项目管理经验分享

• 软件项目管理的根本目的是为了让软件项目尤其是大型项目的整个软件生命周期（从分析、设计、 编码到测试、维护全过程）都能在管理者的控制之下，以预定成本按期，按质的完成软件交付用户 使用。而研究软件项目管理为了从已有的成功或失败的案例中总结出能够指导今后开发的通用原则， 方法，同时避免前人的失误。
正辰的项目管理流程
3- 控制好成本 ---> 我们要赚钱
4- 做好和客户的沟通 ---> 一句话顶一万行代码
5- 爱护参与项目的兄弟 ---> 玩命干，有利润好分钱
6- 经验不足、技术不精不要紧，只要努力 、肯学 ---> IT行业是吃青春饭的，别浪费时间 7- 规范再详细，没有监督也是白搭 ---> 先把我们最关心的做好
每个阶段最该干啥
任务是什么，由谁来干：
Step
涉及的文档及工具：
（1）禅道； （2）SVN； （3）代码review记录； （4）评审记录；
4
设计 开发
1-开发：--开发经理、开发工程师 （1）制定开发计划，确定关键里程碑--项目经理、开发经理； （2）任务分解到最小单元，并指派给相应的工程师； （3）项目启动会，为相关技术人员讲解业务知识及相关任务； （4）开发工程师按照任务，开始相应的开发工作； 2-配置管理--开发经理； （1）在公司内部部署开发环境，必须与需求说明书中标明的客户生产环境 一致； （2）在SVN中建立开发项目，为开发工程师设置权限与账号； （3）要求开发工程师每天下班前，将当天的代码同步到SVN； 3-评审--开发经理； （1）根据开发任务，定期对开发工程师的代码进行检查并作代码检查记录；
涉及的文档及工具：
（1）部署手册； （2）用户手册； （3）验收报告；
设计 验收
这些事一定要做：
（1）部署环境后，一定保证与开发环境一致； （2）在试运行阶段有BUG修改时，要保证修改的结果同步到公司的SVN代码库中，后期的运维亦如此；
项目经理该管啥
1- 对需求负责 （1）保证开发完成的系统与需求说明书一致； （2）客户需求发生变更时（超过总工作量的10%），要与部门经理沟通讨论应对措施； 2- 对成本负责 （1）严格控制项目成本（主要是人力成本），当人力成本与立项书有重大偏差时（>10%），应及时与部 门负责人沟通讨论应对措施；
3- 对计划负责 （1）保证项目按照计划实施，有重大偏差时，应及时与部门经理和客户沟通；
4- 对人员负责 （1）与开发经理、测试经理共同对参与项目的人员工资情况进行考核，包括技术能力、工作状态、责任 性、BUG情况，并在项目结束后给出综合评价，作为项目奖励的移居； 5- 对沟通负责 （1）做好与客户的沟通； 6- 对风险负责
赠言
项目有坑儿是常态，我们尽量避免。 避免不了的，就努力填坑儿吧！ 应该庆幸，至少我们还有坑儿可填。
涉及的文档及工具：
（1）立项书； （2）禅道； （3）SVN；
立项
这些坑儿别踩：
（1）涉及多个部门合作时，一定要划分清楚每个部门的收入；
每个阶段最该干啥
Step
2
任务是什么，由谁来干：
1-需求调研：--项目经理 （1）确定客户不同业务的负责人，并与负责人详细沟通需求； （2）做好每次沟通的会议纪要； （3）收集好客户方每个业务环节的原始资料（文档、原始单据）； 2-原型图--项目经理； （1）在与客户沟通后，把客户需求进行梳理，并记录发现的问题； （2）根据客户需求，使用原型工具画原型（Demo）； （3）依据Demo，与客户逐个流程的确认； 3-编写客户需求说明书--项目经理； （1）编写需求说明书，并请客户签字确认； （2）把需求说明书存入SVN；
每个阶段最该干啥
Step
5
Hale Waihona Puke Baidu
任务是什么，由谁来干：
1-测试计划：--测试经理、开发经理 （1）根据开发计划，指定测试计划。在测试计划中，应标明需要进行哪些 测试，包括：单元测试、集成测试、性能测试、安全测试； 2-测试用例--测试工程师； （1）根据需求说明书，编写测试用例； （2）对测试用例进行审核--测试经理 3-测试--测试经理、测试工程师； （1）搭建独立于开发环境的测试环境，开始测试工作 （2）在关键开发里程碑，要进行；
Step
1
Step
2
Step
3
Step
4
Step
5
Step
6
立项
需求
设计
开发
测试
验收
项目管理流程中要遵循这七条原则。它们是：
（1）用分阶段的生命周期计划严格管理； （2）坚持进行阶段评审； （3）实行严格的产品控制； （4）采用现代程序设计技术； （5）结果应能够清楚地审查； （6）开发小组地人员应该少而精； （7）承认不断改进软件工程实践的必要性；
每个阶段最该干啥
Step
6
任务是什么，由谁来干：
1-上线或者试运行计划：--项目经理、开发经理 （1）根据开发进度以及项目计划安排，确定上线时间并提前通知客户准备 相关的环境（软件、硬件）、基础数据； （2）准备部署手册、用户手册、培训手册； 2-环境部署--实施工程师； （1）根据需求说明书，在客户现场部署环境； （2）保证系统软件与开发环境的一致，包括更新系统补丁等； 3-项目部署--实施工程师； （1）将软件部署到用户生产环节，并进行BVT测试； （2）BVT测试后，清除测试数据，并协助客户就行初始化； （3）在关键开发里程碑，要进行； 4-客户培训--实施工程师； （1）对客户进行培训； 5- 正式验收 （1）正式验收，用户签署验收报告并盖章；
涉及的文档及工具：
（1）测试计划； （2）测试用例； （3）禅道； （4）SVN；
设计 测试
这些事一定要做：
（1）测试计划及测试内容以及测试用例，可以根据实际情况进行调整，裁剪时须经项目经理同意； （2）协调好测试与版本更新的节奏---配置管理； （3）在大的版本更新或者核心功能更新后，出对更新的功能点进行测试外，还要进行BVT（Build Verification Test）测 试；
项目管理经验分享
项目管理，听听度娘怎么说
• 软件项目管理的对象是软件工程项目。它所涉及的范围覆盖了整个软件工程过程。 为使软件项目 开发获得成功，关键问题是必须对软件项目的工作范围、可能风险、需要资源（人、硬件/软件）、 要实现的任务、经历的里程碑、花费工作量（成本）、进度安排等做到心中有数。 这种管理在技 术工作开始之前就应开始，在软件从概念到实现的过程中继续进行，当软件工程过程最后结束时才 终止。 • 软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对人员 （People）、产品（Product）、过程（Process）和项目(Project)进行分析和管理的活动。
每个阶段最该干啥
Step
1
任务是什么，由谁来干：
1-填写项目立项书并找经理签字包括：--项目经理与客户经理 （1）客户信息； （2）项目基本内容及目标； （3）项目的大致关键期限； （4）项目的负责人（客户方及正辰的客户经理）； （5）项目的大致预算； （6）项目的大致成本； （7）项目涉及多个部门时，项目收入是如何分配的； 2-在SVN中建立此项目的目录--项目经理； 3-在禅道中建立此项目的任务目录--项目经理；
项目经理会遇到哪些坑儿：
（1）客户签字确认了需求说明书就能保证了解实际的需求； （2）没找对客户真正做主的人或者实际使用系统的人； （3）同事关系为主，对项目组成员不敢管；公事公办，不近人情； （4）项目组成员有变动，临阵逃脱；
最关心的几件事
1- 需求要明确 ---> 需求说明书清楚，还有翻身的机会 2- 数据库文档要详细 ---> 数据库文档不详细，维护工程师会骂死你
每个阶段最该干啥
Step
3
任务是什么，由谁来干：
1-概要设计与详细设计：--开发经理 （1）概要设计的主要任务是把需求分析转换为软件结构和数据结构； （2）将一个复杂系统按功能进行模块划分、建立模块的层次结构及调用关 系、确定模块间的接口及人机界面等； （3）数据结构设计：包括数据特征的描述、确定数据的结构特性、以及数 据库的设计； （4）接口设计：
涉及的文档及工具：
（1）会议纪要； （2）原型工具； （3）SVN； （4）需求说明书；
需求 需求
这些事一定要做：
（1）一定要把将来使用此系统的所有用户角色都调研到，不能只听部门负责人的； （2）在去客户现场做调研之前，尽量多的了解客户的业务知识以及客户相关的背景材料； （3）需求调研时，要掌握好“先发散，后收拢”的方法； （4）不要试图只给客户看需求文档就能让客户确认需求； （5）理解客户的 Want 与 Need； （6）做需求的时间，一般会占到整个项目周期的20%~25%，复杂的项目可以占到30%；
涉及的文档及工具：
（1）数据库原型工具； （2）概要需求说明书； （3）详细需求说明书； （4）SVN； （5）思维导图；
设计
概要设计与详细设计的区别：
（1） 概要设计就是设计软件的结构，包括组成模块，模块的层次结构，模块的调用关系，每个模块 的功能等等。同时，还要设计该项目的应用系统的总体数据结构和数据库结构，即应用系统要存储 什么数据，这些数据是什么样的结构，它们之间有什么关系。 （2）详细设计阶段就是为每个模块完成的功能进行具体的描述，要把功能描述转变为精确的、结构 化的过程描述。
这些事一定要做：
（1）一定要把开发任务分解到最小单元； （2）项目开发计划，应该按照项目的实际需求来确认关键里程碑，然后在安排开发工程师的任务； （3）开发环境必须与客户的实际生产环节保持一致； （4）SVN权限必须清晰明确； （5）代码review是保证项目质量的关键； （6）关键里程碑，邀请项目经理一起交流，沟通项目的进度以及其他相关问题； （7）开发前，要确认浏览器兼容需求；