销售人员的考核与激励

考核与激励是销售人员招聘、培训之后日常运营管理的一个重要组成部分，适当的考核与激励行为会激发销售人员的销售欲望，能为企业带来远远超过投入的收益。相反，考核与激励的方式方法不当，可能会带来很多的负面作用，本文仅从销售人员的考核与激励谈谈销售人员的管理。
对销售人员的考核人们似乎都不会感到太难，常见的做法往往是定量考核，大多从销售任务完成率、销售费用控制率、回款率、客户发展数量、客户满意度等方面进行评价。一线销售人员的考核就更简单，只从销售任务完成率及客户发展数量两个方面进行考核评价，体现出绩效评价的一维倾向。但是，在多年的考核操作实践中发现效果也并不是很理想，因为考核只是一种手段，它要与其它许多方面相结合才能有效，如企业的发展规模、阶段及经营导向、具体考评的方式方法及结果应用的调节等。
销售人员考评的方式与方法
在对销售人员的考评方式的选择时要结合企业的现状。如果是处于市场开拓阶段，企业的主要任务是让客户及消费者认识、了解并认可企业的产品及品牌，而不是指望销售量的迅速提高，这时就不能过分依靠定量考核。主要的任务是建立渠道，扩展营销网络，考核的重点是对销售人员的客户管理与开拓方面。相反，如果是品牌处于稳健经营阶段，产品的营销网络已建十分健全，对销售人员的考核就要定量定性考核相结合，主要从销售完成、费用控制、回款及大客户保持率等各个方面来评价，目的是从持续经营的要求出发对销售行为进行控制。一方面保持一定的销售增长，另一方面要保持稳健，加强内部控制、降低经营风险。在对销售人员的考评的方法上一般都应用书面形式的业绩评定法，一切以数据和事实说话，相对来说要客观公正并且有说服力。
绩效考评指标设计从总的维度考虑可分为结果指标、过程指标、能力指标及资质发展指标。它们各有应用的地方，可单独使用，也可结合使用。结果指标是对工作绩效的要求出发对工作的结果所提出的要求；过程指标是在关注结果的同时对工作过程进行考核，以确保公正性；能力指标是对岗位能力要求出发进行考查。资质发展指标则是对员工资质潜力进行考查与开发，以确认并发展其资质条件。结果指标与过程指标均为业绩指标范畴。
考评的误区
考评与企业的认识有很大关系，主观性会直接体现在考评上，因此，作为考评者，深入研究考核的手段及误区，有意识的避免误区才能使考评有效。
误区一：销售收入是唯一重要的。
在这个指导思想支配下，很多企业对销售人员的考核往往

偏重于对销售收入、利润等考核，而对其他的指标不够重视。其实无论是销售经理还是普通的销售人员，他们的全部工作绝不只是销售产品，如果要实现企业持续经营，对销售人员的考核还应考虑具有策略性的系统工作的构建与实施、团队精神、沟通合作能力、控制能力、信息系统管理能力、工作态度等。否则，企业只是在卖产品，始终都不会做大。
误区二：考核只是对业绩进行评价。
这种思路弱化了考核的牵引功能，容易将考核引入利益分配博奕的死胡同里。应把考核和销售人员的个人生涯规划结合起来，促进个人和企业共同成长。考核可以评定他们是否合格、是否优秀，但如果仅仅只发现他们的欠缺是不够的，还必须有切实的方法帮助他们提升能力，这就涉及到非人力资源部门的人力资源技巧。
误区三：考核是为了传递压力，并利用压力实现企业目标。
这种思路弱化了文化、动力及引力在考核与激励中的作用。我提倡三力结合，一个是压力，另一个是动力，最后一个是引力。就是在考核的过程当中，实现这三力的结合，把压力减少，然后扩大动力和引力。引力就是提高企业的文化和企业的愿景对他的感召力。动力，就是他个人生涯的一种实现。公司为你规划：你做到一个什么样的目标，就可以得到什么样的奖励，如年薪加多少，在完成业绩的同时，个人的能力如何得到系统提高，如管理技能、领导艺术，三年之后会达到什么水平，五年以后能达到什么层次，这就对销售人员形成一种动力。我认为对销售人员的实际考核当中，动力应该占到70％。压力和引力各占15％。否则，考核结果应用时，内心还是感觉自己应该得到更多，造成内心的不平衡，既而出现一些行为上的失衡，比如说跳槽、捣乱、汇报虚假信息、镩货等等。
考评的结果应用及激励模式
销售人员的绩效考核最终都要与一定的薪酬及激励制度结合起来才能发挥功效，而绩效考核与薪酬激励设计有效统一是实现考评的功能的关键问题。
根据考核的不同维度，各个维度均从不同侧面反映员工绩效，对业绩指标的考核的结果主要应用于奖金分配；能力指标与资质发展指标的考核结果则多与员工发展规划相结合。一般地来说，业绩指标考评结果常与奖金挂钩，加薪、晋升、降职降级时四个维度同时考虑，且侧重后两个。但企业可根据实际需要设计不同的结果应用模式，实践中，常见的考核与薪酬激励挂钩的模式通常有以下三种：
模式1
此种结果应用的模式的特点是：业绩完成情况只影响到奖金分配，而能力与资质评估的结果则影响到工资的涨幅。这种模式对业绩考核

的结果要比对能力与资质重视，体现的是一种以结果为导向的绩效理念。这种模式绩效与薪酬的结合较清晰客观，对完不成业绩指标的惩罚也较严厉，对能力与资质等影响职业生涯发展的因素可能不够重视，可能引起考核的短期经营效果，对企业的长期经营及人才培养来讲可能不利。而且这种以结果为导向的考核模式也可能会带来不公平。这应该说是有道理的。
模式2
这种模式的特点：业绩考核与能力的资质评估都将影响奖金分配，并且能力与资质分配还将影响到工资涨幅。这种模式的优点是确保与资质能力的侧重较平衡，因为在通常情况下因市场环境及赢利都很难预测，增加工资的不可控因素较多；业绩考核与薪酬联系不紧密，可能会淡化考核的“业绩”色彩，另外，对能力与资质的评估也多用定性评估法，可能会不客观，导致薪酬过高或过低，影响公平性。
模式3
这种模式的特点为：业绩考核结果将同时影响奖金分配与工资涨幅，对业绩与能力和资质的重视程序相同，平衡对硬性与软性指标的侧重，不会使考核结果应用发生偏差。它的优点是计算起来较困难，业绩考核与薪酬联系不直接、不紧密，同样可能会淡化考核的“业绩”色彩；另外，和模式2一样，对能力与资质的评估也多用定性评估法，同样会不客观，导致薪酬过高或过低，影响公平性。
尽管以上模式各有利弊，企业可以根据实际情况权衡，选择既对企业当前发展有利，同时又对未来经营起支持与牵引作用的考核应用模式。
由于奖金在考核结果应用中往往起着举足轻重的作用，企业可设计专有的激励模式，以鼓励销售人员的“超额”业绩，这里着重谈谈对奖金分配的几种模式。
1． 分阶段、分层级模式（分阶递增模式），上封顶，下不保底。
指标类别 基准目标 基准目标 挑战性目标
绩效 未达成 达成 达成

这种奖金模式体现的是一种内部闭合，有利于控制奖金总额，由于设定的业绩的最低标准,大多数员工都将努力达到基准目标,易于计算，但由于在年初就显示这些目标，基准目标与挑战性目标如果设定不当，过高会挫伤员工的势气与进取心，过低又会使企业承受薪金压力，同时失去考核的激励作用。所以，采用这种模式一定要与企业的文化相符，奖惩是业绩最主要的促进因素，并且目标要被员工认为，认为是可信的、可实现的。
2．按比率增长模式（斜线上升模式），上不封顶，下不保底。
指标类别 基准目标 挑战性目标 备注
奖金系数 目标达成率 目标达成率 奖金基数为事先确定的理论奖金数
奖金额 目标达成率*奖金基数 目标达成率*奖金基数
这种奖

金模式突出的是一种鼓励超额业绩的思路，是一种无限额递增的激励，易于计算，能最大程度上起到激励作用。但是，这种模式不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施。另外，由于上不封顶，使奖金没有明确的支付上限，奖金支付无法准确测算，不利于成本效益的衡量，一旦奖金基数设定过高，而目标设定又过低时，企业将为此支付高额的奖金，会成一项负担。所以，采用此模式应特别慎重。
3.曲线递增模式。
这种奖金设计模式特别是,绩效在基准目标范围内奖金呈曲线型缓慢递增状态,一旦绩效达到及超过挑战性目标时,奖金呈陡然上升状态,但当业绩达成某一点时奖金不再上升。这种奖金模式与是第1种模式的变异，只是在同一区间内奖金不再固定，而是呈曲线递增的状态。这种模式鼓励实现超额目标，提供差别巨大的激励机制，并且支付额有上限。但是，这种模式奖金难以计算，资金可能会超过标准。企业文化强调持续业绩改善及超额目标。
另外，在考核结果应用本身的结构分布上，常见的有：薪资、发放奖金（包括提成与分红）、股票期权、加薪、晋升、精神鼓励、免费培训、外出旅游等。而考评结果应用方式中最直接也是较容易见效的就是与收入分配挂钩，如与薪资、奖金、提成及拥金、股票收益等。对它们采用不同的组合，可起到不同的作用，企业应根据自身所处的行业、企业的发展阶段、规模，企业产品的生命周期、产品边际贡献等对各种考核结果应用方式进行不同的组合，以期达到理想效果。

(本文原刊载于《销售与管理》，此有所删节。)