第三部分供应链管理技术-PowerPoint演示文稿
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供应链管理培训课件
供应链管理培训课件一、引言供应链管理是现代企业运营的重要环节，对企业的发展具有重要意义。
随着市场竞争的加剧，企业对供应链管理的需求越来越高。
为了提高企业供应链管理水平和效率，本课件旨在对供应链管理的基本概念、核心要素和关键环节进行系统讲解，帮助学员掌握供应链管理的基本知识和技能。
二、供应链管理概述1.供应链管理的定义供应链管理是指对企业内外部的物流、信息流、资金流进行全面协调和优化，以提高整个供应链的运营效率，降低成本，提升企业核心竞争力。
2.供应链管理的目标供应链管理的目标主要包括：降低成本、提高质量、缩短交货期、提高客户满意度、增强企业竞争力等。
3.供应链管理的基本原则供应链管理的基本原则包括：需求导向、合作共赢、资源共享、流程优化、信息化支撑等。
三、供应链管理的关键环节1.供应链计划供应链计划主要包括需求预测、库存管理、生产计划、采购计划等。
通过合理的供应链计划，可以确保企业在满足客户需求的同时，降低库存成本，提高运营效率。
2.供应链采购供应链采购是指企业从供应商处采购所需的原材料、零部件、产品等。
供应链采购的关键在于选择合适的供应商，建立长期合作关系，实现采购成本和质量的平衡。
3.供应链生产供应链生产是指企业根据市场需求，组织生产活动，将原材料、零部件等转化为成品。
供应链生产的关键在于提高生产效率、降低生产成本、保证产品质量。
4.供应链物流供应链物流是指企业将成品从生产地运输到销售地，以满足客户需求。
供应链物流的关键在于优化运输路线、降低物流成本、提高物流服务水平。
5.供应链信息供应链信息是指企业对供应链各环节的信息进行收集、处理、传递和应用。
供应链信息的关键在于建立高效的信息系统，实现供应链各环节的信息共享和协同。
6.供应链服务供应链服务是指企业为满足客户需求，提供的售后服务、维修、保养等。
供应链服务的关键在于提高客户满意度，增强客户忠诚度。
四、供应链管理案例分析本部分将通过分析一些成功的供应链管理案例，帮助学员更好地理解和掌握供应链管理的知识和技能。
第12章企业供应链管理pptPowerPoint演示
▪高效客户反应
Efficient Consumer Response ，ECR ECR以满足顾客要求和最大限度降低物
流过程费用为原则，能及时做出准确反应， 使提供的物品供应或服务流程最佳化的一 种供应链管理战略。
第12章企业供应链管理 pptPowerPoint演示
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
均衡一致的供应链业绩评价指 标和方法。
企业内部的自律、对比竞争对 手的自律、对比同行企业的自 律和比较领头企业的自律。
第12章企业供应链管理 pptPowerPoint演示
▪ 供应链运作中的牛鞭效应
“牛鞭效应”
沿着供应链上游移动，需求变 动程度不断增大的现象。
结果： •在整个供应链中有大量库存 •上级的库存大于下级的库存
第12章企业供应链管理 pptPowerPoint演示
牛鞭效应的原因
• 需求预测 用下一级的定单量来预测需求
• 提前期 提前Βιβλιοθήκη 越长，订货量越大• 批量订货 订货量呈集中的大单
• 价格波动 促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应
• 定单膨胀 零售商倾向在缺货期扩大订货量
第12章企业供应链管理 pptPowerPoint演示
➢ 关系管理
– 现代供应链管理理论提供了提高竞争优势、降低交易 成本的有效途径，这种途径就是通过协调供应链各成员 之间的关系，加强与合作伙伴的联系，在协调的合作关 系的基础上进行交易，为供应链的全局最优化而努力， 从而有效地降低供应链整体的交易成本，使供应链各方 的利益获得同步的增加。
第12章企业供应链管理 pptPowerPoint演示
▪ 供应链管理的概念
Supply Chain Management, SCM 利用计算机网络技术全面规划供应链中的商
供应链管理课件PPT
商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应链特点
复杂性、动态性、交叉性、面向用户需求。其中，复杂性体现在供应链节点企业组成的 跨度、供应链结构模式、供应链运行的不确定性等方面；动态性则由于市场需求多变、 企业战略调整等因素导致；交叉性则指节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另
一个供应链的成员；面向用户需求则强调供应链始终以用户需求为导向。
供应链管理重要性
降低企业成本
提高运营效率
通过优化供应链流程、降低库存、减少运输 等环节，可以有效降低企业成本，提高企业 竞争力。
供应链管理可以协调各个环节，提高运营效 率，缩短产品上市时间，快速响应市场需求。
增强企业韧性
提升客户满意度
作效率，降低运输成本。
06
信息系统支持下的供应链管理
信息系统在供应链管理中应用
供应链信息系统概述
介绍供应链信息系统的基本概 念、功能和作用，以及其在企 业中的应用情况。
信息系统在采购管理中的 应用
信息系统在生产管理中的 应用
信息系统在物流管理中的 应用
通过采购管理信息系统，实现 采购需求的汇总、供应商的选 择、采购订单的生成和跟踪等 功能，提高采购效率和透明度。
权重分配
根据采购需求，合理分配各评 价指标的权重。
供应商选择
根据评分结果，选择综合排名 靠前的供应商。
供应商评价指标体系
建立包括质量、价格、交货期、 服务等方面的评价指标体系。
供应商评分
对潜在供应商进行评分，得出 综合排名。
实地考察
对重要供应商进行实地考察， 了解其生产能力和管理水平。
供应商关系维护技巧
库存共享
在供应链中建立库存共享机制，实现 库存资源的共享和优化配置，降低整 体库存水平。
供应链特点
复杂性、动态性、交叉性、面向用户需求。其中，复杂性体现在供应链节点企业组成的 跨度、供应链结构模式、供应链运行的不确定性等方面；动态性则由于市场需求多变、 企业战略调整等因素导致；交叉性则指节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另
一个供应链的成员；面向用户需求则强调供应链始终以用户需求为导向。
供应链管理重要性
降低企业成本
提高运营效率
通过优化供应链流程、降低库存、减少运输 等环节，可以有效降低企业成本，提高企业 竞争力。
供应链管理可以协调各个环节，提高运营效 率，缩短产品上市时间，快速响应市场需求。
增强企业韧性
提升客户满意度
作效率，降低运输成本。
06
信息系统支持下的供应链管理
信息系统在供应链管理中应用
供应链信息系统概述
介绍供应链信息系统的基本概 念、功能和作用，以及其在企 业中的应用情况。
信息系统在采购管理中的 应用
信息系统在生产管理中的 应用
信息系统在物流管理中的 应用
通过采购管理信息系统，实现 采购需求的汇总、供应商的选 择、采购订单的生成和跟踪等 功能，提高采购效率和透明度。
权重分配
根据采购需求，合理分配各评 价指标的权重。
供应商选择
根据评分结果，选择综合排名 靠前的供应商。
供应商评价指标体系
建立包括质量、价格、交货期、 服务等方面的评价指标体系。
供应商评分
对潜在供应商进行评分，得出 综合排名。
实地考察
对重要供应商进行实地考察， 了解其生产能力和管理水平。
供应商关系维护技巧
库存共享
在供应链中建立库存共享机制，实现 库存资源的共享和优化配置，降低整 体库存水平。
45跨境电商物流 第三章 跨境电子商务仓储管理
2.在制品库存
在制品库存（In-process Stock）包括在产品生产的不同阶段的半成品。
3.维修库存
维修库存（Maintenance/repair/operating Stock）包括用于维修与养护的经常消耗的物品或部件，如石油润滑剂和机器零件。
4.产成品库存
产成品库存（Finished Goods Stock）是准备运送给消费者的完整的或最终的产品。在跨境电子商务中的库存大多是指产成品库存。
常见的RFID读写器
16
3.2.1智能仓储技术
3.无人仓
从商品的入库、储存、拣选、分拣、出库等一系列流程，在无人仓中都可以用相应的自动化设 备或者机器人替代。
无人仓中智能仓储技术的应用
无人仓
17
3.2.2仓库管理流程
仓储管理按照流程分为入库管理、库中管理和出库管理。
入库管理
（1）接运：供应商有义务进行入库前的通知， 以便仓库收货人员事先做准备，避免迂回和二次 重复劳动。
方便
装卸、搬运、验货、盘点等仓
储作业的作业原则是方便，事
前考虑好，减少多余的动作，
为后续的工作提供方便。
PPT模板下载：/moban/ 节日PPT模板：/jieri/ PPT背景图片：/beijing/ 优秀PPT下载：/xiazai/ Word教程： /word/ 资料下载：/ziliao/ 范文下载：/fanwen/ 教案下载：/jiaoan/ 字体下载：/ziti/
出库管理
（1）订单获取：通过跨境电子商务平台的官方API 接口自动将平台订单导入库存信息管理系统，获取 订单信息。
（2）订单分配：接入主流的国际物流渠道，通过 用户自定义的分配规则，所有订单自动根据规则分 配给相应的仓库配货、相应的物流获取面单和跟踪 号。
在制品库存（In-process Stock）包括在产品生产的不同阶段的半成品。
3.维修库存
维修库存（Maintenance/repair/operating Stock）包括用于维修与养护的经常消耗的物品或部件，如石油润滑剂和机器零件。
4.产成品库存
产成品库存（Finished Goods Stock）是准备运送给消费者的完整的或最终的产品。在跨境电子商务中的库存大多是指产成品库存。
常见的RFID读写器
16
3.2.1智能仓储技术
3.无人仓
从商品的入库、储存、拣选、分拣、出库等一系列流程，在无人仓中都可以用相应的自动化设 备或者机器人替代。
无人仓中智能仓储技术的应用
无人仓
17
3.2.2仓库管理流程
仓储管理按照流程分为入库管理、库中管理和出库管理。
入库管理
（1）接运：供应商有义务进行入库前的通知， 以便仓库收货人员事先做准备，避免迂回和二次 重复劳动。
方便
装卸、搬运、验货、盘点等仓
储作业的作业原则是方便，事
前考虑好，减少多余的动作，
为后续的工作提供方便。
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出库管理
（1）订单获取：通过跨境电子商务平台的官方API 接口自动将平台订单导入库存信息管理系统，获取 订单信息。
（2）订单分配：接入主流的国际物流渠道，通过 用户自定义的分配规则，所有订单自动根据规则分 配给相应的仓库配货、相应的物流获取面单和跟踪 号。
供应链管理知识培训ppt课件
库存成本控制
通过合理设置安全库存、 降低库存周转率等措施， 有效控制库存成本。
库存优化技术应用案例分享
1 2
物联网技术在库存管理中的应用
利用物联网技术实现物料实时跟踪和监控，提高 库存管理精度和效率。
大数据分析在库存优化中的应用
通过大数据分析技术，挖掘库存数据中的潜在价 值，为库存优化提供决策支持。
07
供应链风险管理及应 对措施
风险识别、评估和预防机制构建
风险识别
定期梳理供应链各环节潜在风险点，包括供应商 、物流、库存、生产等方面。
风险评估
对识别出的风险进行量化和定性分析，确定风险 等级和影响程度。
预防机制
针对不同风险等级，制定相应预防措施，如优化 供应商选择、加强物流监控等。
应急预案制定和演练组织实施
提高车辆装载率
通过合理配载、减少空驶等方式提高 车辆装载率，降低单位运输成本。
加强物流信息化建设
利用信息技术手段提高物流运作效率 和管理水平，降低整体物流成本。
绿色物流理念在运输中应用
节能减排技术应用
推广使用节能型车辆和绿色包装材料，减少能源 消耗和环境污染。
废弃物回收与再利用
建立废弃物回收体系，对废旧包装物、运输工具 等进行回收再利用，减少资源浪费。
降低成本、提高效率、优化服 务等
分析内外部环境
市场需求、竞争态势、政策法 规、技术趋势等
制定供应链战略方案
基于SWOT分析，明确战略定 位和发展方向
实施供应链战略
制定实施计划、资源配置、风 险控制等
供应链网络布局规划
确定供应链网络结构
中心仓库、区域仓库、配送中心等节点布局
考虑风险因素
对供应链网络中的潜在风险进行识别和评估 ，制定应对措施
《现代物流》区域物流2-5Microsoft PowerPoint 演示文稿
区域物流的体系
跨国区域物流 大区物流 省际物流 城市物流 农村物流
区域物流的地位和作用
区域物流与区域经济 区域物流与区域交通 区域物流与城市建设 区域物流与区域环境
区域物流与区域经济
区域物流对区域经济发展的作用
对区域产业发展的支撑作用 ; 对区域产业结构优化的作用 ; 对区域相关产业的带动作用; 对区域经济竞争力的提升作用。
区域物流是指发生在某一行政区域或两个 以上行政区域联合体内的物流。 从现实来看，区域物流联合体主要包括两 大类：一类是一国之内的区域联合体，一 类是跨越国境的区域联合体。
中国重要的三个经济区域
环渤海 经济圈 长三角
珠三角
区域物流的特点
主体多元化 区域边界的多变性 组织和管理难度大
珠三角物流发展的现状
广 州 虎门大桥 深圳4.4
珠
盐田
珠海 海 1
1
高栏
澳门
澳 门
香 港
珠三角发展中东西部的不平衡
珠三角物流进一步发展的思索—— 构筑珠三角环形物流圈，增强整体竞争 力！
广州
虎门大桥
深圳
盐 田 港
香港
高 栏 港
珠海
澳 门
港珠澳大桥
练
习
珠三角空港、海港的竞合定位与发展策略。
长三角
16,122.4
京津冀
7,559.66
合计
30,994.28 (占全国37%)
18.9
13.76
13.9
1,334.35万 元 26,941.8
1,471万元
443.38万元
19630.89
供应链管理介绍PPT课件
实现可持续发展
通过绿色供应链管理，降 低资源消耗和环境污染， 推动企业实现可持续发展 。
供应链结构与组成要素
物流
涉及运输、仓储、配送等环节 ，确保产品从供应商到客户的 顺畅流动。
资金流
涉及采购、生产、销售等过程 中的资金流动和管理。
供应链结构
包括供应商、制造商、分销商 、零售商和最终客户等主体， 形成一个完整的供应链网络。
以物流管理为主，强调运输、仓储等单一环节的管理。
高级阶段
强调供应链整体优化，构建紧密的供应链合作伙伴关系， 实现供应链协同和共赢。
供应链管理的重要性
01
02
03
提升企业竞争力
通过优化供应链流程，降 低成本、提高产品质量和 服务水平，从而提升企业 在市场中的竞争力。
应对市场变化
能够快速响应市场变化， 调整生产和供应计划，满 足客户需求，提高客户满 意度。
供应商选择与评估
供应商信息收集
通过多种渠道收集潜在供应商的 信息，包括企业资质、产品质量
、服务水平、价格等。
供应商初步筛选
根据采购需求和供应商信息，进 行初步筛选，确定符合要求的候
选供应商。
供应商评估与选择
对候选供应商进行深入评估，包 括现场考察、产品试用、价格谈 判等，最终选择合适的供应商。
采购过程控制与优化
提高企业竞争力
绿色供应链管理有助于企业降低能耗、减少排放、提高资源利用效率 ，从而降低成本、提高产品质量和品牌形象，增强市场竞争力。
促进可持续发展
绿色供应链管理是实现可持续发展的重要途径之一，有助于推动经济 、社会和环境协调发展。
绿色供应链实施策略
制定绿色采购政策
优先选择环保、节能、低碳的产品和 服务，推动供应商采取环保措施和绿 色生产方式。
供应链管理知识培训PPT6
客户满意度调查与改进方案实施
设计满意度调查方案
实施满意度调查
针对产品或服务的特点，设计科学合理的 满意度调查方案，包括调查内容、调查方 式、样本选取等。
按照调查方案，组织开展满意度调查工作 ，确保调查数据的真实性和有效性。
分析调查结果
制定改进方案并实施
对调查数据进行深入分析，找出影响客户 满意度的关键因素和问题所在。
供应链发展趋势与挑战
发展趋势
数字化、智能化、绿色化、全球化等趋势日益明显，推动供应链不断创新升级 。
挑战
需求不确定性增加、市场竞争加剧、技术创新加速等挑战对供应链管理提出更 高要求。同时，供应链安全、环保、社会责任等方面的问题也日益受到关注。
02 采购与供应商管理
采购流程优化策略
需求分析
明确采购需求，制定合理采购计 划，避免浪费和缺货。
借鉴行业内外先进的服务理念和技术手段，不断创新服务模式，提升 服务水平。
建立完善的服务质量监控体系
制定服务质量标准和监控指标，建立完善的服务质量监控体系，及时 发现并解决问题，确保服务质量的稳定和持续提升。
THANKS FOR WATCHING
感谢您订货，补充 至最高库存量。
定量订货法
当库存量下降到预定最低库存量时，按规定 数量进行订货。
JIT（准时制）库存控制
通过精确的需求预测和高效的物流配送，实 现零库存或最小库存。
仓储布局规划与设施设备管理
仓储布局原则
遵循安全、方便、经济、合理等原则 进行布局规划。
信息系统安全保障措施
网络安全防护
部署防火墙、入侵检测 等安全设备，确保系统
网络安全。
数据加密与备份
对重要数据进行加密处 理，定期备份数据，防
库存管理PowerPoint演示文稿
第八章 库存管理
本章主要内容：
• 库存管理概述 • 库存管理模式 • 库存控制方法
1
案例导读
回答以下问题：
1．对于企业而言，库存到底是负担还是 必要的储备？库存有哪些积极方面的作用和消 极方面的作用？
2．戴尔公司如何实现“零库存”？ 3．在库存管理方面，戴尔公司如何实现 与供应商的双赢？
2
学习目标
（1）它只适用于订货不受限制的情况；（2）它的直接运用只适用 于单一品种的情况；（3）它不但适用于确定型需求 ，也适用于随 机性需求；（4）它一般多用于C类商品，品种多而价值低廉，实行 固定批量订货。
34
第三节 库存控制
四、定期订货法库存控制
（一）定期订货法的基本原理
定期订货法的基本原理是，预先确定一个订货周 期Ｔ*和一个最高库存量Ｑmax，周期性地检查库存，发 出订货。
35
第三节 库存控制
（二）定期订货法的实施
1．订货周期的确定 经济订货周期公式：Ｔ*＝N·EOQ / D D为一段时期内的总需求量，N为一段时期的工作日数。 2．最高库存量的确定 Ｑmax＝D（Ｔ*＋TK）/N 3．全年总订货成本 CT＝D·P＋C 0·N/Ｔ*+P·i·EOQ
37
第三节 库存控制
20
第三节 库存控制
由此，在既定的订货批量和订货次数下，每 次补充库存的总成本为： C＝H＋C1＝P·i·（Q/2）＋C0·（D/Q） 式中：
C为每次补充库存的总成本
21
第三节 库存控制
订货批量（Q） 50 100 150 200 250 300 320 400
持有成本（H） 订货成本（C1）
30
（一）库存的概念
库存是指企业在生产经营过程中为了将来的耗用 或者在销售过程中为了将来的销售而储备的资源。
本章主要内容：
• 库存管理概述 • 库存管理模式 • 库存控制方法
1
案例导读
回答以下问题：
1．对于企业而言，库存到底是负担还是 必要的储备？库存有哪些积极方面的作用和消 极方面的作用？
2．戴尔公司如何实现“零库存”？ 3．在库存管理方面，戴尔公司如何实现 与供应商的双赢？
2
学习目标
（1）它只适用于订货不受限制的情况；（2）它的直接运用只适用 于单一品种的情况；（3）它不但适用于确定型需求 ，也适用于随 机性需求；（4）它一般多用于C类商品，品种多而价值低廉，实行 固定批量订货。
34
第三节 库存控制
四、定期订货法库存控制
（一）定期订货法的基本原理
定期订货法的基本原理是，预先确定一个订货周 期Ｔ*和一个最高库存量Ｑmax，周期性地检查库存，发 出订货。
35
第三节 库存控制
（二）定期订货法的实施
1．订货周期的确定 经济订货周期公式：Ｔ*＝N·EOQ / D D为一段时期内的总需求量，N为一段时期的工作日数。 2．最高库存量的确定 Ｑmax＝D（Ｔ*＋TK）/N 3．全年总订货成本 CT＝D·P＋C 0·N/Ｔ*+P·i·EOQ
37
第三节 库存控制
20
第三节 库存控制
由此，在既定的订货批量和订货次数下，每 次补充库存的总成本为： C＝H＋C1＝P·i·（Q/2）＋C0·（D/Q） 式中：
C为每次补充库存的总成本
21
第三节 库存控制
订货批量（Q） 50 100 150 200 250 300 320 400
持有成本（H） 订货成本（C1）
30
（一）库存的概念
库存是指企业在生产经营过程中为了将来的耗用 或者在销售过程中为了将来的销售而储备的资源。
供应链管理(全)ppt课件
精选PPT课件
11
业务外包
竞争的加剧使企业考虑把主要精力放到自己的核心 竞争力上，把不是自己的核心竞争力的业务外包出 去。
由此产生如何组织、协调、计划、管理供应链各个 个体，各个组织的关系称为企业面临的重要课题
精选PPT课件
12
精选PPT课件
供应链流程观点
顾客
顾客订单循环
零售商
补货循环
分销商
制造循环
制造商
采购循环
13
供应商
供方阶段推销产品
买方向供方或第三方返还的逆向物流
买方阶段发出订单
买方阶段接收供货
供方阶段接收订单
供方阶段提供货品
每个循环有基本相同的子流程，但每个循环之间还是存在区别： （1）在顾客订单循环中，需求发生在供应链的外部，并且不确定。 在其它循环中，尽管需求也不确定，但可以根据其它供应链的政策反映出来。 （2）供应链个循环中的订单规模不同。
什么是供应链？
供应链是由直接或间接满足顾客需求的各方组成， 包括原材料供应商、制造商、分销商、零售商、顾 客、运输商、仓储商等组成的一条链。
在供应链上有三种流：信息流、物流、资金流。
精选PPT课件
1
供应商
制造商
批发商/分销商
零售商
精选PPT课件
：物流
：需求信息流
图1 供应链结构示意图
度有不同的定义，但本质是 一样的
• 伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过前馈的信 息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、 分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理 模式”。
• 菲利浦（Phillip）则认为供应链管理不是供应商管理 的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成 起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作
《供应链分析》PPT课件
精选课件ppt
Indu25stry
对现代企业供应链启示
一、国内企业对供应链管理思想的认识和重视度不够
大多数国内企业采取的仍然是传统的供应链管理，研究的主要内容仍局 限于供应商的选择和定位、降低成本和控制质量等等，而没有考虑整个供应 商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链。 传统的管理模式和供应链管 理模式有着根本的差别，前者强调劳动分工与专业化，后者则重视系统的集 成，不仅关注内部的资源，而且关注企业外部资源，突出一体化的整合思想。
优点：缩短提前期，降低生产成本，严格保证供应链质量
精选课件ppt
Indu18stry
供应链特点分析
三、供应商之间关系
保持长期战略伙伴关系 派“大师小组（master）”为供应商提供技术指导 不是无条件地雇佣低廉劳动力，而是借助当地所公认的有社会责任 感的生产厂家 从供货商立场出发，减少有损于供货商对优衣库的信任感追加订单
戴尔每年与客户进行近20亿次网络互动，全球超过350万的用户通过社 会媒体以及在线服务商与戴尔进行联络。
作为全球领先的系统与服务提供商，戴尔为包括大型企业、政府机构 、教育组织、中小企业以及个人消费者在内的广大客户提供服务。
精选课件ppt
Indu2stry
公司简介
戴尔公司运作（Dell公司在华组织架构参考）
戴尔： 配件制造供应商
戴尔 客户
优衣库：SPA模式,原料供应商
优衣库 消费者
精选课件ppt
Indu21stry
供应链比较分析
联系
与其他企业建立长期战略伙伴关系
戴尔： 1.密切配合供应商。戴尔管理供应商有一个重要原则，就是“少数及密切配 合供应商”。
2. 戴尔公司和供应商紧密合作，在商品管理、质量和工艺管理等方面为 供应 商提供培训，帮他们改善内部流程。还把品质管理和计划流程等工具分享给 供应商，使得供应商自身采购的管理水平也得到提高。
供应链管理培训课件PPT3)
• 智能化技术：比亚迪在智能化领域也进行了一定的技术积累和研发，能够为未来的智能化发展提供支持 我正在写一份主题为“千里 江山图诗歌鉴赏”的PPT,现在准备介绍“诗歌意境”,请帮我生成“诗歌意境深远”为标题的内容 诗歌意境深远
• 我正在写一份主题为“千里江山图诗歌鉴赏”的PPT,现在准备介绍“诗歌意境”,请帮我生成“诗歌意境深远”为标题的内容 • 诗歌意境深远
信息共享：将信息与其他环节共享，以促 进供应链的协同和优化
信息管理的优劣评估及改进措施
定义信息管理
信息管理的重要性
信息管理的优劣评估
改进措施
THANK YOU
汇报人：xxx
汇报时间：20XX/01/01
物流规划与设计
物流管理的优劣评估及改进措施
评估指标：运输成本、运输时 间、运输质量
改进措施：优化运输路线、采 用先进技术、提高运输效率
考核标准：客户满意度、交货 准时率、运输破损率
实施方案：制定合理的运输计 划、加强运输过程监控、建立 应急处理机制
PART 4
供应链管理中的采购管理
采购管理的基本概念
采购管理的流程和环节
采购计划制定：根据需求和库存情况，制定采购计划
供应商选择：通过市场调研和供应商评估，选择合适的供应商
采购订单下达：向供应商下达采购订单，明确采购数量、价格、交货期 等
订单跟踪与执行：跟踪订单的执行情况，确保按时交货
质量控制：对采购的商品进行质量检验和控制，确保符合要求
采购管理的目标和原则
采购管理的 主要目标： 确保供应链 的稳定性和 成本效益
采购管理的 原则：合作 与共赢、战 略合作、风 险管理
合作与共赢： 与供应商建 立良好的合 作关系，实 现互利共赢
• 我正在写一份主题为“千里江山图诗歌鉴赏”的PPT,现在准备介绍“诗歌意境”,请帮我生成“诗歌意境深远”为标题的内容 • 诗歌意境深远
信息共享：将信息与其他环节共享，以促 进供应链的协同和优化
信息管理的优劣评估及改进措施
定义信息管理
信息管理的重要性
信息管理的优劣评估
改进措施
THANK YOU
汇报人：xxx
汇报时间：20XX/01/01
物流规划与设计
物流管理的优劣评估及改进措施
评估指标：运输成本、运输时 间、运输质量
改进措施：优化运输路线、采 用先进技术、提高运输效率
考核标准：客户满意度、交货 准时率、运输破损率
实施方案：制定合理的运输计 划、加强运输过程监控、建立 应急处理机制
PART 4
供应链管理中的采购管理
采购管理的基本概念
采购管理的流程和环节
采购计划制定：根据需求和库存情况，制定采购计划
供应商选择：通过市场调研和供应商评估，选择合适的供应商
采购订单下达：向供应商下达采购订单，明确采购数量、价格、交货期 等
订单跟踪与执行：跟踪订单的执行情况，确保按时交货
质量控制：对采购的商品进行质量检验和控制，确保符合要求
采购管理的目标和原则
采购管理的 主要目标： 确保供应链 的稳定性和 成本效益
采购管理的 原则：合作 与共赢、战 略合作、风 险管理
合作与共赢： 与供应商建 立良好的合 作关系，实 现互利共赢
供应链管理专题ppt课件
根据货物特性、运输距离、时效要求等因素，选择合适的运输方 式，如公路、铁路、水运、航空等。
运输网络规划
构建高效的运输网络，包括起点、终点、中转站等节点的布局和 连接，优化运输路径和减少运输时间。
多式联运策略
采用多式联运方式，整合不同运输方式的资源，提高运输效率， 降低成本。
配送中心布局与选址
配送中心类型
应收账款融资、库存融资、预付款融 资等。
供应链金融的风险管理
建立风险评估机制，加强风险监控和 预警。
07
供应链管理挑战与对策
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
全球化背景下的挑战
1 2 3
跨国供应链复杂性
全球化使得供应链跨越多个国家和地区，涉及不 同文化、法律、货币等，增加了管理复杂性。
02
运用先进的预测技术和方法，提高销售预测的准确性，减少库
存积压和缺货现象。
强化供应链协同
03
加强与供应商、销售商等合作伙伴的协同，实现信息共享和快
速响应，降低库存成本和风险。
05
物流运输与配送管理
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
运输方式选择及规划
运输方式分类
合作伙伴关系管理
建立和维护与合作伙伴的 良好关系，实现共赢发展 。
03
采购与供应商管理
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
采购策略制定及实施
确定采购目标和原则
明确采购的物资、服务范围和质量要求，以及采购预算和时间安排等 。
分析市场供需情况
了解市场趋势、竞争状况、供应商能力和价格水平等信息，为制定采 购策略提供依据。
运输网络规划
构建高效的运输网络，包括起点、终点、中转站等节点的布局和 连接，优化运输路径和减少运输时间。
多式联运策略
采用多式联运方式，整合不同运输方式的资源，提高运输效率， 降低成本。
配送中心布局与选址
配送中心类型
应收账款融资、库存融资、预付款融 资等。
供应链金融的风险管理
建立风险评估机制，加强风险监控和 预警。
07
供应链管理挑战与对策
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
全球化背景下的挑战
1 2 3
跨国供应链复杂性
全球化使得供应链跨越多个国家和地区，涉及不 同文化、法律、货币等，增加了管理复杂性。
02
运用先进的预测技术和方法，提高销售预测的准确性，减少库
存积压和缺货现象。
强化供应链协同
03
加强与供应商、销售商等合作伙伴的协同，实现信息共享和快
速响应，降低库存成本和风险。
05
物流运输与配送管理
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
运输方式选择及规划
运输方式分类
合作伙伴关系管理
建立和维护与合作伙伴的 良好关系，实现共赢发展 。
03
采购与供应商管理
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
采购策略制定及实施
确定采购目标和原则
明确采购的物资、服务范围和质量要求，以及采购预算和时间安排等 。
分析市场供需情况
了解市场趋势、竞争状况、供应商能力和价格水平等信息，为制定采 购策略提供依据。
供应链管理ppt课件
对入库的原材料、零部件等 进行验收、登记、分类等管
理。
出库管理
根据生产计划、销售订单等 ，进行出库审批、发货等管 理。
库存盘点与优化
定期对库存进行盘点，并对 库存结构进行优化，避免积 压和缺货现象。
物流管理
运输规划
根据企业生产计划、销售需求等，制 定合理的运输计划。
订单处理
对运输订单进行审核、处理，确保货 物信息准确无误。
人工智能技术的快速发展为供应链管理带来了 新的机遇和挑战，通过应用人工智能技术，实 现供应链的智能化升级。
智能调度：通过引入智能调度算法，实现运输路 线的优化和实时调整，提高运输效率。
供应链中的道德和法律问题
01
随着供应链全球化的发展，道德 和法律问题已成为供应链管理不 可忽视的一部分。
02
道德责任：强化企业的道德责任 意识，确保供应链各环节的合规
03
02
销售策略实施
根据销售计划，实施相应的销售策 略，如价格策略、促销策略等。
运营成本控制
通过对运营成本的分析与控制，提 高企业的盈利能力与市场竞争力。
04
CHAPTER 03
供应链管理的策略和方法
供应商关系管理
供应商选择
01
选择合适的供应商，评估其能力、信誉、质量等，确保供应商
能够提供所需的商品和服务。
持续学习和改进在供应链管理中的重要性
提高员工技能
通过持续学习和培训，员工 可以掌握更多的供应链管理 技能和知识，从而提高工作
效率和质量。
优化流程和策略
通过对供应链管理流程和策 略的不断优化，企业可以更 好地适应市场变化和客户需 求，提高供应链管理的效果
和效益。
建立学习型组织
理。
出库管理
根据生产计划、销售订单等 ，进行出库审批、发货等管 理。
库存盘点与优化
定期对库存进行盘点，并对 库存结构进行优化，避免积 压和缺货现象。
物流管理
运输规划
根据企业生产计划、销售需求等，制 定合理的运输计划。
订单处理
对运输订单进行审核、处理，确保货 物信息准确无误。
人工智能技术的快速发展为供应链管理带来了 新的机遇和挑战，通过应用人工智能技术，实 现供应链的智能化升级。
智能调度：通过引入智能调度算法，实现运输路 线的优化和实时调整，提高运输效率。
供应链中的道德和法律问题
01
随着供应链全球化的发展，道德 和法律问题已成为供应链管理不 可忽视的一部分。
02
道德责任：强化企业的道德责任 意识，确保供应链各环节的合规
03
02
销售策略实施
根据销售计划，实施相应的销售策 略，如价格策略、促销策略等。
运营成本控制
通过对运营成本的分析与控制，提 高企业的盈利能力与市场竞争力。
04
CHAPTER 03
供应链管理的策略和方法
供应商关系管理
供应商选择
01
选择合适的供应商，评估其能力、信誉、质量等，确保供应商
能够提供所需的商品和服务。
持续学习和改进在供应链管理中的重要性
提高员工技能
通过持续学习和培训，员工 可以掌握更多的供应链管理 技能和知识，从而提高工作
效率和质量。
优化流程和策略
通过对供应链管理流程和策 略的不断优化，企业可以更 好地适应市场变化和客户需 求，提高供应链管理的效果
和效益。
建立学习型组织
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（3）物流产业化。整合了全球配送资源网络，积极拓展 社会化分拨物流业务，向其他行业和单位提供全程物流 服务，解决成本、响应速度的问题，通过现代物流科技 的应用来创造增值服务。
东南大学系统工程
5.2.3 业务流程重组绩效
流程
技术
最高绩效
人
知识
获得成功的要素
最高绩效=最好的流程+最好的技术+精力充沛 东南大学系统工程 的人+丰富的知识
增值分析（%） 20 15 15 10 10 10 5 5 5 5
时间消耗（%） 5 5 5 5 10 10 15 15 15 15
调整时间（%） 20 15 15 10 10 10 5 5 5 5
东南大学系统工程
2、供应链的时间压缩策略 （1）信息流的时间压缩 （2）物流的时间压缩
第一，企业物流中的时间压缩 第二，产品物流中的时间压缩 第三，供应链合作伙伴关系中的时 间压缩
东南大学系统工程
高水平
成 本 管 理
低水平 非联盟
削减成本
均衡水平
维持
大幅度 改造成本
市场联盟
联盟
成本东南管大学理系和统工市程 场联盟的协调
两目标决策的问题焦点
决策目标
以成本为中心
以市场为中心
典型 控制成本的目标是什么？ 问题 如何降低供应链综合成本？
市场效益的目标是什么？ 创造显著市场效益的因素有哪些？
东南大学系统工程
5.2.2 业务流程重组对企业的影响
BPR能够给企业带来根本性、彻底性、戏剧性 的业务流程变化，创造全新的管理模式。 BPR的影响层次：
BPR
作业层：工作方式和经营过程 管理层：领导形态、组织结构、激励机制、企业策略
浅 深 入 程 度
理念层：管理理念和价值观
深
东南大学系统工程
福特汽车公司案例
东南大学系统工程
100%
时
高的价值增值
间
分
配
的
比
例
低的价值增值 0
当前的状况
确定重组的目标
东南大学系统工程
应达到的状况
活动的增值率分析
典型的活动类型 新产品联合开发 早期供应商参与生产设计 战略成本和目标成本管理 电子商务需求信息综合 库存和物流的突破性方案 供应商联合发展计划 合同管理 询价和订货管理 库存控制 低价值采购
BPR的支持
感受到BPR 的可用性
目标 BPR的目标
竞争环境 环境稳定性
行业实力
竞争优势
金融实力
企业东关南大于学B系PR统的工感程受模型：假设模型
4、BPR的特点 （1）以流程为导向
BPR项目
流程重设计
流程重设计观
可视化
& 影射
建模
& 测量
修改
工作流自动化
项目管理观
规划
工作流自动化观
BPR视东南点大学系统工程
设计&实施 项目管理 工作流设计
自动化
4、BPR的特点 （2）目标远大 （3）打破常规 （4）创造性地应用信息技术
业 务 流 程
功能
重组
描述和评估流程
流功价关 程能值联 分描分分 解述析析
寻找东信南息大学技系术统缺工程陷的流程
重组
确认
信息技术缺陷
流
当
缺
程
前
陷
缺
应
分
陷
用
析
5、BPR的类型
不同行业、不同性质的企业，流程重组的形式 不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务 处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来 选择实施不同类型的BPR。根据流程范围和重 组特征，可以将BPR分为以下三类： （1）功能内的BPR （2）功能间的BPR （3）组织间的BPR
东南大学系统工程
5.3.2 流程简化
1、流程简化的时机 （1）问题解决流程所占用的时间或成本存在
改进的可能； （2）瞄准标杆的结果表明，与竞争者相比企
业在产品或服务的配送成本或包括服务或技术 支持的响应速度上存在明显的劣势；
（3）在分析问题解决流程过程中，发现了对 满足顾客需要贡献甚微或几乎无贡献的活动。
1、活动与流程的描述 2、重组对象的选择 （1）不完整的业务流程； （2）对全局工作有影响的核心业务流程； （3）高附加值的业务流程； （4）提供客户服务的业务流程； （5）属于瓶颈的业务流程； （6）跨职能或职能部门的业务流程； （7）跨企业的业务流程。 3、系统改造现有流程的原则 （1）清除；（2）简化；（3）整合；（4）自动化。
2、BPR的核心内容 在BPR定义中，根本性（Fundamental）、
彻底性（Radical）、戏剧性（Dramatic）和业 务流程（Process）成为备受关注的四个核心内 容。
东南大学系统工程
3、BPR的感受模型
组织结构
离散化
正规化
专业化
企业关于BPR的感受
感受到BPR 信任 的轻松
态度
价格浮动
价格降低
成本降低
成本清除
成本性 的成本
管理
策略性的成本管理
价格性 的成本
东南大学系统工程
彻底变革
重 组 的 力 度
快速制胜
相关的 文化改变
连续的 改进
策略的 谈判
低
联盟的 合资
资源战略
减少 供应商
降低成本
整合利 润计划
外购和 自制
联合 采购
高
降价—降低成本—成本清除
东南大学系统工程
价格
利润
节约成本
全球化的节约成本抵消了价格的压力
东南大学系统工程
3、策略性和战略性成本管理的作用
Process
（1）组织内外分析和设计的工作流和过程。
（2）BPR就是对企业的业务流程进行根本性再 思考和彻底性再设计，从而在成本、质量、服 务和速度等方面获得戏剧性的改善，使企业能 最大限度地适应以顾客、竞争和变化为特征的 现代企业经营环境。
（3）BPR包含流程、组织和支持信息系统的并 行再设计，在时间、成本、质量和客户对产品 和东服南大务学方系统面工获程 得彻底改进。
要求的成本
成本
时间
供应链管理业务流程重组的目标
东南大学系统工程
5.4.1 基于时间的业务流程重组
1、活动的增值率分析 时间是衡量企业运营效率的重要指标，也
是速度经济发展过程中着重追求的一种现代观 念。因此，企业在实施供应链业务流程重组过 程中，首先需要审查供应链各种流程分配时间 的方式，分析各个环节价值增值的时间因素， 从而设定企业重组的目标，不要将宝贵的时间 花费在没有价值增值能力的环节上。因此，需 要调整当前时间分配的方式，确定应达到的状 况。
2、管理过程重组的实施步骤
确定所要重组的管理过程
反馈
划分为子过程分别绘制
汇总叠加复原流程结构
流程网络结构图结构优化
取消E（Eliminate） 简化S（Simplify） 合并C（Combine） 重排R（Rearrange） 新增I（Increase）
对优化后的子过程改造
重组
重新绘制流程网络结构图
本部分将着重介绍供应链管理技术， 为供应链管理体系的构建提供可行的技术 和方法，并不断优化和完善供应链管理体 系，创建一个更具竞争力的管理体系。
东南大学系统工程
第五章 供应链业务流程重组
本章内容
业务流程重组的产生和发展 业务流程重组概论 业务流程重组的方法 供应链管理业务流程重组 业务流程重组项目风险管理
东南大学系统工程
5.4.2 基于成本的业务流程重组
1、成本管理与竞争优势 有效降低成本是企业生产经营的目标，也
是企业构筑供应链和优化供应链业务流程的目 标。但是，在重组供应链业务流程过程中，不 能一味地追求成本的降低，避免在降低成本时 ，损失企业的经济效益增长点和盈利基础，因 此，要有计划地协调成本和核心竞争力之间的 关系，平衡成本管理和市场联盟之间的关系。
东南大学系统工程
5.1 业务流程重组的产生和发展
业务流程重组将为企业重新构造 价值链、供应链和核心业务流程，从 本质上增强企业的核心竞争力，业务 流程重组是企业获得突破性成长的有 效途径。
东南大学系统工程
5.1.1 业务流程重组产生的根源
1、管理理论自身发展的需要 （1）技术创新速度不断加快 （2）企业竞争优势来自创新 （3）产品生命周期不断缩短 （4）竞争更加激烈
5.2.3 业务流程重组绩效
高
高
错误率：1次/100次
重
时间：小时
组
成本：美元
前
低
绩效 突破
重 错误率：1次/100 000次 组
后
时间：分钟 成本：美元
低
绩效突破
变革收益率（ROChg）=努力收益/实施成本
东南大学系统工程
5.3 业务流程重组的方法
九种基本的流程改进原理： （1）消除浪费； （2）减少浪费； （3）简化流程； （4）需要时可能组合流程步骤； （5）设计具有可选路径的流程； （6）并行思考； （7）在数据源收集数据； （8）应用信息技术改进流程； （9）让用户参与流程重组。
评价流程网络结构图
重复直到满意为止
东南大学系统工程
5.4 供应链管理业务流程重组
高效益
➢效率 ➢质量
核心竞争力
市场环境
低成本
➢资源 ➢服务
业务流程重组的目标
东南大学系统工程
5.4 供应链管理业务流程重组
生产企业
生产 采购
销 售
采购企业
销售企业
供应链中的价值链结构
东南大学系统工程
绩效
要求的绩效
要求的时间
东南大学系统工程
5.2.3 业务流程重组绩效
流程
技术
最高绩效
人
知识
获得成功的要素
最高绩效=最好的流程+最好的技术+精力充沛 东南大学系统工程 的人+丰富的知识
增值分析（%） 20 15 15 10 10 10 5 5 5 5
时间消耗（%） 5 5 5 5 10 10 15 15 15 15
调整时间（%） 20 15 15 10 10 10 5 5 5 5
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2、供应链的时间压缩策略 （1）信息流的时间压缩 （2）物流的时间压缩
第一，企业物流中的时间压缩 第二，产品物流中的时间压缩 第三，供应链合作伙伴关系中的时 间压缩
东南大学系统工程
高水平
成 本 管 理
低水平 非联盟
削减成本
均衡水平
维持
大幅度 改造成本
市场联盟
联盟
成本东南管大学理系和统工市程 场联盟的协调
两目标决策的问题焦点
决策目标
以成本为中心
以市场为中心
典型 控制成本的目标是什么？ 问题 如何降低供应链综合成本？
市场效益的目标是什么？ 创造显著市场效益的因素有哪些？
东南大学系统工程
5.2.2 业务流程重组对企业的影响
BPR能够给企业带来根本性、彻底性、戏剧性 的业务流程变化，创造全新的管理模式。 BPR的影响层次：
BPR
作业层：工作方式和经营过程 管理层：领导形态、组织结构、激励机制、企业策略
浅 深 入 程 度
理念层：管理理念和价值观
深
东南大学系统工程
福特汽车公司案例
东南大学系统工程
100%
时
高的价值增值
间
分
配
的
比
例
低的价值增值 0
当前的状况
确定重组的目标
东南大学系统工程
应达到的状况
活动的增值率分析
典型的活动类型 新产品联合开发 早期供应商参与生产设计 战略成本和目标成本管理 电子商务需求信息综合 库存和物流的突破性方案 供应商联合发展计划 合同管理 询价和订货管理 库存控制 低价值采购
BPR的支持
感受到BPR 的可用性
目标 BPR的目标
竞争环境 环境稳定性
行业实力
竞争优势
金融实力
企业东关南大于学B系PR统的工感程受模型：假设模型
4、BPR的特点 （1）以流程为导向
BPR项目
流程重设计
流程重设计观
可视化
& 影射
建模
& 测量
修改
工作流自动化
项目管理观
规划
工作流自动化观
BPR视东南点大学系统工程
设计&实施 项目管理 工作流设计
自动化
4、BPR的特点 （2）目标远大 （3）打破常规 （4）创造性地应用信息技术
业 务 流 程
功能
重组
描述和评估流程
流功价关 程能值联 分描分分 解述析析
寻找东信南息大学技系术统缺工程陷的流程
重组
确认
信息技术缺陷
流
当
缺
程
前
陷
缺
应
分
陷
用
析
5、BPR的类型
不同行业、不同性质的企业，流程重组的形式 不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务 处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来 选择实施不同类型的BPR。根据流程范围和重 组特征，可以将BPR分为以下三类： （1）功能内的BPR （2）功能间的BPR （3）组织间的BPR
东南大学系统工程
5.3.2 流程简化
1、流程简化的时机 （1）问题解决流程所占用的时间或成本存在
改进的可能； （2）瞄准标杆的结果表明，与竞争者相比企
业在产品或服务的配送成本或包括服务或技术 支持的响应速度上存在明显的劣势；
（3）在分析问题解决流程过程中，发现了对 满足顾客需要贡献甚微或几乎无贡献的活动。
1、活动与流程的描述 2、重组对象的选择 （1）不完整的业务流程； （2）对全局工作有影响的核心业务流程； （3）高附加值的业务流程； （4）提供客户服务的业务流程； （5）属于瓶颈的业务流程； （6）跨职能或职能部门的业务流程； （7）跨企业的业务流程。 3、系统改造现有流程的原则 （1）清除；（2）简化；（3）整合；（4）自动化。
2、BPR的核心内容 在BPR定义中，根本性（Fundamental）、
彻底性（Radical）、戏剧性（Dramatic）和业 务流程（Process）成为备受关注的四个核心内 容。
东南大学系统工程
3、BPR的感受模型
组织结构
离散化
正规化
专业化
企业关于BPR的感受
感受到BPR 信任 的轻松
态度
价格浮动
价格降低
成本降低
成本清除
成本性 的成本
管理
策略性的成本管理
价格性 的成本
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彻底变革
重 组 的 力 度
快速制胜
相关的 文化改变
连续的 改进
策略的 谈判
低
联盟的 合资
资源战略
减少 供应商
降低成本
整合利 润计划
外购和 自制
联合 采购
高
降价—降低成本—成本清除
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价格
利润
节约成本
全球化的节约成本抵消了价格的压力
东南大学系统工程
3、策略性和战略性成本管理的作用
Process
（1）组织内外分析和设计的工作流和过程。
（2）BPR就是对企业的业务流程进行根本性再 思考和彻底性再设计，从而在成本、质量、服 务和速度等方面获得戏剧性的改善，使企业能 最大限度地适应以顾客、竞争和变化为特征的 现代企业经营环境。
（3）BPR包含流程、组织和支持信息系统的并 行再设计，在时间、成本、质量和客户对产品 和东服南大务学方系统面工获程 得彻底改进。
要求的成本
成本
时间
供应链管理业务流程重组的目标
东南大学系统工程
5.4.1 基于时间的业务流程重组
1、活动的增值率分析 时间是衡量企业运营效率的重要指标，也
是速度经济发展过程中着重追求的一种现代观 念。因此，企业在实施供应链业务流程重组过 程中，首先需要审查供应链各种流程分配时间 的方式，分析各个环节价值增值的时间因素， 从而设定企业重组的目标，不要将宝贵的时间 花费在没有价值增值能力的环节上。因此，需 要调整当前时间分配的方式，确定应达到的状 况。
2、管理过程重组的实施步骤
确定所要重组的管理过程
反馈
划分为子过程分别绘制
汇总叠加复原流程结构
流程网络结构图结构优化
取消E（Eliminate） 简化S（Simplify） 合并C（Combine） 重排R（Rearrange） 新增I（Increase）
对优化后的子过程改造
重组
重新绘制流程网络结构图
本部分将着重介绍供应链管理技术， 为供应链管理体系的构建提供可行的技术 和方法，并不断优化和完善供应链管理体 系，创建一个更具竞争力的管理体系。
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第五章 供应链业务流程重组
本章内容
业务流程重组的产生和发展 业务流程重组概论 业务流程重组的方法 供应链管理业务流程重组 业务流程重组项目风险管理
东南大学系统工程
5.4.2 基于成本的业务流程重组
1、成本管理与竞争优势 有效降低成本是企业生产经营的目标，也
是企业构筑供应链和优化供应链业务流程的目 标。但是，在重组供应链业务流程过程中，不 能一味地追求成本的降低，避免在降低成本时 ，损失企业的经济效益增长点和盈利基础，因 此，要有计划地协调成本和核心竞争力之间的 关系，平衡成本管理和市场联盟之间的关系。
东南大学系统工程
5.1 业务流程重组的产生和发展
业务流程重组将为企业重新构造 价值链、供应链和核心业务流程，从 本质上增强企业的核心竞争力，业务 流程重组是企业获得突破性成长的有 效途径。
东南大学系统工程
5.1.1 业务流程重组产生的根源
1、管理理论自身发展的需要 （1）技术创新速度不断加快 （2）企业竞争优势来自创新 （3）产品生命周期不断缩短 （4）竞争更加激烈
5.2.3 业务流程重组绩效
高
高
错误率：1次/100次
重
时间：小时
组
成本：美元
前
低
绩效 突破
重 错误率：1次/100 000次 组
后
时间：分钟 成本：美元
低
绩效突破
变革收益率（ROChg）=努力收益/实施成本
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5.3 业务流程重组的方法
九种基本的流程改进原理： （1）消除浪费； （2）减少浪费； （3）简化流程； （4）需要时可能组合流程步骤； （5）设计具有可选路径的流程； （6）并行思考； （7）在数据源收集数据； （8）应用信息技术改进流程； （9）让用户参与流程重组。
评价流程网络结构图
重复直到满意为止
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5.4 供应链管理业务流程重组
高效益
➢效率 ➢质量
核心竞争力
市场环境
低成本
➢资源 ➢服务
业务流程重组的目标
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5.4 供应链管理业务流程重组
生产企业
生产 采购
销 售
采购企业
销售企业
供应链中的价值链结构
东南大学系统工程
绩效
要求的绩效
要求的时间