人力资源案例——米勒公司案例分析
人力资源管理课程设计
人力资源管理课程设计课题一公文处理备忘录一涉及领域：员工激励、管理沟通、员工关系等领域。
一、相关理论（一）员工激励1.激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规理由范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。
2.目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。
目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。
确定一个目标，才有动力去工作，才能更好的为企业工作，目标就是一盏指明灯。
（二）员工关系员工关系以研究与雇佣行为管理有关的问题为目的，员工关系强调以员工为主体和出发点的企业内部关系，注重个体层次上的关系和交流，蕴含和谐与合作的精神。
随着社会的发展、人们对人性本质认识的不断进步以及国家劳动法律体系的完善，企业越来越注重改善员工关系，加强内部沟通，协调员工关系。
二、方案备忘录1TO：管理服务中心经理，胡荷FROM：人力资源经理，伊丽主题：关于“为提高员工士气举办元旦晚会”的回复根据和员工的沟通，了解到过去的一年，随着公司预算的减少和解雇的增加，公司内部的士气有些沉闷，你提出的这个方案非常好，举办元旦晚会不但能鼓舞公司员工的士气，还能增加员工们的积极性，也能让公司上下更好的沟通更好的宣传企业文化。
咖啡厅的地点也不错，是个能让放松的地方，希望这次晚会能圆满成功。
理由：在现代企业管理中，一项重要任务就是充分调动员工工作的积极性，即员工激励。
员工激励的水平越高，员工完成组织目标的努力程度和满意感就越强，取得的工作效率也就越高。
反之，激励水平低，就缺乏完成组织目标的动机，工作效率也就越低。
激励的目的是为了提高员工工作的积极性，定期举办一些晚会、联欢会等员工放松活动，这有利于激励员工，也能使员工放松心情，更好的把自己与公司融合在一起，共同发展，共同进步。
备忘录二涉及领域：员工流动管理、内部调动管理，工作岗位分析一、相关理论内部调动是指员工在企业中横向流动，在不改变薪酬和职位等级的情况下变换工作。
[资料]米勒公司案例
![[资料]米勒公司案例](https://img.taocdn.com/s3/m/5922343359fb770bf78a6529647d27284b7337d5.png)
案例分析米勒公司原本是一个业绩平平的企业，60年代末期，在全美啤酒行业中排名第七，市场占有率仅为4%。
到1983年，米勒公司的市场占有率达到21%，仅次于排名第一的布什公司（市场占有率为34%），但已将排名第三、第四的公司远远抛在了后头，以至于当时人们普遍认为米勒公司创造了一个奇迹。
那么米勒公司是如何创造这一奇迹的呢？首先，米勒公司在做出营销决策前，经过调查发现，根据对啤酒饮用程度的不同，可将消费者分为两类：一类是轻度饮用者，另一类是重度饮用者，而且其引用量是轻度饮用者的八倍。
结果一出来，米勒公司马上意识到他们面对的是怎样一个消费群米勒公司果断的决定将“海雷夫”啤酒定位于多数为蓝领阶层的重度饮用者身上，并将定位体现于米勒公司的新广告上。
广告画面中出现的都是激动人心的场面：年轻人骑着摩托车冲下陡坡，船员们在狂风巨浪中驾驶轮船，甚至还请来了篮球明星助阵。
新产品上市后，市场反应热烈，很快赢得了蓝领阶层的喜爱。
米勒公司并没有就此罢手，他们决定乘胜追击。
根据啤酒热量的高低，划分出高热度啤酒市场和低热度啤酒市场，并进入低热度啤酒市场，推出了“莱特”牌啤酒。
开始，许多啤酒商并不看好米勒公司的这一决策，认为他们进入了一个“根本不存在市场的市场”。
但米勒公司并没有放弃，他们从广告宣传上入手，反复强调莱特啤酒的优点，还对其进行了重新的包装。
产品投入市场后，当年在美国销售量就达200万箱，并在以后几年迅速上升。
米勒公司的啤酒销售取得了巨大的成功，被人们称为“世纪口味的啤酒公司”。
问题：1、试分析米勒公司依据哪些变量进行“啤酒市场”细分？根据对啤酒饮用程度的不同，将消费者分为两类：一类是轻度饮用者，另一类是重度饮用者。
然后，根据啤酒热度的高低，划分出高热度啤酒市场和低热度啤酒市场。
2、试分析米勒公司实施怎样的目标市场营销战略？由于米勒公司在市场细分的基础上，选择两个细分市场作为其目标市场，生产两种不同的啤酒：“海雷夫”啤酒和“莱特”啤酒，并针对不同的啤酒，实行不同的营销组合方案，以满足不同消费者的需求。
案例分析——市场细分与目标市场
第五章市场细分与目标市场（案例分析）学习目标：1.熟练掌握市场细分的概念、市场细分的标准及有效市场细分的条件。
2.了解市场细分的程序。
3.熟练掌握目标市场的概念和企业进入的目标市场的条件，掌握企业占领目标市场的方式。
4.熟练掌握目标市场营销策略，含无差异营销、差异营销、集中性营销，掌握选择目标市场营销策略应考虑的因素。
5.熟练掌握市场定位的概念。
6.熟练掌握市场定位的方式、步骤、策略。
能力要求：让学生结合教材知识点，通过对实际案例的分析，使学生掌握并灵活运用相关知识，提高学生的综合素质。
（一）以下材料中，企业细分市场的标准分别是什么？A.地理环境B.人口因素C.心理因素D.购买行为E.用户地点F.用户规模G.用户要求1.许多企业，特别是生产消费品的企业，越来越重视按消费者的生活方式来细分市场。
如把消费者群分为“传统型”、“新潮型”、“节俭型”、“奢靡型”“严肃型”“活泼型”等。
（）2.根据消费者追求的利益不同，企业将服装市场分为注重经济实惠、漂亮、时尚、端庄大方四个细分市场。
（）3.按南北方对饮食的不同需求划分市场。
（）4.在生产者市场，企业将用户分为大、中、小三类，分别设计不同的营销组合方案。
（）5.汽车按收入分类。
（）6.企业将牙膏市场分为防止蛀牙、消除异味、牙齿洁白坚固、经济实惠四个细分市场。
（）（二）国内某化妆品有限责任公司于20世纪80年代初开发出适合东方女性需求特点的具有独特功效的系列化妆品，并在多个国家获得了专利保护。
营销部经理初步分析了亚洲各国和地区的情况，首选日本作为主攻市场。
为迅速掌握日本市场的情况，公司派人员直赴日本，主要运用调查法搜集一手资料。
调查显示，日本市场需求潜量大，购买力强，且没有同类产品竞争者，使公司人员兴奋不已。
在调查基础上又按年龄层次将日本女性化妆品市场划分为15---18岁、18---25岁（婚前）、25---35岁及35岁以上四个子市场，并选择了其中最大的一个子市场进行重点开发。
导论讨论与案例分析
一、讨论题1、通过组织行为学导论部分的学习，你有哪些收获？或你认为应树立哪些管理理念？2、组织是结构化好还是人性化好？二、案例分析题百利诊所百利诊所是一家位于广东省某市的以诊断为主的医疗组织。
该所创建于20世纪80年代末，主要为社区居民提供诊断服务，该所拥有20名高级医师、近百名技术与辅助职员，其中70%的技术与辅助职员是女性。
百利诊所购置了许多先进的诊断仪器，医务人员利用这些设备为病人检查身体，一旦发现疾病，便推荐病人到相应的大医院治疗。
1995年，诊所所长麦恩在一些管理学书上看到西方“新工作周”的介绍，决定改变原来的每周5天/40小时工作制，实行4天/40小时工作制。
麦所长相信诊所不但应在医疗实践上创新，而且更应在人力资源政策上创新。
4天/40小时工作制度仅适用于技术与辅助人员，不适用于医师。
麦所长告诉员工，新工作制将在试行6个月后评估。
6个月后，麦恩任命了一个5人小组负责评价新工作制的优点以及员工的态度。
工作制度调查表1.结论：经调查，4天/40小时工作制的缺点远远大于优点，建议恢复使用5天/40小时工作制。
2.程序：评估小组用了调查问卷和非正式访谈两种方法研究新工作制。
第一是调查问卷法。
所有正式职员都被要求填写“工作制度调查表”。
结果显示，有30%的职员赞成新工作制，其余人不赞成。
新工作制的问题多于潜在优势。
第二是非正式访谈法。
访问了18位没参与问卷调查的职工，其中有13人不赞成新工作制。
提到最多的问题是扰乱工作与家庭生活。
提到最多的优点是缺勤减少和交通费降低。
[思考题]1.实行4天/40小时新工作制的目标是什么？2.五人小组的评估工作做得如何？用了哪些方法？3.根据研究结果，麦恩所长应如何做？福肯电脑公司福肯电脑公司的管理人员每星期三上午定期聚会，研究制定一份他们认为是“福肯价值观”的文件。
他们的讨论范围很广，包括公司文化指什么、应该是怎样的，以及怎样创造这种文化。
当然，他们可能也受周围环境中其他公司的影响，因为福肯公司坐落在加州的硅谷地区。
人力资源管理9个经典案例的分析与解答(2024)
引言：人力资源管理是组织中至关重要的部门，它负责招聘、培训、绩效评估以及员工关系等方面的工作。
在这个动态变化并且高度竞争的商业环境中，人力资源管理的成功与否对一个组织的绩效和成功至关重要。
本文将分析和解答九个经典的人力资源管理案例，通过深入研究每个案例的背景、问题和解决方案，以提供有关人力资源管理的有益见解。
正文：一、案例一：员工招聘与选拔1.背景：公司A正在寻找一位高级销售经理，以扩大业务。
招聘的过程中，面试官发现候选人的销售技能和人际沟通能力都非常突出，但他们对公司的工作文化知之甚少。
2.问题：如何在招聘过程中更好地评估候选人对公司文化的适应度？3.解决方案：与候选人进行多轮面试，并通过组织访谈来了解其工作价值观和思维方式。
同时，可以借助一些评估工具，例如文化匹配问卷，帮助确定候选人的文化匹配程度。
二、案例二：绩效管理与激励1.背景：公司B希望提高员工的绩效，以达到更高的生产力水平。
员工认为绩效评估不公平，并且激励机制不足以激发他们的动力。
2.问题：如何建立一个公正有效的绩效评估系统，并激励员工提高绩效？3.解决方案：需要建立明确的绩效标准，并确保评估过程透明和公正。
可以通过设置目标和奖励制度来激励员工，例如设立绩效奖金和晋升机会。
三、案例三：培训与发展1.背景：公司C希望提高员工的技能水平，以适应日益变化的市场需求。
员工参加培训的积极性不高，且培训成果无法有效应用到工作中。
2.问题：如何提高员工的培训参与度，并确保培训成果能够真正应用到工作中？3.解决方案：需要激发员工参与培训的兴趣，可以通过提供个人发展计划和奖励机制来激励他们。
并且，培训课程应该与实际工作紧密结合，提供实际案例和应用场景，以增强学员的学习动力和应用能力。
四、案例四：员工关系与冲突处理1.背景：公司D中的两个员工发生了严重的意见分歧，导致工作氛围紧张。
他们还向上级投诉对方，使得组织的员工关系变得紧张。
2.问题：如何处理员工之间的关系问题，并缓解工作氛围的紧张？3.解决方案：需要及时介入并进行调解，促使双方加强沟通和理解。
人力资源管理案例分析汇总
(一)招聘中层管理者得困难远翔精密机械公司在最近几年招募中层管理职位上不断遇了困难。
该公司就是问题:(1)这家公司确实存在有提拔与招募问题吗?(2)如您就是咨询专家,您会有哪些建议?1.这个公司显然存在着选拔与招募方面得问题。
在这个案例里面,一开始她们注重内部选拔,但内部选拔觉得适应性比较差,不能适应新得知识得技能,不能满足岗位需要。
接着请外界得中介招募机构,招到一批工商管理专业得学生,还就是比较满意得,但最后还没有到岗位上就走了,所以说确实存在问题。
内部找不到满意得,而满意得外部人才又走了,这就就是问题得所在。
2.那么产生问题得原因就是什么呢?一般选拔人得条件比较高,要德才兼备,这往往就是一种理想。
在这种状态下,我们往往就是瞧能找不找得到人才。
在这里面,内部总就是找不到合适得人才。
一个可能就是员工得素质确实比较低。
接着可能就是她得要求比较高。
这种情况下,我们要做工作分析。
首先要分析问题得原因。
通过工作分析,确认哪个中层干部需要什么样得资质、能力、技能,给她们作一个分析,这样把她们得标准定实。
第二个就就是为什么招本专业得学生后又走了呢?那问题就是两年周期比较长,而这些人就是刚毕业,她们不懂管理,而这里既要懂专业,又要懂管理。
所以就直接去招聘又懂专业,又懂管理得人。
这样一来就有活干,她来之后,一定得到公司得重视,她得价值得以实现,那么当然她就不会搞砸,这个问题也就不会发生。
可能招得也不就是很合适,即使在这种情况下,我们还有一种改进办法,外部招聘这些管理类学生后,对她们说明理由。
就就是说,不就是永远在这里干,如果干了两年后,基本上提拔到管理层得岗位了,让她们瞧到曙光,瞧到希望,即使眼前在基层工作,有这样、那样得困难,但她们瞧到将来得发展,可能能忍受,可我们往往有些企业不告诉她,她们可能会走。
第四就是内部招聘,从素质上来讲,不一定符合岗位得要求,那么我们找一些有潜力得人,进行培训。
如此一来,这个问题就能解决。
米勒啤酒案例分析1
米勒啤酒案例分析菲力浦摩里斯公司是生产经营“万宝路”香烟的的公司，它在1970年买下了米勒啤酒公司，并运用市场细分策略，到1980年，米勒啤酒的市场份额已经达到了21."1%，成了市场上啤酒业龙头老大。
米勒公司原本是一个业绩平平的企业,60年代末期,在全美啤酒行业中排名第七,市场占有率仅为4%.到1983年,米勒公司的市场占有率达到21%,仅次于排名第一的布什公司(市场占有率为34%),但已将排名第三,第四的公司远远抛在了后头,以至于当时人们普遍认为米勒公司创造了一个奇迹.那么米勒公司是如何创造这一奇迹的呢。
首先,米勒公司在做出营销决策前,经过调查发现,根据对啤酒饮用程度的不同,可将消费者分为两类:一类是轻度饮用者,另一类是重度饮用者,而且其引用量是轻度饮用者的八倍.结果一出来,米勒公司马上意识到他们面对的是怎样一个消费群米勒公司果断的决定将"海雷夫"啤酒定位于多数为领阶层的重度饮用者身上,并将定位体现于米勒公司的新广告上.广告画面中出现的都是激动人心的场面:年轻人骑着摩托车冲下陡坡,船员们在狂风巨浪中驾驶轮船,甚至还请来了篮球明星助阵.新产品上市后,市场反应热烈,很快赢得了蓝领阶层的喜爱。
米勒公司并没有就此罢手,他们决定乘胜追击.根据啤酒热量的高低,划分出高热度啤酒市场和低热度啤酒市场,并进入低热度啤酒市场,推出了"莱特"牌啤酒.开始,许多啤酒商并不看好米勒公司的这一决策,认为他们进入了一个"根本不存在市场的市场".但米勒公司并没有放弃,他们从广告宣传上入手,反复强调莱特啤酒的优点,还对其进行了重新的包装.产品投入市场后,当年在美国销售量就达200万箱,并在以后几年迅速上升。
米勒公司的啤酒销售取得了巨大的成功,被人们称为"世纪口味的啤酒公司。
答：米勒公司所依据的变量进行"啤酒市场"细分：1.市场细分是进行营销活动时最基本，也是最重要的工作。
南京大学-2020年人力资源管理概论-期末考试-案例分析汇总
第一章人力资源概论导论相关案例米勒是一位离了婚的人并且是3个上小学孩子的母亲。
也在贝西佛姆公司做插图画家以维持家庭生活。
她的正常工作时间为周一至周五早8：00到晚5：00，而孩子们的学校于每个工作日上午9：00上课，下午3：30放学。
她做好了孩子们放学后的安排，却面临着一个难以解决的问题，即如何在早晨送完孩子上学后按时赶来上班。
虽然学校校长允许孩子们每天早上7：45进入教学楼等待上课，但米勒担心她不可能无尽头地这样提早把孩子送去并放在学校教学楼等候，利兹面临着母亲的角色和工作的角色的矛盾。
讨论题：（1）有人提议米勒只有通过再次结婚，可免于生活的压力，在家照顾孩子，以解决困难。
请你谈谈对这一提议的看法。
（2）有人认为实行了弹性工作时间制就能解决米勒的困难，请你谈谈有哪些工作是可以用弹性工作时间制的？（3）结合米勒的案例，谈谈中国人力资源管理面临哪些挑战？答案要点：（1）此观点具有一定的性别歧视性。
（2）知识型员工中的大部分职位是可以考虑弹性工作时间的；另外非服务性职位也可以参照实行弹性工作时间制。
（3）此案例中反映着中国人力资源面临着僵化的组织管理（如僵化的考勤制度、单一的福利项目等）与日益多元化的个性需求间的矛盾。
这种矛盾首先是因为对于个性需求的尊重不够；其次，这种矛盾在微观层面源于较为僵化的组织管理，包括组织结构（官僚制、准官僚制般的刚性特征十分强烈）、管理技术缺乏（静态的、稳定的对象最好管理）、管理者的惰性以及领导的不重视（国内企业人力资源管理工作的好坏同领导是否重视有密切联系）；最后，从技术的解决途径上看除了“弹性时间”外还可以采用“菜单式”福利模式，企业可以提供多种福利让员工选择，当然也包括类似的家政服务，或折合补贴让员工请家政人员等。
第二章人力资源战略管理相关案例高露洁-帕尔莫立夫公司是一家年销售额超过5亿美元的全球性大生产公司，它目前的总经理是在几年前就职的。
在他刚刚就职后不久，他就为公司制定和明确了一个以所谓“公司进取精神”为基础的新的战略方向。
米勒啤酒 经典案例分析
市场细分（market segmentation）是企业根据消费者需 求的不同，把整个市场划分成不同的消费者群的过程。 市场细分的概念是美国市场学家温德尔 史密斯于1956年 提出来的。
市场细分有两种极端的方式： 1．完全市场细分
2．无市场细分
种类 1．地理细分 2．人口细分 3．心理细分 4. 行为细分 5.社会文化细分
6.使用者行为细分
对象分析 对哪些市场要素进行细分 ? 1、对目标客户进行细分 2、对目标产品进行细分 3、对市场营销者进行细分 4、对市场关系进行细分
选定市场范围 1、列举潜在顾客的基本需求 2、分析潜在顾客的各自需求
市场规模分析方法
1、分析预测法 2、市场因素组合法 3、多因素指数法
预测细分市场未来需求 首先是环境预测
在进行了近一年的市场调研以后，公司按使用率 对啤酒市场进行细分，将啤酒饮用者细分为轻度 使用者和重度使用者两类，轻度使用者人数虽多， 但是其总的饮用量却只有重度使用者的1/8。公司 开发出了“海雷夫”、淡啤（莱特）和“老温伯” 三个不同的品牌分别针对重度使用者、对健康很 敏感的客户群和高档啤酒三块市场。
然后依照预测结果进行行业预测。
市场细分包括以下步骤： 1．选定产品市场范围。 2．列举潜在顾客的需求。 3．分析潜在顾客的不同需求。
4．制定相应的营销策略。
作用
1．有利于企业发掘和开拓新的市
场机会。
2．有利于企业将各种资源合理利
用到目标市场
3．有利于制定适用的经销策略
4．有利于调整市场的营销策略
1973年，米勒公司的低热啤酒--"莱特"牌啤酒终于问世。 对"莱特"牌啤酒的推出，米勒公司可谓小心翼翼。他们找来一家著 名的广告商来为"莱特"牌啤酒设计包装，对设计提出了4条要求： （1）瓶子应给人一种高质量的印象；（2）要有男子气；（3）在 销售点一定能夺人眼目；（4）要能使人联想起啤酒的好口味。为 了打好这一仗，他们还慎重地选择了4个城市进行试销，这4个地方 的竞争环境、价格、口味偏好都不相同。
人力资源管理案例分析题答案
人力资源管理案例分析题答案人力资源管理是一个组织中至关重要的职能，它涉及到招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等方面的工作。
在本案例中，我们将分析一家跨国公司的人力资源管理实践，以及他们在面临挑战时所采取的解决方案。
案例背景：该公司是一家全球领先的电子产品制造商，总部位于美国。
他们在全球范围内拥有多个生产基地和办事处，员工数量超过10万人。
由于公司规模庞大，人力资源管理成为他们日常运营中的重要任务。
挑战描述：随着公司的快速发展，人力资源管理团队面临了一系列挑战。
其中包括：1. 招聘与人才发展：随着公司的扩张，招聘和人才发展成为人力资源管理团队的首要任务。
他们需要吸引、选拔和培养具有相关技能和经验的人才，以满足公司的业务需求。
2. 绩效管理：公司希望能够建立一个有效的绩效管理系统，以评估员工的工作表现，并提供相应的奖励和激励措施。
然而，由于公司规模庞大，绩效管理变得复杂且耗时。
3. 员工满意度：公司意识到员工满意度对于保持员工忠诚度和提高生产力至关重要。
他们希望能够通过提供良好的工作环境、培训机会和福利待遇来提高员工满意度。
解决方案：为了应对上述挑战，人力资源管理团队采取了以下措施：1. 招聘与人才发展：- 与高校合作：与一些知名高校建立合作关系，以吸引优秀的毕业生加入公司。
通过提供实习机会和职业发展计划，吸引并留住人才。
- 培训与发展计划：制定了详细的培训和发展计划，以提升员工的技能和知识水平。
定期组织内部培训和外部培训，确保员工的职业发展。
2. 绩效管理：- 设定明确的目标：为每个员工设定明确的工作目标，并与公司整体目标相一致。
通过定期评估和反馈，确保员工的工作表现与公司期望相符。
- 奖励与激励措施：设立奖励和激励机制，根据员工的绩效结果提供相应的奖金、晋升机会和其他福利待遇。
3. 员工满意度：- 提供良好的工作环境：改善工作环境，包括提供舒适的办公设施、员工休息室和健身房等。
通过员工调查和反馈机制，了解员工需求并及时解决问题。
市场营销学期末考试案例分析题(含答案)
市场营销学期末考试案例分析题(含答案）1.京美食品的困境京美食品有限公司是一家著名包装食品公司，销售京美牌系列的食品，从饼干、方便面到软饮料甚至调味品等等.它在同行中颇有名气，是行业的重点大型企业。
现任产品经理赵峰就是这么想的，他已经在京美干了超过三十年：“如果一个产品能够满足顾客需要，它就有销量,对不对?所以顾客需要什么样的食品，我们就应该生产什么样的食品，不管它是饼干、方便面还是汽水。
"但是他同时也承认产品扩张也有经济上的考虑——京美下属的三十几个食品厂普遍存在开工不足的问题，如果增加新产品，往往能够利用闲置的生产力，而且随着销量的增大，成本也就随之降低了。
最近，孙正又建议公司生产速冻食品，这种系列的食品利润远高于现在公司经营的，但是杜薇仍然犹豫不决,因为她知道速冻食品的销量不会很大，而且需要很精确的时间管理，她拿不准预期的利润会不会实现.问题:1)假设你是新的总经理，哪些可能是低利润的原因？2)你觉得应该如何来扭转这种局面？1、京美食品的困境答:低利润的原因：1) 公司组决策层总是认为丰厚的利润来自巨大的销售量，不考虑利润，盲目引入能增加公司销量的新产品；(2分）2) 公司为了增加产销能力，不断兼并企业，实施横向扩张，使得公司固定成本过高，灵活性降低；（2分)3）公司要求经销京美品牌的商店必须同时经销京美全部系列的产品。
它们有将近70种，而且经常不断扩大——这使得只有大型的商场和超市才能做到,而小规模的商店就无能为力。
这一销售政策使得销售渠道人为变窄;（2分)4) 公司组织中的决策层没有人专门负责公司利润。
生产能力的扩张与销售没有人进行全盘谋划。
(2分）如何扭转这种局面:1) 改变销售政策,扩大销路,吸引小规模的商店经销京美的产品；（2分）2）对现有产品组合进行优化。
进行产品线销售额和利润分析，考虑市场需求与生产能力,缩减不赚钱的产品项目；分析市场机会，引入有获利前景的产品项目；同时对产品组合进行监控，定期进行优化分析与产品组合调整；（3分)3）公司组织的决策层中设专人全盘谋划生产能力的扩张与销售。
昂贵的人力资源案例讨论
昂贵的人力资源案例讨论一、案例背景。
咱们来聊聊那个超有趣又很让人深思的昂贵人力资源案例。
有这么一家公司，就叫它A公司吧。
A公司呢，是搞高科技研发的，那里面的员工可都是高学历、高技能的人才，就像一群超级英雄聚集在一起似的。
二、“昂贵”的体现招聘环节。
1. 高端人才抢夺战。
A公司为了招聘到最顶尖的工程师和科学家，那可是下了血本。
他们去参加各种高端的行业招聘会，这些招聘会的入场券本身就不便宜。
而且他们还要在现场布置超炫酷的展位，就像搭一个小科技馆一样，来吸引那些潜在的员工。
比如说，他们会设置一些高科技的互动体验设备，像虚拟现实（VR）展示公司的研发成果之类的。
这一套下来，每个招聘会的花费就得好几万。
他们还请了专业的猎头公司帮忙找人才。
这些猎头公司那可是雁过拔毛啊，只要成功推荐一个人，就要收取这个人年薪的20% 30%作为佣金。
比如说，A公司想招一个年薪百万的资深工程师，猎头公司就能轻轻松松拿走二三十万。
这就像是你去市场买个超级贵的水果，结果还得给中间人一大笔钱，真的很肉疼。
2. 校园招聘的豪华套餐。
在校园招聘方面，A公司也是毫不含糊。
他们会提前和各大顶尖高校的相关专业建立合作关系。
这意味着要给学校的实验室捐赠设备，资助一些科研项目等。
每年光在这上面的投入就得几十万。
然后呢，他们到校园招聘的时候，会派出公司的高层和技术骨干组成的豪华团队。
这些人出差的差旅费、住宿费，还有在学校举办宣讲会的场地租赁、宣传物料制作等费用，一场校园招聘下来，没有个十万八万根本搞不定。
三、“昂贵”的体现培训与发展。
1. 内部培训体系。
A公司为了让员工不断提升技能，建立了非常完善的内部培训体系。
他们请了行业内的专家来给员工做培训，这些专家的讲课费可是相当高的，一天就得好几千。
而且为了让培训效果更好，他们还会专门开发一些培训课程，这就涉及到课程设计、教材编写等费用。
就像盖房子一样，要从打地基开始，这些前期的投入可不少。
他们还建立了模拟实验室，供员工在里面进行实践操作。
成功的人力资源管理案例分析
成功的人力资源管理案例分析背景介绍：在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功离不开良好的人力资源管理。
有效的人力资源管理可以提高员工的工作效率和士气，促进企业的创新和发展。
本文将通过分析一个成功的人力资源管理案例，探讨其成功的原因和可借鉴之处。
案例分析：这个案例是关于一家国际知名零售企业在员工培训和发展方面的成功经验。
该企业意识到培养和发展员工是保持竞争优势的关键。
他们采取了一系列措施来提高员工的技能和素质，从而增强员工的职业发展和企业的创新能力。
首先，在招聘方面，该企业注重选拔和引进优秀的人才。
他们通过多种渠道广泛招募，并采用科学的面试和测试方法，确保招募到适合岗位的人才。
同时，他们也注重培养内部人才，通过内部晋升和激励机制，激励员工的发展和进步。
其次，在培训和发展方面，该企业实施了全面的培训计划。
他们根据不同岗位的需求，设计了有针对性的培训课程，旨在提升员工的专业技能和领导能力。
培训不仅限于在职员工，还包括新员工的入职培训。
此外，该企业还鼓励员工参加外部培训和学习，以提高他们的综合素质和知识储备。
第三，在绩效评估和激励方面，该企业采用了科学的绩效评估体系和激励机制。
他们制定了明确的绩效指标，并定期对员工进行评估和反馈。
基于绩效评估结果，他们设立了丰富多样的激励措施，包括薪酬奖励、晋升机会、职业发展规划等，激励员工不断提升自己的绩效和能力。
此外，在员工关怀方面，该企业注重建立和维护良好的员工关系。
他们提供有竞争力的福利待遇，关注员工的身心健康，并鼓励员工提出意见和建议，为员工提供良好的工作环境和发展机会。
这种关怀和关注让员工感受到企业的尊重和关心，从而更加积极地为企业做出贡献。
成功的原因分析：这个案例的成功可以归结为以下几个原因：首先，该企业注重人才选拔，确保将最适合岗位的人才引进到企业。
优秀的人才是企业成功的基石，他们的加入为企业带来了新的思维和创新。
其次，该企业注重培训和发展，提高员工的技能和素质。
浅析赫曼米勒公司的工资制度
一
要 素
最 大 可能 评 分
值 ｌ０ ６ ｌ０ ８ ｌＯ ５ ２Ｏ ２
实 际 评分 值
ｌ２ Ｏ １３ ３ ｌ８ ｌ ｌ５ ５
赛 际， 大 比ｆ 最 ％】
６ ．５ ３７ ＇ ．９ ７ ８ ３ ７ ．７ ８６ ７ ４ ＇ ．５ ０
家 公 司 之 一 ．又是 世 界上 最 大 幸 ０
浅 赫 米公 的 资 度 析 曼勒 司工 制
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打分值 权 数 评分值 评分值 评 分值 ７ ８ ８ ７ ６ ２ ２ ｌ ２ ２ ｌ ４ ｌ ６ ８ ｌ ４ ｌ ２ ６ ９
因素组的重要性不同的话 ，可赋予各要素或 因素组不 同的权 数 ，
ｌ 资制度对员工激励的影响仍在考虑之 中。 工
再进行加权求和得 出方案的总评分值 。本例中 ，如设 定四个要素
的权 重分 别 为 ０ ４ 、 ． ０ ３ 则 实 际 ／最 大 比 的 加 权 和 为 ． ０ １ ０ ２ ．
例 中是假 定各 要素 及 各 因素 组 的 权 重是 一 样 的 ，如 果 各 要 素或 各
多个投资方案进行 比较选择 ，可 以选择总评分值最 大的方 案，本 蠡高薪诱惑 的挑战 。同时 ，由于对工资水 平的限制 ，使我 们很难找 ｛到合适人选来填补首席执行官这一职务 的空缺 。至此 ，该公司对
人力资源管理案例分析汇总
(一)招聘中层管理者的困难远翔精密机械公司在最近几年招募中层管理职位上不断遇了困难。
该公司是问题：(1)这家公司确实存在有提拔和招募问题吗?(2)如你是咨询专家，你会有哪些建议?1．这个公司显然存在着选拔和招募方面的问题。
在这个案例里面，一开始他们注重内部选拔，但内部选拔觉得适应性比较差，不能适应新的知识的技能，不能满足岗位需要。
接着请外界的中介招募机构，招到一批工商管理专业的学生，还是比较满意的，但最后还没有到岗位上就走了，所以说确实存在问题。
内部找不到满意的，而满意的外部人才又走了，这就是问题的所在。
2．那么产生问题的原因是什么呢?一般选拔人的条件比较高，要德才兼备，这往往是一种理想。
在这种状态下，我们往往是看能找不找得到人才。
在这里面，内部总是找不到合适的人才。
一个可能是员工的素质确实比较低。
接着可能是他的要求比较高。
这种情况下，我们要做工作分析。
首先要分析问题的原因。
通过工作分析，确认哪个中层干部需要什么样的资质、能力、技能，给他们作一个分析，这样把他们的标准定实。
第二个就是为什么招本专业的学生后又走了呢?那问题是两年周期比较长，而这些人是刚毕业，他们不懂管理，而这里既要懂专业，又要懂管理。
所以就直接去招聘又懂专业，又懂管理的人。
这样一来就有活干，他来之后，一定得到公司的重视，他的价值得以实现，那么当然他就不会搞砸，这个问题也就不会发生。
可能招的也不是很合适，即使在这种情况下，我们还有一种改进办法，外部招聘这些管理类学生后，对他们说明理由。
就是说，不是永远在这里干，如果干了两年后，基本上提拔到管理层的岗位了，让他们看到曙光，看到希望，即使眼前在基层工作，有这样、那样的困难，但他们看到将来的发展，可能能忍受，可我们往往有些企业不告诉他，他们可能会走。
第四是内部招聘，从素质上来讲，不一定符合岗位的要求，那么我们找一些有潜力的人，进行培训。
如此一来，这个问题就能解决。
(二)当夏教授到京泰钢管公司参观访问时，接待并陪同他访问的年轻人孙晋给他留下了深刻印象。
MBA人力资源案例分析3M
MBA人力资源案例分析3M3M 公司作为一家在全球范围内颇具影响力的多元化创新企业，其在人力资源管理方面有着许多值得深入研究和分析的亮点。
3M 公司一直以来都非常重视创新，而这种创新文化在其人力资源管理中也得到了充分的体现。
首先，在人才招聘方面，3M 并不局限于传统的招聘渠道和标准。
他们更看重候选人的创新潜力和对问题解决的独特思维方式。
为了吸引到这样的人才，3M 在招聘过程中会设计一些具有挑战性和开放性的问题，以考察候选人的创新能力和应变能力。
在员工培训与发展方面，3M 投入了大量的资源。
新员工入职后，会接受全面的入职培训，不仅包括公司的历史、文化和价值观，还会有关于创新方法和工具的培训。
此外，3M 还鼓励员工自主学习和发展，为员工提供丰富的在线学习资源和内部培训课程。
公司还推行了“导师制度”，让经验丰富的员工指导新员工，帮助他们更快地适应公司文化和工作环境，同时也促进了知识和经验的传承。
为了激发员工的创新热情，3M 在绩效管理方面也采取了独特的措施。
绩效评估不仅仅关注员工的工作成果，还会重点考察员工在创新方面的贡献。
例如，员工提出的新想法、参与的创新项目等都会被纳入绩效评估的范畴。
而且，对于在创新方面有突出表现的员工，公司会给予丰厚的奖励和晋升机会。
3M 公司还营造了一种非常宽松和包容的工作环境。
员工有一定的自由支配时间，可以用于研究自己感兴趣的项目。
这种自由的工作氛围让员工能够充分发挥自己的创造力，不必受到过多的束缚。
在团队建设方面，3M 强调跨部门合作和多元化的团队组合。
不同背景和专业的员工在一起工作，能够带来更多的思维碰撞和创新灵感。
同时，公司也注重培养团队的协作精神和沟通能力，通过定期的团队活动和培训来增强团队的凝聚力。
薪酬福利也是 3M 人力资源管理中的一个重要环节。
公司提供具有竞争力的薪酬水平，以吸引和留住优秀人才。
除了基本的薪资和福利，还会根据员工的绩效和创新贡献给予额外的奖励和福利。
人力资源管理案例分析
人力资源管理案例分析人力资源管理（Human Resource Management, HRM）是指企业或组织通过合理配置、有效开发和充分利用人力资源，以实现组织目标的一种管理活动。
在现代企业中，人力资源管理被视为促进组织发展和提高竞争力的重要手段。
本文将通过分析一个实际案例，探讨人力资源管理在组织中的作用和影响。
案例背景某公司是一家中型制造企业，主要生产电子产品。
近年来，随着市场竞争的加剧和技术的快速发展，该公司面临着一系列的挑战，包括人才流失、员工士气下降等问题。
为了解决这些问题，公司决定进行人力资源管理的改革。
人力资源规划首先，公司进行了人力资源规划，通过分析市场需求和企业发展战略，确定了未来几年的人力资源需求。
同时，公司还进行了员工调查和分析，了解员工的职业发展需求和意愿，为员工提供更好的发展机会。
招聘与选拔为了吸引和选拔优秀的人才，公司采取了多种招聘渠道，包括线上招聘、校园招聘和内部推荐等。
在招聘过程中，公司注重候选人的专业技能和团队合作能力，并通过面试、测试和背景调查等方式进行综合评估，确保招聘到适合岗位的人才。
培训与发展为了提高员工的专业能力和综合素质，公司注重培训与发展。
公司建立了完善的培训体系，包括内部培训、外部培训和跨部门交流等。
同时，公司还鼓励员工参加行业培训和学习，提供学习经费和学习时间，以促进员工的个人成长和职业发展。
绩效管理为了激励员工的工作积极性和提高工作效率，公司实施了绩效管理制度。
公司制定了明确的绩效目标和评价标准，并通过定期的绩效评估和反馈，对员工的工作表现进行评价和奖惩。
同时，公司还设立了绩效奖金和晋升机制，以激励员工不断提升自己的工作能力和贡献价值。
薪酬与福利为了保持员工的薪酬竞争力和提高员工的福利待遇，公司进行了薪酬调查和福利分析，了解市场行情和员工需求。
公司制定了合理的薪酬体系和福利政策，包括基本工资、绩效奖金、福利补贴和员工关怀等。
同时，公司还注重员工的工作环境和员工关系，提供良好的工作条件和团队合作氛围。
mba案例分析《人力资源》
案例1：“联邦快递公司”的继承规划在1993年6月3日的一篇载于《孟菲斯商业诉求》上的文章中，作为航空包裹运送行业领袖的“联邦快递公司”，宣布了两位高级执行官的突然辞职。
托马斯R.奥列弗（Thomas R. Oliver），“联邦快递”负责全球顾客动作的副总裁，辞职的生效日期为1993年6月21日，接受一个名为“语音沟通系统公司”（Voice Com Systems Inc.）的总裁和首席执行官的职位。
卡罗尔 A.普莱斯利（Carole A. Presley），一位负责营销和公司传播的资深副总裁，宣布她的辞职的生效日期是1993年9月1日。
她计划是移居佛罗里达，写作并开创一家咨询公司。
她的辞职决定是突然和自愿的。
该公司任命威廉·拉祖克（William Razzouk）接替奥列弗。
拉克是负责销售和顾客服务的前资深副总裁。
没有人代替普莱斯利夫人，也没有人填补由拉祖克先生的晋升而留下的空缺职位。
这两个关键人物的辞职都发生在这样一个时期：该公司报告国际性损和公司赢利下降。
人们说奥列弗已经改善了国际性的动作，尽管它们不赢利。
在这些辞职之后，“联邦快递公司”的股票价格下跌，一个经纪公司把该公司的股票从它的推荐名单上划掉了，另一个经纪公司则把评定从“买进”变成了“适度有吸引力”，这些都是市场对这两位高级执行官辞职的反应。
该公司的股票在6月3日星期4以每股45.50美元收市，每股下降了4.37 美元。
那一天在“纽约股票交易所”有764100股交易，其平均日交易量为165000股，股票交易甚至在市场开盘时被推迟了，因为卖出股数多于买进股数而导致了某种订单失衡。
“李曼兄弟公司”（Lehman Brothers）的一位分析员承认，她担心该公司继续失去管理人才。
根据摩根·斯坦利公司的别一位分析员说法，流动不是一个好征兆。
问题：（1）你认为这些人为什么辞职？答：1、公司出现国际性亏损和公司赢利下降；2、有了更能发挥能力和实现价值的职位——托马斯R.奥列弗接受一个名为“语音沟通系统公司” ( Voice Com Systems Inc.)的总裁和首席执行官的职位；3、有自己的职业生涯规划——卡罗尔A.普莱斯利移居佛罗里达，写作并开创一家咨询公司。
1班和蓓——赫尔曼米勒公司的战略人力资源管理案
赫尔曼米勒公司的战略人力资源管理赫尔曼米勒公司（HMI）作为“明星家具公司”成立于1905年，是世界上最大的办公室家具制造商之一，年销售收入14.95亿美元，净收入超过7400万美元。
其国内营业机构销售额增长率持续高于同行业标准。
赫尔曼米勒公司拥有一支稳定的高级领导队伍，公司效益强力反弹，连续11个季度创销售和收入新纪录。
公司在世界各地拥有大约7500名员工——所有者，其中3500人在西密歇根。
赫尔曼米勒公司连续被《财富》杂志评为美国最好的工作单位和“美国最受尊敬”的公司之一。
一、赫尔曼米勒公司的人力资源赫尔曼米勒公司一直是一家价值驱动型公司，在员工关系以及产品革新方面享有美誉。
它的历史上有过许多具有强烈宗教信仰的领导人，并且由他们的哲学而发展出该公司的文化。
该文化包括高度关注管理者敞开接受来自所有员工想法的职责、产品开发过程中设计及其原则的重要性、员工参与、员工所有权。
此外，赫尔曼米勒公司采取了一个“一目了然的管理”方法，为此员工得到有关公司经营方面的培训；鼓励和采纳员工建议；当目标达成时员工可分享经济收益。
公司甚至颁布了“银降落伞计划”，根据该计划。
如果发生怀有敌意的接管，公司要给所有员工发放数额不菲的解雇津贴。
与公司的价值观以及家族所有权的历史相一致，人力资源职能一直充当员工辩护人的角色。
结果，近年来，人力资源有点与业务需要脱离，人力资源功能也与企业战略方向保持一致，为组织及其业务目标增加价值。
很自然，在通过人力资源部门为员工说话语与通过人力资源部门来推行战略之间形成了某种紧张局面，而解决这个问题就成为人力资源工作人员面临的一个挑战。
公司战略的一部分内容是减少浪费，让公司变得更精简和目标集中，并持续寻求新的效益。
根据将人力资源与公司战略更紧密地联系起来的期望、人力资源部采纳了在世界范围共享服务的方式，并把大量的资源用来将构造为部门或业务单位的角色。
所以，业务单位的领导得到了与他们愿意支付费用的支持服务。
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• J．J .米勒公司是生产电子仪器部件 的小公司．此公司是许多大器材商 的主要提供者。由于订货和需求的 减少，米勒公司的管理面临两种情 况：减少资本和裁减职员。米勒是 一家没有工会的公司，坐落在德克 萨斯州达拉斯郊外一个叫麦斯魁特 的地方。公司以奖金奖赏职员并从 未解雇过任何职工，一向以对职工 公平对待而自豪。在今天的会议上， 总裁要求你排出生产线1—7名职工， 作为公司历史上第一批不情愿的解 雇人员。
• 1.公司尚具有前景 • 2.公司解决困境的办法：减少资 本（人力成本）、裁减职员 • 3.公司地处经济欠发达地区，需 考虑种族、国籍、以及社会舆 论 • 4.公司形象：对职工公平、奖金、 从未解雇
• 5.第一批解雇人员
职工情况分析
• • • 多莫斯基——白人，男，年龄34；已婚，三个孩子，已在米勒公司任职六年， 工作表现良好。在过去的12个月里有缺席和迟到的现象。 陈罗旺——东方人，男：年龄35岁：已婚，一个孩子．在米勒公司任职仅18 个月，但被认为是公司的尖子技术人员．偏于独处，远离同事。 卡拉他——白人，女；年龄42；丈夫最近残废。支付两个孩子上大学。自认为 必须工作，自愿干任何一种工作。工作一般。在米勒公司任职七年。 葛拉巴——西裔，男，年龄24，在米勒任职三年，未婚。工作良好，正被公 司考虑送去培训以提高技术。 格林——黑人，男；年龄33：已婚，两个孩子，妻子最近失业。工作表现良好、 稳定。一直建议在米勒公司成立工会。任职五年。 杰克——白人，男：年龄49，已婚，五个孩子。自米勒开业以来一直在公司 任职，已11年。长期报怨者，酗酒，并因此频繁缺席。清醒时，工作良好、稳 定。 玛丽——西裔，女，年龄30；离婚，两个孩子。在公司任职四年。表现良好。 因养育一个残废孩子有困难，相当情绪化。在被指派做一些工作时会闹情题的原则
• 1.减少用人成本
• 2.合理配置人力资源 • 3.适应公司现在及未来发展需要
• 4.维护公司形象
• 5.承担社会责任
筛选裁员的要素
• • • • • • • • • 1.人工成本：工龄长，工资高；工作表现好，工资高。 2.公司对其依赖程度：业务骨干？人才梯队？ 3.员工关系：公司处于困难时期，亟需良好的员工关系 4.忠诚度：按工作年限划分 5.工作能力： 6.工作纪律： 7.企业形象：维护公平公正 8.社会影响：考虑国籍、种族 9.家庭负担：考虑再就业能力及家庭收入开支
• 9个要素，根据各人情况，按照对公司有利则分值高的原 则，在0-5之间打分，见下表
2018/11/29
序号
姓名
人工成 本
0.3
依赖度
员工 关系
0.1 3 1 3
忠诚 度
0.1 3 3 4
工作能 力
0.1 3 5 3
工作纪 律
0.1 2 3 3
社会影 响
0.05 0 1 0
家庭 负担
0.05 2 1 3
总计
加权 系数 1 2 3 多莫斯 基 陈罗旺 卡拉他
0.2 4 5 2
3 4 3
2.9 3.5 2.75
4 5
6 7
葛拉巴 格林
杰克 玛丽
4 3
1 3
5 4
1 2
3 4
1 2
3 3
2 3
4 3
3 3
3 3
0 2
1 1
0 1
0 2
0 3
3.55 3.15
1.1 2.5
2018/11/29