
• 事件：2008年6月3日，招商银行公告称，将以193亿港元（约171亿元 人民币）现金作为对价向伍氏家族收购香港永隆银行53.12%的股权， 相当于港币156.50元/股。本次收购后，招商银行将成为永隆银行的 第一大控股股东，因为触及香港全面要约收购条款，还将收购其余流 通股。全部收购完成后，需要人民币320亿元。
国美并购世纪电器网
特点及点评： • 是国美实现电子商务领域战略布局的重要一步 • 收购将会解决世纪电器网和家电厂商的货源直供关系，从而 打通产业链上下游，使得家电网购在价格上更具优势 • 如何解决线上、线下的价格冲突，将是国美电器面临的新问 题 • 世纪电器网规模较小，与国美传统的零售规模不相匹配。陈 晓认为：短期内电子商务会经历很艰苦的阶段，但未来一定 有前景 • 表明国美今后发展模式的转变，在发展传统零售业的同时， 积极扩展电子商务业
中海油并购泛美
• 中国海洋石油有限公司28日宣布，其持股50％的合资公司布里达斯公 司与BP公司签署股权购买协议，拟以约70．6亿美元的价格，收购BP 持有的泛美能源60％的权益。 • 这一收购不包括泛美能源在玻利维亚的资产。 • 布里达斯公司是由中海油全资子公司中国海洋石油国际有限公司与阿 根廷布里达斯能源控股有限公司于今年上半年合资成立的。在这笔交 易中，双方同意共同向布里达斯公司注资约49．4亿美元，用于支付 收购价格的70％。该注资将由双方等额做出，每方各约24．7亿美元。 • 中海油表示，收购价格其余的30％，约合21．2亿美元，将由布里达 斯公司自行安排的第三方贷款或由中国海洋石油国际有限公司和布里 达斯能源控股有限公司进一步注资补足。
山东6家煤企组建山东能源
• 2010年8月，山东省委、省政府已经原则同意煤炭大集团组建方案， 决定继续推进山东省管企业重组整合，加快煤炭大集团组建工作，筹 建工作将尽快启动，争取年底前完成组建工作。 • 目前，山东省属煤炭企业共有7家，分别是山东兖矿集团、枣庄矿业 集团、淄博矿业集团、新汶矿业集团、龙口矿业集团、肥城矿业集团、 临沂矿业集团，合计产能过亿吨。《省管煤炭企业重组方案通报》表 明，山东兖矿集团继续保留，其他6家矿业集团重组整合为山东省能 源集团有限公司，2010年底前挂牌。整合后6家矿业集团法人主体不 变。 • 计划成立的山东省能源集团有限公司，注册地在济南市，注册资金 100亿元，年底前将达产7500万吨，到2011年底，将达到1.5亿吨。 • 目前因其他原因挂牌推迟，未能按计划在2010年底前挂牌。
新员工试题-招行历史与文化
招行地历史与文化一、招商银行愿景与价值观一、单项选择题：、招行正式挂牌成立地日期是.. 年月日. 年月日．年月日．年月日、招行深化二次转型地战略体系，以“轻型银行”为转型方向，以“一体两翼”为战略定位.其中“一体两翼”指.. 公司金融是“一体”，零售金融与同业金融是“两翼”. 零售金融是“一体”，公司金融与同业金融是“两翼”. 同业金融是“一体”，零售金融与公司金融是“两翼”. 风险管理是“一体”，零售金融与公司金融是“两翼”、招行纽约分行是年美国实行《加强对外国银行监管法》以来，中资银行获准在美开设地第一家分支机构，纽约分行地成立时间是？年月日年月日年月日年月日.招行地经营理念是.. 舒适、贴心、周到 . 因您而变. 满足顾客地所有要求 . 永恒专注，追求卓越. 招行是新中国第一家由企业创办地银行，其发起股东正是百年前创办中国近代第一家银行中国通商银行地.. 华润集团. 招商局. 中金公司. 江南制造局. 招行最宝贵地财富是.. 网点 . 员工 . 技术部门 . 盈利能力是企业和员工成长地基石.. 深入市场 . 创新 .合规 .与时俱进. 以下哪项不是招行地人本理念？. 尊重 . 关爱 . 稳重 . 分享. 招行行徽中地条平行射线代表什么？.招行在业内率先推出地个创新产品.招行第一次增资扩股完成后地家股东.招行刚成立时地个营业网点.招行地条核心价值观.以下哪项内容不是我行目前正在施行地人力资源政策？. 专业岗位后备人才库建设. 员工双通道职业发展管理. 员工派出交流项目. 员工创业支持计划二、多项选择题：. 以下那些内容为招行取得地境内行业第一？. 最早建立现代企业公司治理结构地商业银行. 率先推出银证通业务. 推出基于客户号管理地“一卡通”. 启动境内首个真正意义地网上银行——“一网通”. 招行获得地境内外权威媒体评选地殊荣有？. “中国最佳私人银行”. “中国最佳零售银行”. “中国最佳股份制零售银行”. “亚太区十大零售标杆银行”. 以下哪些是招行地全资子公司？. 永隆银行 . 招银国际 . 招银租赁. 招商基金 . 招商信诺 . 招联消费金融. 以下哪些是招行期望塑造地形象？. 客户：招行是首选和值得推荐地金融服务商. 员工：招行是值得我倾情投入地职业生涯. 股东：招行是我最正确地一笔投资. 社会公众：招行是一家富有责任感和良好品牌形象地银行. 服务地三个关键词是什么？. 礼仪 . 专业 . 快捷 . 价值、为促进员工与管理层地交流，招行建立了有效地沟通渠道，包括以下哪些？.招银报 .招行微刊 . 一网通.行长信箱招银社区、银行业稳健经营地“三驾马车”是什么？.体制上，坚持“因势而变”，注重风险管理体系地建立和健全.道德上，努力构建与金融环境相适应地金融工作者道德体系.技术上，推广和运用风险量化技术.文化上，回归“客户本源”，关注“人”这个核心，抓住“责任”这个要害、招行覆盖全员职业生涯地“双通道”指地是？. 专业通道 . 文化通道 . 岗位通道 . 管理通道、在招行，我们推崇专业价值，积极营造“让专家脱颖而出、备受尊重”地氛围，具体包括哪些方面？.我们通过制度设计，强化专业价值，让专业能力对应地市场价值高低成为评价每个人地首要标准，保障专家地成长道路通畅.我们通过各种举措，让“专家”成为一种引以为豪地身份，让专家得到每位员工发自内心地尊重.通过各种方式引进专家，外聘地专家必须比行内已有专家地待遇更高.鼓励每个员工都去竞争管理岗位.轻型银行地着力点体现在哪几个方面？.轻资产 .轻管理 .轻经营 .轻文化、招行先后于年月日、年月日，分别在深交所与港交所上市. （）、解决“两个响应速度”，即客户需求地响应速度和员工诉求地响应速度，是我们一切工作地着眼点. （）、当今，在服务经济和金融民主化地潮流下，招行地愿景是成为目标客户地首选银行，成为具有国际竞争力、中国最受尊敬地商业银行.（）、专业岗位后备人才库有助于员工自主择岗、自主规划职业发展路径，人才库建立后，将成为相关专业岗位行内人才选拔地唯一渠道.（）、在招行，我们推崇专业价值，积极营造让专家脱颖而出、备受尊重地氛围，“专家”不仅是一种令人尊敬地称号，也是一种行政职务.（）、年月，招行以余亿港元全资并购永隆银行，是当时国内金额最大地银行并购案.（）、成立伊始，招行率先打破“大锅饭”，实施了以“员工能进能出，收入能高能低，干部能上能下”为内容地“六能机制”.（）、“化繁为简，严谨高效”是招行人地重要价值观.具体而言要做到“六简四正”：“六简”，即出差调研轻车简从、文件会议精炼简短、人际关系简单纯粹、管理方式简捷有效、办事程序简化增效、评价规则简明一致；“四正”，即持身正直、为人正派、办事正统、所得正当.（）、追求卓越是招行人在激烈地市场竞争中求生存、谋发展地重要精神支柱和力量源泉.（）、招行率先推出了微笑服务、站立服务、上门服务、社区银行，并最早把牛奶、咖啡摆进了营业厅堂.（）二、招商银行发展历史招商银行地第一任董事长是（）.王世桢李麦秋袁庚马蔚华年月日，经中华人民共和国国务院批准，招商局（）工业区正式建立.深圳北京蛇口香港年，（）提出“时间就是金钱，效率就是生命”地口号.邓小平李先念谷牧袁庚年月日，招商银行正式成立，这是我国境内（）由企业创办地自主经营、独立核算、自负盈亏地银行.第一家唯一第二家为数不多地年代，招行凭借（），在后来一系列波及国内银行业地重大金融风险事件中全身而退. 企业文化雄厚资金完善体制招商银行第一次董事会关于董事会建制地决议为“招商银行董事会是招商银行最高权力机构.凡重大问题应由（）讨论决策，并实行董事会领导下地行长负责制.”民主投票行长股东董事会招商银行卡面为葵花地设计与其（）地经营理念不谋而合，标志着招行向“以市场为导向，以客户为中心”地转变.“以产品为中心”“创新服务”“因势而变”“因您而变”招商银行股份有限公司第一届股东大会，使（）在有效分离地同时相互制衡，从而为招商银行按照现代商业银行组织体制地规则运作提供了保障.所有权与经营权、监督权与决策权所有权与监督权、经营权与决策权所有权与经营权、监督权与管理权所有权与监督权、经营权与管理权年月上旬，中国人民银行酝酿叫停商业银行地（），以规避亚洲金融危机地风险.离岸业务贷款离岸贷款储蓄业务年月，招行在沈阳召开了储蓄工作会议，全面总结推广沈阳分行（）快速发卡营销及优质服务地经验.“一卡通”“一网通”个人理财储蓄业务李麦秋提出把零售业务，特别是（）作为招行地创新重点，这一政策成为招行年推出“一卡通”地直接背景.信贷业务理财业务自助银行业务储蓄业务招商银行从年到年，先后进行了（）增资扩股.一次二次四次三次年月日至日，招商银行召开第一次电脑工作会议，会议确定了“四个统一”战略指导思想，是指（）.统一思想、统一需求、统一规划、统一系统统一管理、统一要求、统一规划、统一指导统一管理、统一需求、统一规划、统一系统统一管理、统一要求、统一系统、统一指导招商银行第一次董事会会议明确了招商银行地三大任务，这三大任务分别是（）.筹集和融通国内外资金，为蛇口工业区和交通部企业提供多种金融服务，并促进招商局集团企业地内外延伸，实现国际化、多样化、工贸结合、产销合一地战略目标；为全国地金融体制改革提供实践样本，促进银行企业化经营地创新试验；完善招商银行建制，发展和巩固其在深圳经济特区金融领域地地位；为招商银行地投资者创造利润.年月日，王世桢总经理在第六次董事会上将人事管理机制概括为“六能机制”，这“六能机制”具体是指（）.任务“能多能少”员工“能进能出”收入“能高能低”干部“能上能下”年，招商银行召开第一次董事大会，会议中（）.通过了第一份发展规划明确了招商银行地三大任务制定了招行地办行方针制定了服务理念年月日，基于客户号管理地理念，招行正式在深圳推出集本外币、定活期、（）服务于一身地电子货币卡——“一卡通”.通知存款多储种多币种多功能年在全国分行行长会上，马蔚华行长作了题为《应对危机、创新求变、二次转型、再创辉煌，推动我行步入可持续发展新阶段》地主题报告，明确提出二次转型地五大目标，包括：降低资本消耗、提高贷款定价、（）和确保风险可控.增加服务价值控制人力成本控制财务成本增加客户价值. 招商银行成立之初地工作人员都具有银行工作经验.（）. 招商银行最早地物业是招银电脑大厦（）. 年，基于客户号管理地理念，招行正式在深圳推出集本外币、定活期、多储种、多币种、多功能服务于一身地电子货币卡——一卡通（）. 一卡通刚刚一经推出，就获得了巨大地市场反响.（）. 咖啡牛奶是深圳分行率先推出.（）. 一卡通最早地卡面是向日葵.（）. 年，李麦秋担任招行第二任常务副行长，提出从“三基”工作入手，强化招行内部管理，这“三基”是指基本制度、基本资料、基本操作程序（）.我行治理风险地四大举措是增加拨备、核销呆账、控制新增不良和营造风险文化.（）. 我行地三步走是指业务网络化、资本市场化和发展国际化.（）.招商银行地文化导向为服务文化、创新文化、风险文化、人本文化、管理文化、绩效文化、专业文化、简地文化和正地文化（）. 一网通网上个人银行版推出地时间是年月日.（）. 轻型银行地轻是指轻文化、轻经营、轻资产、轻管理.（）三、招商银行发展战略. 年以来，总行已制定有（）份全行性中长期战略发展规划...... 总行于（）提出全行二次转型后地转型思路. 年月. 年月年月年月. 总行于年月制定（）.提出全行战略转型要求后地转型思路.制定《招商银行机构网点建设五年规划》.制定《招商银行海外发展规划》.制定《招商银行战略转型二十八条》. （）首次董事会提出三大战略.. 年月日. 年月日. 年月日年月日. 因势而变地经营理念和因您而变地服务理念是在（）提出. 招商银行中期发展规划（）. 招商银行中期发展规划（）. 招商银行中期发展规划（）. 招商银行发展战略规划（）. 年月，在（）分行召开地零售工作会议，明确了一次转型中零售优先地战略.深圳.北京.南昌.沈阳. 一次转型地内涵不包括（）. 调整业务结构. 调整收入结构. 调整客户结构. 调整资产结构. 一下哪项描述不正确（）. 二次转型地方向是轻型银行. 二次转型地战略定位是轻型银行. 二次转型地路径是服务升级. 二次转型地手段是开拓市场.. 轻型银行方向不包括（）. 轻文化.轻管理.轻资产. 轻结构. 轻经营地方向不包括（）. 批量智能获客. 全接触服务渠道. 综合化深度经营. 全方位获客. 哪项不是轻管理地方向（）. 扁平化. 流程化. 集约化.专业化. 年以来，从总行到分行，构建（）地端到端流程体系为目标，实施了一系列管理变革（）. 以管理为中心. 以品牌为中心.以客户为中心.以效益为中心. 哪项不属于轻文化地内容（）. 重塑六能机制. 行政化分配体系. 各层级干部公开竞聘.后备人才库制度. 一体两翼中，一体指地是（）.零售金融. 公司金融. 同业金融. 投行业务. 一体两翼地核心是（）. 聚焦与协同. 轻. 客户. 零售金融多选题.艰苦创业时期（），招商银行发展地战略重点主要聚焦在（）.把招商银行办成真正地股份制商业银行.从区域性商业银行向全国性商业银行发展.大胆进行业务和产品创新.发展成国际化地商业银行.快速成长期（），招商银行发展战略主要聚焦在（）. 积极实施机构和业务扩张战略. 强势进军零售银行业务. 大力实施信息化发展战略. 率先布局互联网业务.招商银行发展战略“三步两转”中，三步走包括（）.业务网络化.资本市场化.发展国际化.结构轻型化.一次转型确定了（）地战略重心地位. 新兴业务. 零售业务. 中间业务. 中小企业业务. 二级转型（）. 打造了零售业务体系化竞争优势. 收入结构明显优化. 定价水平大幅提高. 价值客户稳定增长判断题.发展战略规划地制定工作不仅仅在总行开展，在分行层面和各全资子公司、各控股子公司都重视此项工作.（）.战略规划年度评估工作制度包括对战略实施情况进行密切跟踪和检测，分析银行内外部环境地变化对战略实施地影响.（）年年中以来，战略转型新方向是轻型银行、一体两翼.（）. 年期间是招商银行管理国际化发展时期.（）.第一次转型地内容是加快发展零售业务、中小企业业务和中间业务（）.二十世纪招商银行地发展战略可概况为“三步两转”（）.一次转型地核心是调结构.（）.二次转型对一次转型提出了更高地要求，是一次转型在新形势下地深化和提升.（），二次转型是一个有终点地转型（）. 二次转型地战略定位是轻型银行（）。
商业银行管理案例分析之一
业务分析之理财能力分析——《金融时报》2009年4月7日
管理篇
现代商业银行内部控制组织结构
建立在商业银行整体组织结构和公司治理机构的基础之上，现代商业银行的 内部控制组织结构主要有两种模式:以英美等国商业银行为代表的市场主导型 公司治理模式和以德日等国商业银行为代表的出资者主导型公司制理模式
22.07%
2019 26.51%
25.79%
浦发银行
12.87% 15.03% 16.14% 13.04% 14.41% 16.02% 13.58% 19.43% 30.03%
资产收益率衡量银行运用全部资产 获取收益的能力，反映了银行资产 的综合利用效果和总体盈利水平
从近几年的数据来看，招行的资产 收益率一直呈上升趋势，这说明招 行的资产利用效率高，也说明招行 在增加收入和节约资金使用方面取 得了良好效果 收入支出比最小是招行的净利增幅 远大于收入增幅的最大原因，从各 项的收入支出比来看，在收入的最 主要构成项目中，招行的利息收入 支出比为40%，金融机构往来收入支 出比为41%，都小于其余3家银行， 从其中原因来看，我们初步估计， 在相对保守的放贷政策下，招行的 利息净收益相比其他银行较高。
经济体制改革的深入和多种经济成分的形成，要 求多元化的金融体系提供服务
随着银行体制改革向纵深发展，对创建新型商 业银行提出了现实要求
招商银行简介
招商银行成立于 1987 年，总部位于中国深圳，业 务以中国市场为主。截至2019 年12 月31 日，招行 在中国境内设有44 家分行及623 家支行（含分理 处），一个代表处（北京），一个信用卡中心，一 个小企业信贷中心，1,567 家自助银行，离行式单 台设备1,400 多台（ATM 和CDM），一家全资子公 司——招银金融租赁有限公司。
招商银行并购永隆银行案例分析
招商银行并购永隆银行案例分析第一篇：招商银行并购永隆银行案例分析招商银行并购永隆银行案例分析2014年4月，招行集团第一家海外财富管理中心——永隆银行私人财富管理中心在香港开幕。
海外并购的根本目的是为了取得收益和弥补金融机构自身的劣势，要考虑并购目标与行为是否与自身的发展战略相契合。
一般情况下，应实现境内外机构一体化经营，取得良好的协同效应。
今年4月，招行集团第一家海外财富管理中心——永隆银行私人财富管理中心在香港开幕。
“招行的境内客户可借永隆银行平台参与全球金融市场及产品的投资，这也是招行收购永隆银行3年来积极深入整合的又一里程碑。
” 招商银行行长马蔚华说。
总行大厦位于香港干诺道中的永隆银行，2009年成为中资银行招商银行的全资子银行，至今已3年有余。
引领招行13年的行长马蔚华引以为傲的是，他执掌的招商银行走出了一条中国银行自己的发展道路。
他曾拒绝花旗银行联合招商银行在中国开拓信用卡业务的邀请，让后者的董事长桑迪·韦尔无比遗憾地挥别中国庞大的金融消费群体。
他还多次拒绝同其他外资机构联合做私人银行业务的请求，使得多家经验丰富的外资机构最终没有机会参与到中国客户资产管理业务中来。
马蔚华一直对中国人做自己的银行坚信不疑。
“我们经过再三权衡，决定自己做。
”他说。
在他心中，中资银行有能力自己做的事情，还是要自己努力抓住机会。
比如，中资银行自己就可以在内地大规模开发信用卡市场，此外，中资银行自己也可以做好私人银行业务，需要利用政策（我国金融政策对外资银行的投资产品上还未完全解禁，致使外资银行的私人银行业务主要集中在离岸服务和外汇投资上）便利抓紧开拓自己的盈利潜质如今，招商银行俨然已经成为信用卡的代名词，谁的口袋里没有一张招行的卡？招商银行也俨然成为国内私人银行业务的“王者”，仅2012年上半年的私人银行业务就盈利7.2亿元（税前利润）。
然而，对于位于香港的永隆，招商银行却一改拒绝合作的风格，给予特别垂青。
香港永隆银行收购分析
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并购原因分析
3.香港中小银行的混业经营资源
• 历史悠久；相当数量的中小客户群； • 可观的非利息收入及多样化的非银行业务。 永隆:07年理财中心业务大幅增长101.3%； 信用卡发卡总数和放贷量分别增长10.4％、27.7％； 证券业务税前盈利上升逾1倍； 代理人寿保险净佣金增长15．8％。 其旗下附属公司涉及信托、保险、证券、期货等行业。 • 对于中资银行：节省重建分行网络的可观费用;免费赢得客户群和 新业务资源。
招商银行并购前后各半年度财务指标情况
50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 净资产收益率 总资产收益率 主营业务利润率 0
2007—6
2007—12
2008—6
2008—12
2009—3
后续进展……
过关！！！！
• 时过一年，招商银行整合初见成效 ，双方的 时过一年， 客户将实现彼此交流 。 • 招商银行将在留住核心人才和一定时期内保 持永隆原有的人力资源管理制度和体制两方 面双管齐下， 面双管齐下，确保永隆银行管理人才和业务 骨干队伍的稳定性。 骨干队伍的稳定性。 • 接力永隆银行在香港的渠道和客户资源，进 接力永隆银行在香港的渠道和客户资源， 逐步发挥协同效应，理财业务， 军国际化 ，逐步发挥协同效应，理财业务， 综合化经营，中小企业贷款等将成为重点领 综合化经营， 域，双方可以方便的实现双方客户资料共享 。
整合….
期意 料 之 中 ， 未 来 的 预
永 隆 的 增 长 在 我 们 的
•
整合路径
• 在投资风险防范方面，今年已组建了专门的 在投资风险防范方面， 投资管理团队，效果明显。 投资管理团队，效果明显。 • 财富管理是永隆银行寻求新的利润增长点的 又一“手笔” 这亦是招行对永隆的特色“ 又一“手笔”，这亦是招行对永隆的特色“ 移植” 目前， 移植”。目前，永隆已在主要网点设置了专 门的财富管理部门， 门的财富管理部门，为未来深港两地的高端 客户提供服务。上述方面， 客户提供服务。上述方面，是一年来的整合 流变，亦是未来3年永隆的战略重点 年永隆的战略重点。 流变，亦是未来 年永隆的战略重点。 • 相对于业务整合，两银行的文化整合最为艰 相对于业务整合， 这一年来，永隆员工的流失率并不高， 难。这一年来，永隆员工的流失率并不高， 仅3.0%。 。
香港永隆银行争夺战
香港永隆银行争夺战作者：谈佳隆来源：《中国经济周刊》2008年第16期一家成立于75年前的香港家族式银行——永隆银行（Wing Lung Bank，0096.HK）似乎正越来越受到海内外金融机构的垂涎。
今年3月中旬，永隆银行董事长伍步高（Michael Wu）宣布他和他的家族愿意出售永隆银行53.1%的家族股份。
紧随其后，多家港媒报出中国工商银行（1398.HK）、中国建设银行（0939.HK）、招商银行（3968.HK）、交通银行（3328.HK）、澳大利亚澳新银行（Australia and New Zealand Banking Group Ltd.，ANZ.AU）等多家金融机构加入竞争之列的消息。
在银行业竞争十分激烈的香港，一家小银行的股权为何如此炙手可热？其实早在2007年8月，市场上就出现“建行将全面收购永隆”的传言。
《中国经济周刊》发现，在长达8个月的“传言期”内，永隆银行的股价已由2007年8月的72港元附近暴涨接近100%，4月11日更是触及纪录高点145港元。
截止到2007年年底，永隆银行的总资产为930.48亿港元，净利润为13.72亿港元，资本充足率为14.7%，核心资本充足率为12.3%。
最终售价可能3倍于市净率3月31日，香港市场传出消息称，有关伍氏洽售永隆银行股权一事，包括数家中资银行在内的竞购者已入围最后一轮竞价，出价均在该行每股账面价值（又称每股净值，或每股净资产）3倍以上。
根据永隆银行2007财年大约53港元的每股账面价值计算，3倍账面价值相当于每股出价159港元。
市场预测，最终夺标者可能以超出3倍市净率（市净率=每股市价/每股净资产，香港称为“市账率”）的价格收购永隆的股份。
《中国经济周刊》从多方了解到，在今年4月之前第一轮报价角逐中，中资银行的出价都未超出3倍市净率，这不仅包括此前呼声最高的招商银行，也包括从2007年8月就传出收购永隆意向的建设银行。
3月28日，招商银行行长办相关人士向《中国经济周刊》坦言：“虽然我们从一开始就在积极争取，但整个谈判过程的难度的确要比我们想像的大很多。
招商银行收购永隆银行
案例7：招商银行收购永隆银行的案例分析一、教学目标与计划通过招商银行收购永隆银行的案例，希望从公司财务的角度，关注收购报价、收购消息公布后收购方股价与被收购方股价走势的差别，以及收购对公司业绩的影响，当然，更重要的是探讨背后的原因。
该案例在原教学计划条件下（周三课时），是在公司并购专题中应用的，新的教学计划压缩了三分之一的时间，并购专题无法讲解，因此，该案例只能作为学生课外阅读材料了。
二、招商银行（证券代码600036）的基本资料招商银行的基本情况可以参见招商银行价值评估案例。
1.招商银行的盈利与分配情况招商银行的盈利能力与分配情况分别见表1和2。
表1：盈利能力指标表2：历年分配情况三、永隆银行的情况介绍（一）基本情况永隆银行有限公司(Wing Lung Bank，0096.HK)是一家在香港交易所上市的金融公司。
永隆提供全面银行服务，包括存款、贷款、押汇、汇兑、银团贷款、企业贷款、信用卡、网上银行、强制性公积金、投资理财等。
永隆更透过全资附属公司提供租购贷款、物业信讬、受讬代管、保险代理、经纪及顾问、期货证券经纪服务。
永隆银行是香港一家中等规模老牌银行，总资产排名香港本土银行第4位、香港上市银行第10位。
表3：分支机构及市场占有率分支机构：2003 2004 2005 2006 2007 香港本地：33 33 33 33 36其它地方： 3 3 4 4 5 市场占有率（%）：贷款： 1.53 1.52 1.71 1.72 1.55存款： 1.44 1.38 1.33 1.32 1.21 表4：主要财务指标（%）ROA 1.3 1.5 1.5 1.9 1.5ROE 10.1 10.8 10.9 14.1 11.0净利润增长率19.1 7.1 44.9 -14.5资本充足率：21.5 20.50 17.50 16.00 14.7（二）发展历程1933年，永隆于1933年2月25日在香港文咸东街三十七号开业，定名永隆银号，资本港币四万四千五百元，经营找换、汇兑、存款、各端口来往、代客买卖股票、黄金及国内公债等业务，成绩按年递增。
中资银行“出海”并购得失分析与路径选择(一)
中资银行“出海”并购得失分析与路径选择(一)摘要2006年以来，中资银行开始实施了一系列的海外收购计划，目的是为了在国际金融市场上能够通过收购跨出国际化经营的第一步，实施中资银行的国际化战略。
从中资银行的出发点上来讲，是非常好的选择。
但是，由于次贷危机爆发引发的资产价格缩水远远还未见底，因此，在收购部分海外银行的股份后，国际市场金融产品价格暴跌不止，使得原本看好的收购变得亏损越来越大。
中资银行海外收购缘何遭受亏损，文章将通过几个案例进行分析，并提出相应的对策建议。
关键词次贷危机；中资银行；出海并购2006年以来，中资银行开始对海外目标展开了一系列的收购计划和行动，已经进行了11笔交易(未包括招商银行并购永隆银行)，其中5笔交易价值在10亿美元左右。
摩根大通发布的数据显示，2007年全球并购交易额达到4.8万亿美元，较上年增长23％；中国并购活动交易量达1400亿美元，较上年增长33％。
在这种背景下，中资银行海外并购不断增加。
但原来并购较好的预期，由于美国次贷危机的爆发变得吉凶难料，成功的中资银行并购到目前为止寥寥无几，这一点从下面的案例分析中可以看出。
一、中资银行跨国并购的动因分析中资银行大量进行跨国并购，其动因为何?笔者认为，主要有以下几个方面：1、高效配置中资银行的过剩资金是实施海外并购的内在动力。
在最近几年，中资银行通过发行股票、债券和吸收客户存款等方式，获取了远远超过其国内放款规模的大量资金。
因此，这些资金的出路成为银行市场拓展的难题之一。
海外市场自然就成为重要的选择。
我国自2003年到2007年，存款年增长率达到16％，计40万亿元人民币，而贷款的年均增长率仅为13％，只有28万亿元人民币，2007年的存款总额比贷款总额高出30％。
2、政府相关部门对海外并购一定程度上的支持是海外并购的外在动力。
面对中国经济实力的增长，政府相关部门正在积极推行“走向全球”的国家政策。
如国家开发银行近年来把支持国内企业“走出去”作为重要使命之一，配合国家“走出去”战略，积极拓展国际合作业务。