人力资源管理案例分析考核试题

之前的作业还没有完成的同学请也完成，不然就很难合格了：、如何在人力资源管理中体现人性管理第一次~1具有很强的它充分体现了以人为本的思想，人性化管理是当今世界上比较先进的管理理念，可操作性和实效性，正被越来越多的企业家认同和接受。

从长远看，引入并运用这一理念，将有助于国有企业的发展。

在人力资源管理中体现人性管理：形成企业首先，实行人性化管理，就要加强企业群体中人与人之间的情感交流和需求沟通，从而增强内融洽的人际关系和整体合力，使员工意识到自己在企业中的作用和义务、权利，工作责任感。

也会变成无,如果没有制度作保障,其次，健全合理的制度是企业运行的基础。

再先进的理念合理的管无本之木。

以人为本的管理制度是以合理的管理制度如规范的业务流程、源之水、从而实现企业组织的协调各种冲突,理平台和科学的决策体制和监督体制等来整合个人利益, 目标。

最后，人性化体现在沟通与交往的过情中，相互配合，相互合作，把工作做到更好。

激发每一个人对工作的积极态度。

、家族企业的利弊以及采取什么措施克服其弊端？2一、家族企业的利：如果一个家族比较有威望的人能够很好的协调成员间的利益关系的有利于统一性的管理,1 话会取得很好的效果 ,毕竟他们会把他完全当成自己的事2许多事情交给家族之间的人办比较的放心比较的同心3能够形成共同的目标,二、家族企业的弊：1员工没有认同感,也许家族成员很有认同感,但是员工却不太容易把自己融入到企业里去2家族争斗,一个大家族分为小的,彼此间的争斗特别的多,复杂,这个电视剧里也经常看到3人才的缺乏,一个家族有能力的人毕竟不是很多,有的时候一些重要的岗位都不得不用些没多大用处的人,这样企业效益准低三、措施：1、建立健全的管理机制，分清每个部门的职责范围，确立奖罚规章制定。

每个部门要相互牵制和监督。

所有权与经营权有效分离，企业发展到一个更高的阶段的时候企业的股东、老通过智库的力让最好的人才引进来，板最好的方式就是要考虑所有权和经营权的有效分离。

．量来推动企业向更高层次发展。

2、走出去请进来，突破个人主义、建立有效流程，通过各种途径让家族内部员工不适合岗位的走出公司的管理层，让企业外部的管理人才走进管理层。

我们必须将每个部门建立起独立的考核、追踪机制。

同时各部门之间又要相互协作、相互监督。

一旦某个部门除了问题之后做到事前有预警、过程有监督、结果有评估。

通过流程来推动企业的发展而不是通过个人来推动。

第二次：有哪些岗位评价方法？每种方法的适用范围和适用条件是什么？常见的有：岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。

其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。

1、岗位参照法：顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。

具体的步骤是：①成立岗位评估小组；②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估；③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可；④将②、③选出的岗位定为标准岗位；⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；2、分类法：与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。

它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。

然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。

3、岗位排序法：岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。

排序时基本采用两种做法。

一、直接排序，即按照岗位的说明根据排序标准从高到低或从低到高进行排序。

二、交替排序法，即先．从所需排序的岗位中选出相对价值最高的排在第一位，在选出相对价值最低的排在倒数第一位，然后再从剩下的岗位中选出相对价值最高的排在第二位，接下去再选出剩下的岗位中相对价值最低的排在倒数第二位，依此类推。

4、评分法：是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。

评分法是工作评价中较为精确的方法。

目前我国一些企业所实行的“岗位技能工资”，基本上采取了这种方法。

评分法运用的是明确定义的要素，如责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素等。

要素数量可能从几个到十几个不等，这主要看方案的需要。

每一个要素被分成几种等级层次，并赋予一定的分数值（这个分数值就表明了每个要素的权数）。

然后对岗位的要素逐个进行分析和定分。

把各个要素的分数进行加总就得到了一个工作岗位的总分数值。

这个总分数值决定了它在岗位序列中的位置。

5、因素比较法：是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。

这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。

第三次：讨论如何有效提高培训效果？培训效果的好坏直接影响到人力资源的有效开发与合理流动。

如果企业培训效果非常好或较好，一方面可以提高员工素质，最大发挥其潜能，做到人尽其才，人事相宜；另一方面可以增强企业凝聚力和提高经营效益，实现组织目标。

相反，如果企业培训效果不好或很差，不但难以调动员工的工作积极性，而且形成“为她人做嫁衣”、“跳槽”等不良现象，这样对于企业来说岂不是“赔了夫人又折兵”，即浪费了财力又损失了人才。

现提出以下几点建议：1、培训定向：培训工作首先要获得培训经理或人事经理、甚至是公司总裁的帮助和指导，必要时他们也要参加有关培训的报告会，并根据公司战略目标做出指示或建议，同时健全与完善培训管理制度。

培训管理者或组织者应当总结以往的经验和教训，做好今后培训工作的计划、组织与实施。

2、注重培训需求分析：可以确定绩效与预期绩效之间的差异和距离，找出影响因素，然后对症下药。

具体可以采取：（1）现有资料分析法。

包括企业发展目标、各项工作的中长期计划和企）调查问卷法。

了解员工对培2业文化精神，工作说明书及员工个人业绩的信息。

（．训的认识以及对自身的评价，在培训的内容、时间和方法上达成一致，组织期望与个人职业发展结合起来。

（3）访谈法。

访谈者应当是负责培训工作的专业人士，访谈对象包括员工、部门主管及相关人员。

第四次：万科公司的员工职业生涯规划管理给我们的启示用作业本的纸写好（不用抄案例）在1月8号之前交到人力资源案例分析的老师作业本的纸格式：正面是人力资源案例分析测试过后一页才开始做题（抄问题后答）案例一、微软研究院的人才管理方式作为世界上最著名的计算机软件公司，微软研究院在人力资源管理方面有很多独到之处，摘录几点如下：1、引导，但不控制研究院研究的项目、细节、方法、成败，都由研究员自己来决定。

对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研究员手中。

研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并不认同他们的决定。

2、自由、真诚、平等微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在，鼓励不同资历、级别的员工互信、互助、互重，每一员工都能够对任何人提出他的想法。

就算是批评、争论，也是在互信、互助、建设性的前提下做出的。

3、员工的满足很多人可能认为待遇是员工最大的需求。

当然，良好的待遇是重要的，但对于一个研究员来说更重要的是能够有足够的资源来专门从事研究，能够得到学术界的认可，并能有机会将技术为成功的产品。

微软是这样做的：丰富的研究资源。

用公司的雄厚资本，让每一个研究员没有后顾之忧，能够全心全意地做研究。

这种资源是多元性的。

如不但包括计算机、软件、仪器、实验，还包括足够的经费去出国开会、考察或回校学习。

微软深知研究员更希望全神贯注地做他热爱的研究，而不必做他不热衷也不专长的工作，所以，微软研究院雇用了多名技术支持人员、行政助理、图书管理员、数据搜索员等来支持研究员的工作。

研究队伍：一个研究队伍，除了数名研究员之外，还有多名副研究（类似博士后）、实习生、开发人员和访问学者。

这样一个多元的队伍能够很快地做出成果。

员工不必担心因公司把他们的重大发明变有了开放的环境，学术界的认可。

．为公司机密，而丧夫了与国外学者交流，或被认可（获得论文奖）的机会。

4、发掘人才人才在信息社会中的价值，远远超过在工业社会中。

原因很简单，在工业社会中，一个最好的、最有效率的工作，或许比一个一般的工人能多生产20%或30%。

但是，在信息社会中，一个最好的软件研发人员，能够比一个一般人员多做出500%甚至1000%的工作。

例如，世界上最小的Basic语言是由比尔·盖茨一个人写出来的。

而为微软带来巨额利润的Windows也只是由一个研究小组做出来的。

既然人才如此重要，微软研究院是如何去发掘人才的呢？找出有杰出成果的领导者。

这些领导者，有些是著名的专家，但有时候最有能力的人不一定是最有名的人。

许多计算机界的杰出成果，经常是由一批幕后研究英雄创造的。

无论是台前的名教授，还是幕后的研究英雄，只要他们申请工作，微软都会花很多的时间去理解他们的工作，并游说他们考虑到微软研究院工作。

找出最有潜力的人。

在中国，因为信息技术起步较晚，所以，现阶段杰出的成果和世界级的领导者比起美国要少得多。

但是，基于中国年轻人（如应届硕士或博士生）的聪明才智、基础和创造力，微软专门成立了中国研究院，在中国寻找专家，寻找潜力。

5、吸引、留住人才很多人认为，雇用人才的关键是待遇。

更多的人认为，微软来到中国可以“高薪收买人才”。

微软认为，每一个人都应该得到适当的待遇，但是除了提供有竞争性的（但是合理的）的待遇之外，微软更重视研究的环境。

微软为研发人员开辟的环境极富吸引力，包括：充分的资源支持，让每个人没有后顾之忧；最佳的研究队伍和开放、平等的环境，让每个人都有彼此切嗟、彼此学习的机会；造福人类的机会，让每个人都能为自己的研究所开发的产品自豪；长远的眼光和吸引人的研究题目，让每个人都热爱自己的工作；有理解并支持自己研究的领导，让每个人都能得到支持，在紧随公司的大方向的同时，仍有足够的空间及自由去发展自己的才能，追求自己的梦想。

．所以，微软认为，如果只是用高的待遇，或许可以吸引到一些人，但只有一个特别吸引人的环境，才能吸引到并且长期留住所有最佳的人才。

在微软全部三个研究院中，人才流失率不到3%（美国硅谷的人才流失率在12%左右）。

人们在微软的最大感触是，每一个人都特别快乐，特别热爱和珍惜他的工作。

思考题：1、微软研究院在人力资源管理的独到之处的核心是什么？1、人力资源管理的独到之处的核心是：人力资源、人力资本、人才三个定义的相互联系相互递进。