物流供应商的选择与绩效考评

问题管理 调整心态关注过程 双管其下掌控老板 责任到人加强监控 融入其中共同解决 强化流程减少人为
总之，要想提高3PL物流服务水平，外包企业必须在关注最终结果的同时，还需要重点 关注过程，关注细节，与3PL一起，荣辱与共，诚信合作，互相理解，互相配合，为企 业和3PL的共同客户提供满意的物流服务水平。
稳定指标
技术实力：技术人员比重、技术开发经费 比重、开发创新能力、技术改造资产比重、 专利拥有比例、设备技术领先程度、硬件 设施稳定性 盈利能力：净资产利润率、总资产利润率、 资金周转率

稳定指标


应变力：信息化系统水平、预测能力、集成度、 外部沟通、流程再造与延迟物流 企业聚合力：领导层的团结进取力、职工的凝聚 力、员工满意度 经验指标：行业服务时间、提供服务种类、成本 节约比例、人才培养与培训、客户稳定性、供应 商稳定性、历史合作情况、利益与风险共享性、 核心能力、战略观念兼容性 企业形象：员工素质、经营理念、市场信誉、社 会责任

3PL绩效管理

只有对物流绩效进行准确的评价与分析， 才能够正确判断企业的实际经营水平，找 到企业物流环节中存在的弊病，提高企业 的经营能力，进而增加企业运营的经济效 益和社会效益。
3PL绩效管理-绩效评价体系
功能指标



客户服务水平：缺货频率、送货出错率、顾客满 意度、平均交货期、订单处理时间、准时送货率、 交货柔性、订单完成稳定性、顾客保持率、每个 顾客服务成本、信息沟通水平、事后顾客满意率 配送功能：配送安全性、配送成功控制、产品可 得性、检货准确率 运输功能：运输能力、正点运输率、运输经济性、 运输车辆满载率、运力利用率、在途时间、运输 准确率、商品损坏率
3PL绩效管理 绩效管理实施工具

3PL KPI\第三方物流服务过程评审表.docx
功能指标
库存功能：库存能力、库存周转率、收发 货物能力、库存结构合理性、库存准确率、 预测准确率 采购功能：交付期、付款条件、订单处理、 与供应商的关系 流通加工功能：工艺合理性、技术先进性、 流通加工程度、对消费的促进作用

经营指标

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客户服务水平：缺货频率、送货出错率、顾客满 意度、平均交货期、订单处理时间、准时送货率、 交货柔性、订单完成稳定性、顾客保持率、每个 顾客服务成本、信息沟通、事后顾客满意率 管理水平：产品的残损率、物流系统纠错处理时 间、供应计划实现率、设备时间利用率、业务流 程规范化、管理人员比重 企业实力：财务投资能力、信息技术能力、设备 先进水平、同行业影响力及业务范围、市场占有 率、市场增长率、新用户开发成功率
3PL的选择、管理与绩 效考评
Lulu CHENG, JUL.11rd.,2017
序言

中国的第三方物流市场以16%-25%的比率 增长(摩根斯坦利预测),但30%的工商企业对 物流供应商不满意。企业如何与物流服务 商合作,至关重要。
3PL供应商的选择


3PL供应商一些基本信息，如市场信誉度、合作的意愿、 财务状况、地理位置等基本因素，对已有的和潜在的供应 商进行分析并分类，以识别关键供应商。合理选择供应商 应考虑如下因素：设计能力因素、价格因素、交货提前期 因素、生产供应能力、供应商的信誉以及供应商的项目管 理能力、售后服务水平、库存水平等等。选择供应商应注 重稳定策略、动态选择策略和对应策略。 供应商的选择是一项复杂、涉及面较广的工作，要做好这 项工作，明确选择供应商的目标，建立对供应商的评价标 准，建立供应商选择和实施的团队组织，进行市场调研和 数据的采集，在现有的供应商和潜在的供应商中选择，建 立供应链合作关系。
战略目标 1）根据公司的总体战略目标制定出了3PL的工作目标； 2）根据3PL目标制定出流程的分段的工作目标和工作内容； 3）根据3PL的工作目标制定出的工作内容。

工作说明书 1）各个阶段的具体工作内容，工作过程和工作目标； 2）说明流程管理的上下游关系及相关的协调关系。

3PL绩效管理
KPI选定的标准衡量
3PL供应商选择
合格供应商的选择标准 ——3PL可能具备的能力
物流外包目标—服务提升方面
操作层面： 能力层面
3PL可能具备的能力
硬件层面： 自有车辆 自有场地及仓库 软件层面 服务理念 经验与知识
时间
货损货差 信息数据准确全面性
服务范围
风险承受 资源整合与投入 信息系统
人员
信息系统 服务网络 服务匹配性 资金实力
经营指标



信息化水平：硬件配备水平、软件先进程度、信 息活动主体的水平、信息共享率、信息利用价值 率、实时信息传输量、信息化投资、客户变动提 前期、客户变动完成率、网络覆盖率、平均传输 延迟、传输错误率 成本水平：单位产品的物流成本、物流成本占制 造成本的比重、物流成本控制水平、每个顾客服 务成本，订单反映成本、库存单位成本 盈利水平：净资产利润率、总资产利润率、资金 周转率
资源整合与投入
业务规模
人才配套
增值服务 同步发展 服务及合作理念
可持续发展能力
3PL供应商选择
供应商选择方法

3PL物流供应商评价选择的方法主要分为三大类: (1)权重分析方法:侧 重于从总体上对第三方物流企业的评价，由于加权因子的主观性很难 避免，决策结果与实际结果往往有一定差距。(2)数学规划方法:仅考 虑产品的质量、价格和交货准时率等定量指标，很难将企业的信誉、 财务实力等定性指标引入目标规划和约束条件中。(如:线性规划、混 合整数规划、目标规划等) (3)概率统计方法:由于统计的周期和统计的 对象特征直接影响决策结果，所以适用范围有一定的限制.(如:聚类分 析法等)同时，近几年出现的新方法有:多阶段优化算法、模糊决策方 法、遗传算法、数据包络分析(DEA)、多维标度法、成本法、神经网 络等等。针对3PL供应商的特征，对其各自的适用范围和优缺点进行 比较分析. 对于采购量巨大、供应商较多，并且竞争激烈时，可采用 公开招标法来选择适当的供应商。
5
20 5 5 5 5
服务及合作理念
资源整合与投入 信息系统 服务范围 增值服务 同步发展
15 15
5 5
3PL供应商的管理
看结果还是看过程？
实行物流外包后，企业的物流理所当然应该由3PL承担和操作。但很多实施3PL的 企业都遇了难题：3PL日常运作差，要么运输过程中有大量的破损和丢失，导致客户流 失，要么客户投诉送货延迟，反映3PL服务态度不好，导致企业的物流人员应接不暇， 疲于奔命；没办法，许多企业只得进行一次又一次的招标，希望能找到一家服务到位 的企业，但选来选去，发现几乎所有的3PL都不是非常好用，达不到服务标准或要求；
3PL供应商选择
合格供应商的选择标准 —可选择的“标准”矩阵
不同外包业务类型下的权重分配（建议性方案） 考核领域 单一业务外包 5 5 5 5 60 10 15 5 多项外包服务 10 5 5 10 45 10 10 10 多服务跨区 外包 10 5 10 10 35 10 5 5 全面长期外包 15 5 10 10 30 5 5 5 成本 外包目标
人员 服务理念 经验与知识 资金实力 业务规模 服务匹配性
时间 货损货差 信息数据准确全面性 风险承受 人才配套
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5 10
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资源整合与投入
信息系统 服务网络 自有车辆 自有场地及仓库 可持续发展能力
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3PL绩效管理
KPI绩效指标的构成要素
1.财务指标：服务数量占比、利润、利润率、资金占用率、业务现金 流量等； 2.市场与客户指标：市场占有率、市场扩张速度、订单增量、客户增 量、客户满意度、风险系数等； 3.内部运营指标: -成本竞争力：单位物流成本指数等 -服务质量：时效、特殊情况时效、交货与缺货、服务网点密度、综合业 务能力、信息提供与咨询等； -资源配置：电子化能力、专业化能力等 4.学习发展指标：内部员工专业化、3PL企业内部培训、业务案例分 享、流程相关上下游满意度、研发投入、设备更新、定制化服务 5.其他综合指标：环境适应性、公关能力、行政资源、规划执行情况、 临时指派业务完成情况、公共事务完成情况等

3PL绩效管理
关键绩效指标（KPI)设计
确定3PL业务重点，确定哪些因素与公司业 务相互影响； 确定业务标准，定义成功的关键要素，满 足业务重点所需的策略手段； KPI体现了被考核者对公司的贡献； 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是 否达到的实际因素。

3PL绩效管理
KPI绩效指标的构成要素


第一，选取的指标是否可以理解，是否会被误解？ 第二，该指标是否可以控制？ 第三，该指标是否可以实施？被考核者是否明白采取何种措施和行动 才能达到标准？ 第四，该指标是否可信？是否有稳定的数据来源且真实？数据是否可 以被操纵？ 第五，该指标是否可衡量？可不可以量化，有无可信的衡量标准？ 第六，该指标的获取和衡量是否需要高成本？ 第七，该指标是否与公司战略和部门目标相一致？ 第八，该指标是否与整体绩效指标相一致？与上下层的指标相联系？
3PL绩效管理
关键绩效指标（KPI）即用来衡量绩效表现的具体量化指标，是对工作 完成效果的最直接衡量方式 。关键绩效指标来自于对企业总体战略目 标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关 键绩效指标的价值在于使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动 力的经营行动上，及时诊断经营活动中的问题并采取提高绩效水平的 改进措施。 KPI与工作目标在绩效管理中互相配合，互为补充，共同点在于都是 依据目标的工作职责和工作性质而设定，反映由战略目标分解得出的 关键价值驱动因素，并且只反映最主要经营活动效果，而非全部工作。 只有对物流绩效进行准确的评价与分析，才能够正确判断企业的实际 经营水平，找到企业物流环节中存在的弊病，提高企业的经营能力， 进而增加企业运营的经济效益和社会效益。 不同点在于KPI可以用计算公式计算出经营活动的量化结果，侧重考 查对经营成果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营 成本。
3PL绩效管理
Key Performance Indicator
KPI是指标而不是目标；是对真正驱动公司战略目标实现的具体目标 的发掘，是公司战略对工作绩效要求的具体体现； 关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系； KPI随公司的战略目标的发展演变而调整，当公司战略侧重点转移时， 关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容； 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量； KPI是对重点经营活动的衡量而不是对所有操作过程的反映。 当公司和3PL确定了明晰的KPI体系后，可以： 1）把3PL的目标与公司的整体目标联系起来； 2）对于管理者而言，阶段性地对3PL的KPI输出进行评价和控制，可引 导正确的目标发展； 3）集中测量公司所需要的行为； 4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献做出评估。