施工企业成本控制

论施工企业成本控制作者：乐开琴摘要：结合施工企业的经营特点，阐释了当前施工企业的成本控制存在的问题，提出了现阶段施工企业成本控制的对策，通过事前成本预测分析、事中成本费用控制、事后反馈改进的途径，建立成本控制体系,强化各项费用的控制!管理,以实现项目收益的最大化，保证企业获得最佳的经济效益。

关键词：施工企业；成本控制；措施；成本效益目前，建筑市场全面开放，实行工程量清单招投标，项目管理机制日趋完善。

市场竞争日益激烈，施工企业利润的空间越来越小。

施工企业要想创造效益，就需要强化内部管理、开源节流、在内部挖潜增效。

因此，加强施工企业项目成本控制是指在整个工程项目实施过程中，为确保项目的成本目标实现，在预定的成本预算内所进行的一切管理。

工程成本控制是一个全员、全过程的管理，通过技术方法比较，经济分析和效果评价，对工程中各种消耗进行调节和限制，及时纠正各种偏差，把施工费用控制在计划范围之内成本控制的主体是施工组织和直接生产人员，成本控制的目的在于降低项目成本，提高企业经济效益。

1、施工企业成本控制中存在的问题1.1对成本控制认识上存在意识淡薄近几年来，随着市场经济的进一步深人，建筑市场竞争日益激烈，导致行业内恶性竞争盛行，面对市场压力，①存在某些施工企业不惜采取低价竞标、盲目承揽任务等方式，把盈利的希望寄托在项目变更以及其他途径上施工企业标前现场踏勘流于形式，对施工现场情况了解不深，招标文件和图纸会审研究不透彻，导致成本预算不到位，造成预算漏项，预算错误等情况，出现项目中标即亏损的局面，结果使企业陷于泥潭而不能自拔，危及企业的生存发展，②企业在经营决策时，往往忽视“企业是以追求利润最大化为目标”，片面追求企业产值和施工规模，重施工、轻管理，导致大量的无效成本增加，不能对项目实施有效综合管理，各部门之间形成不了有效合力，项目的综合成本难以控制到最低水平。

1.2全过程成本控制不力项目成本目标不明确，只注重对直接成本的控制，缺乏全成本理念，对成本的动态变化认识不足，对管理中反馈出来的成本信息重视不够。

成本控制应贯穿于整个项目管理的全过程，从项目中标签订合同到施工准备、再到现场施工、最后到竣工验收及保修阶段，每个环节都离不开成本管理工作面对当前激烈的市场竞争，企业的每一位员工和管理者。

应尽快树立起成本管理意识，从思想上认识到成本管理的重要性和迫切性，真正树立起自上而下，全员参与的观念，建立以项目经理为核心的成本控制体系，按照成本管理责任进行职责分工，将成本目标分解落实到部门。

班组及个人，防止成本控制人人有责而人人不管。

实际运作中，很多企业的业务部门对于成本控制措施制定和实施过于简单化，缺乏配合，各自为政，形成不了一个完整的体系，起不到控制成本的作用。

1.3非生产性开支过高所谓非生产费用是指企业为组织和管理生产经营活动而发生的费用，指管理人员的工资、办公费、差旅费、规费等。

由于企业的施工生产区域不断扩大，施工规模日益提高，机构设置逐步增加，管理人员随之增多，各种费用膨胀；计提规费的比例逐年增加，非生产性固定资产投人大，使折旧费、材料消耗增加。

1.4没有正确处理好技术质量工期安全与成本的关系技术、质量、工期、安全目标制定时论证不充分、盲目、随意性大、定得高，相应的标准也要高，投入就会相应增大，它们与成本之间动态的平衡掌握不好，对于工期要求紧的工程，盲目赶工期要进度，盲目增加施工人员和设备，导致窝工而增加人工费；现场布置不合理，导致材料二次搬运费的增加；技术、预算人员配合不利，采用技术可行但经济效益不佳的技术措施，使成本增大。

1.5缺乏有效的责权利相结合的管理机制有些企业因为各部门岗位责权利不相对应，缺乏明确的岗位责任，以致出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。

有些企业长期受大锅饭思想的影响，过于注重均衡，对该受奖的人员，奖励不到位；对受处罚的人员，简单处理了事。

这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚。

奖罚不到位的做法，不仅会严重挫伤企业职工的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失，导致有效的激励和约束机制不能得以发挥，从而使项目管理的执行力弱化。

2、施工企业成本控制的措施及对策企业是以利润为中心，项目是以成本为中心，施工企业的利润基础是在施工项目上。

施工企业的成本管理说到底还是项目的成本管理而任何一个施工项目，无论大小，从投标到项目完成，都需要耗费成本。

包括项目前期费用、直接费用、间接费用、管理费用、财务费用及其他各种费用，所有这些费用的总和，构成了施工企业的该项目总成本。

要做好施工项目的成本管理，必须树立施工项目全成本概念，合理预测施工项目的经营风险，从事前、事中、事后全过程对施工成本进行动态管理。

2.1成本的事前控制2.1.1做好投标工作，制定风险防范措施，清单模式下承包人要承担价格风险，这就要求了解市场价格信息，加强风险预估意识，做好本企业已完工程成本核算和造价资源共享料的积累工作，制定和完善企业投标指标数据库，更好地为企业投标价格的确定搭建平台。

清单报价体现的是企业的整体管理水平，其中分部分项反映出实际消耗成本，措施项目反映出技术水平和管理水平。

在确定合理价格同时，应灵活运用投标方案，提高投标技巧，增加施工企业合理利润。

2.1.2增强全员责任成本意识，实行全过程项目成本控制。

工程项目成本控制，不只是管理的问题，而是管理、经济、技术与法律等的综合反映。

项目通过成本控制与分析，督促其挖掘降低成本的潜力，然后实施分阶段!分层次的严格考核，并将开工前成本预算，施工中成本控制，竣工后成本考核结果直接与每道工序，每个员工的工资分配相挂钩，从而切实增强全员责任成本意识，充分调动其主观性、能动性与创造性、使被动工作现象得到有效改变，工程质量有所提高，同时也提高了员工的收人水平，稳定了施工队伍，有利于提高劳动生产效率，缩短施工工期，实现成本有效控制的目标。

2.1.3建立健全成本目标责任制，制定有效的成本控制目标。

成本控制的目的是为了合理地降低成本，获取最大的利润。

制定恰当、合理的目标成本是企业进行成本控制的基础，也是企业进行有效成本控制的必经途径，它既可确保项目施工任务的圆满完成，又有取得良好的经济效益。

坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，对工程目标成本进行层层分解，按管理层次分解为各项活动的子目标，落实到每个职能部门、作业班组、分包单位和个人，制定出项目的责任成本和目标利润。

签订经济风险承包合同，实行责任目标成本风险抵押承包，建立以利润为中心，成本核算为基础，员工收人与生产经营业绩联动为重点的全员量化考核体系，对主要管理人员强化项目成本管理的激励约束机制，充分发挥人的主观能动性、创造性,形成一个严密的与责权利相结合的成本控制管理体系。

2.2成本的事中控制2.2.1人工费控制。

人工费是工程项目成本控制的重要环节，人工费支出约占成本的20%左右。

企业应依据自身特点和项目的实际情况，通过优化措施和提高标准，减少停窝工，实行合理的奖罚制度，加强劳动纪律，以控制和降低人工费用的支出。

具体措施有：在选择使用劳务分包队伍时，实行公开投标竞选，选择实力强、信誉好、素质较高的队伍，建立长期的合作关系。

认真、细致地签订各单项劳务合同是防止今后互相扯皮，防止额外增加用工现象的发生，有效控制人工费的关键。

因此，应在劳务合同中详细载明各项工种的工作内容范围及要求，如，分包项目的工艺要求，施工组织设计及相关施工方案的要求，而且是越细致、越详细越好。

实行施工质量、报酬联动制度。

将施工质量、效率与人员的薪金报酬相互联动起来，以收人的奖罚促进施工人员发挥主观能动性，不断提高施工的质量和效率，有效控制项目人工费用支出。

2.2.2材料费控制。

材料费指在施工过程中耗用的原材料、辅助材料和周转材料租赁、摊销等费用。

材料费支出约占成本的60%左右，在整个工程成本控制中占有举足轻重的地位。

具体措施有：风险控制：要仔细研究和把握好市场价格运行规律，进行风险调研，灵活运用价格波动峰谷，降低材料采购成本。

在价格上升阶段，材料采购尽量满足工程进度要求即可，而在价格处在低谷时期，可以加大库存。

用量控制：主要是改进材料的收、发、储、运等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用。

合理堆放，减少搬运及仓储损耗；实行限额领料制度，专料专用，包干控制；不断优化施工方案，改进施工技术，在满足功能的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料，强化计量验收，坚持余料回收。

价格控制：工程所作材料应分部位、分项详细列出用量计划，作为采购的依据。

及时掌握建材市场的动态，坚持货比三家，择优选用原则，对于大批量的材料，采购时尽量采用公开招标方式，同时应计算好经济库存，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备，提高资金使用效率。

2.2.3机械费的控制。

机械费支出约占成本的10%左右，随着工程建设机械化程度的提高，施工机械成为加快施工进度，促进工程项目按期完成主要因素。

机械使用成本控制主要是编制经济合理的技术方案，从经济角度分析，优化机械配置，做好成本预测，在施工初期就基本确定机械费的支出。

2.2.4间接费用的控制。

间接费用占施工企业项目总成本10%左右。

这部分费用开支往往是具有很大的伸展和压缩空间，它也是企业形成利润和效益增长的支撑点。

非生产性费用的管理和控制程度直接反映出整个企业的管理水平，影响到企业经济效益的提升。

控制措施有：合理地精简和配置机构，选择一专多能的复合型人才；加强计划管理，应编制合理、适度、可行的年度管理费用计划；加强工程款的回收力度，杜绝垫资施工。

2.2.5从技术、质量、工期、安全中要效益。

以工程承包合同为标准，确定适宜的技术、质量、工期、安全目标。

每项工程要达到什么目标要事先认真研究招标文件、承包合同的要求，正确处理它们与成本的关系是施工企业成本控制的工作重点，在确保工期达到合同要求的同时，尽可能降低工期成本。

降低工期成本应从缩短工期、增大对建设方的索赔和降低分包反索赔等方面来实现。

通过缩短工期，降低固定成本、折旧费、减少非生产性成本支出、流动资金占有，加速资金周转。

质量是企业的生命，企业的成本控制者应深刻理解质量管理，避免因工程质量而带来的损失。

应紧紧围绕影响技术、质量、工期、安全成本变化的各个环节，如人工、材料、机械等，采用PDCA 循环法的方法进行成本的全过程、全员、全额控制。

加强成本的事前计划成预测，事中执行检查控制，事后反馈总结改进，将成本控制管理延伸到工程项目的各个领域，不留死角，真正达到成本控制的最优化，从而达到提高企业效益的目标。

2.2.6加强合同管理。

项目合同管理的时间应从合同谈判开始，至保修期结束为止,时间跨度较长。

企业需牢固树立合同法制观念及严谨性，依据施工图，以承包合同为依据，根据合同要求的质量、进度、安全等指标，详细编制施工组织设计，以此作为制定项目成本计划的基础。