施工企业成本控制

论施工企业成本控制

作者：乐开琴

摘要：结合施工企业的经营特点，阐释了当前施工企业的成本控制存在的问题，提出了现阶段施工企业成本控制的对策，通过事前成本预测分析、事中成本费用控制、事后反馈改进的途径，建立成本控制体系,强化各项费用的控制!管理,以实现项目收益的最大化，保证企业获得最佳的经济效益。

关键词：施工企业；成本控制；措施；成本效益

目前，建筑市场全面开放，实行工程量清单招投标，项目管理机制日趋完善。市场竞争日益激烈，施工企业利润的空间越来越小。施工企业要想创造效益，就需要强化内部管理、开源节流、在内部挖潜增效。因此，加强施工企业项目成本控制是指在整个工程项目实施过程中，为确保项目的成本目标实现，在预定的成本预算内所进行的一切管理。工程成本控制是一个全员、全过程的管理，通过技术方法比较，经济分析和效果评价，对工程中各种消耗进行调节和限制，及时纠正各种偏差，把施工费用控制在计划范围之内成本控制的主体是施工组织和直接生产人员，成本控制的目的在于降低项目成本，提高企业经济效益。

1、施工企业成本控制中存在的问题

1.1对成本控制认识上存在意识淡薄

近几年来，随着市场经济的进一步深人，建筑市场竞争日益激烈，导致行业内恶性竞争盛行，面对市场压力，①存在某些施工企业不惜采取低价竞标、盲目承揽任务等方式，把盈利的希望寄托在项目变更以及其他途径上施工企业标前现场踏勘流于形式，对施工现场情况了解不深，招标文件和图纸

会审研究不透彻，导致成本预算不到位，造成预算漏项，预算错误等情况，出现项目中标即亏损的局面，结果使企业陷于泥潭而不能自拔，危及企业的生存发展，②企业在经营决策时，往往忽视“企业是以追求利润最大化为目标”，片面追求企业产值和施工规模，重施工、轻管理，导致大量的无效成本增加，不能对项目实施有效综合管理，各部门之间形成不了有效合力，项目的综合成本难以控制到最低水平。

1.2全过程成本控制不力

项目成本目标不明确，只注重对直接成本的控制，缺乏全成本理念，对成本的动态变化认识不足，对管理中反馈出来的成本信息重视不够。成本控制应贯穿于整个项目管理的全过程，从项目中标签订合同到施工准备、再到现场施工、最后到竣工验收及保修阶段，每个环节都离不开成本管理工作面对当前激烈的市场竞争，企业的每一位员工和管理者。应尽快树立起成本管理意识，从思想上认识到成本管理的重要性和迫切性，真正树立起自上而下，全员参与的观念，建立以项目经理为核心的成本控制体系，按照成本管理责任进行职责分工，将成本目标分解落实到部门。班组及个人，防止成本控制人人有责而人人不管。实际运作中，很多企业的业务部门对于成本控制措施制定和实施过于简单化，缺乏配合，各自为政，形成不了一个完整的体系，起不到控制成本的作用。

1.3非生产性开支过高

所谓非生产费用是指企业为组织和管理生产经营活动而发生的费用，指管理人员的工资、办公费、差旅费、规费等。由于企业的施工生产区域不断扩大，施工规模日益提高，机构设置逐步增加，管理人员随之增多，各种费用膨胀；计提规费的比例逐年增加，非生产性固定资产投人大，使折旧费、

材料消耗增加。

1.4没有正确处理好技术质量工期安全与成本的关系

技术、质量、工期、安全目标制定时论证不充分、盲目、随意性大、定得高，相应的标准也要高，投入就会相应增大，它们与成本之间动态的平衡掌握不好，对于工期要求紧的工程，盲目赶工期要进度，盲目增加施工人员和设备，导致窝工而增加人工费；现场布置不合理，导致材料二次搬运费的增加；技术、预算人员配合不利，采用技术可行但经济效益不佳的技术措施，使成本增大。

1.5缺乏有效的责权利相结合的管理机制

有些企业因为各部门岗位责权利不相对应，缺乏明确的岗位责任，以致出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。有些企业长期受大锅饭思想的影响，过于注重均衡，对该受奖的人员，奖励不到位；对受处罚的人员，简单处理了事。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚。奖罚不到位的做法，不仅会严重挫伤企业职工的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失，导致有效的激励和约束机制不能得以发挥，从而使项目管理的执行力弱化。

2、施工企业成本控制的措施及对策

企业是以利润为中心，项目是以成本为中心，施工企业的利润基础是在施工项目上。施工企业的成本管理说到底还是项目的成本管理而任何一个施工项目，无论大小，从投标到项目完成，都需要耗费成本。包括项目前期费用、直接费用、间接费用、管理费用、财务费用及其他各种费用，所有这些费用的总和，构成了施工企业的该项目总成本。

要做好施工项目的成本管理，必须树立施工项目全成本概念，合理预测

施工项目的经营风险，从事前、事中、事后全过程对施工成本进行动态管理。

2.1成本的事前控制

2.1.1做好投标工作，制定风险防范措施，清单模式下承包人要承担价格风险，这就要求了解市场价格信息，加强风险预估意识，做好本企业已完工程成本核算和造价资源共享料的积累工作，制定和完善企业投标指标数据库，更好地为企业投标价格的确定搭建平台。清单报价体现的是企业的整体管理水平，其中分部分项反映出实际消耗成本，措施项目反映出技术水平和管理水平。在确定合理价格同时，应灵活运用投标方案，提高投标技巧，增加施工企业合理利润。

2.1.2增强全员责任成本意识，实行全过程项目成本控制。工程项目成本控制，不只是管理的问题，而是管理、经济、技术与法律等的综合反映。项目通过成本控制与分析，督促其挖掘降低成本的潜力，然后实施分阶段!分层次的严格考核，并将开工前成本预算，施工中成本控制，竣工后成本考核结果直接与每道工序，每个员工的工资分配相挂钩，从而切实增强全员责任成本意识，充分调动其主观性、能动性与创造性、使被动工作现象得到有效改变，工程质量有所提高，同时也提高了员工的收人水平，稳定了施工队伍，有利于提高劳动生产效率，缩短施工工期，实现成本有效控制的目标。

2.1.3建立健全成本目标责任制，制定有效的成本控制目标。成本控制的目的是为了合理地降低成本，获取最大的利润。制定恰当、合理的目标成本是企业进行成本控制的基础，也是企业进行有效成本控制的必经途径，它既可确保项目施工任务的圆满完成，又有取得良好的经济效益。坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，对工程目标成本进行层层分解，按管理层次分解为各项活动的子目标，落实到每个职能部门、作业班组、分包单位和个人，制