格兰仕的成本管理
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管理者不了解质量不符合 要求的真正代价
管理者深信质量出问题另 有原因，而不是管理不当 所致
5分
3分
1分
统计得分 诊断结果 建议
21－25 危险
应立即进行急救
16－20 当心
应预备好急救系统
11－15
须休养
应当想办法治疗，细加看护
6－10
痊愈中
应当做定期检查
5
健全
尚须咨询辅导
质量与成本的关系
中国市场上主要消费品的平均合格率只有70％。 （国家质检总局抽查结果）
战略性采购、供应链管理、 战略联盟、超分工整合等 实在提高竞争力的思想都 用了。
各项成本均有仪表测量、 数据记录，不断调整指 标，使管理越来越优秀。
解决问题的两种思路
美国
创新，也就是应用最 新、最高成本的科技， 例如：发展中的电脑 和其他工具，以及投 资大笔金钱。
日本
改善。利用常识性的 工具、检查表及技巧， 不须花费多少金钱。
产品开发不是研发部门 一个部门的事，而是全 公司的大事。
•供应部门参与设计阶段 的工作，对是否能采购 到合格的通用部件很有 意义！
•供应商早期参与
供应商开发
管理水平优秀的新本 地供应商加入公司的 供应商体系
价值分析与价值工程
价值分析决不能关门进行： •供应商参与 •竞争对手标竿比较
非传统产品的采购
（四）管理成本
管理人员
管理人员占公司人员比例很低； 管理骨干队伍保持稳定； 部分管理部门之间共用人员； 坚持自己培养为主。
管理机构
整个公司只有三个层次，一竿子到底；
反应快； “不拜这个神，到不了第二个庙”。
老梁总
每天工作15到16个小时 不追求当官
陆工
“我们很少参与各种外部会议”
廉洁
没有“自留地” 不讲私情
美国波士顿大学10年跟踪研究的结果
212家美国企业关于“制造业未 来竞争重点”的调查项目
要在当今的全球经济中生存， 关键是通过世界级的运营， 向顾客提供优质的、具有 竞争性价格的产品或服务。
精益生产的启示
贴近客户
善待员工
低成本
零缺陷
（营销管理）（人力资源管理）（生产及财务管理 （质量管理
）
）
经营管理
质量管理等级提高对利润的回报
质量管理各等级的利润与销售增长率（1987－1991）
销售利润率 销售增长率
第一级 质量检查 0.6
5.4
第二级 质量保证 4.6
7.1
第三级 预防次品 6.7
8.2
第四级 完美无缺 9.1
16.0
平均
4.0
8.0
高质量、低成本、高利润
两个跳跃：
质量达到二级，销售利润接近平均数； 由二到三级，销售利润率提高1倍。
内销100人，外销60人
国内同行
TCL； 海尔。
Hale Waihona Puke Baidu
办事处定位
销售办事处条件为家电行业内最简陋； 诚信、理念基础上建立与商家的合作关系； 销售办事处的定位是为商家服务，而不是“公 关”。
营销成本
文化营销 几乎不做电视广告 刚性营销 与媒体保持良好合作 格兰仕的广告费用相当于同样销售额的其他家 电企业十分之一
对供应商的配合
准时付款 管理辅导 没有额外要求
稳定合作关系
自配套问题
自配套主要从质量保证角度考虑
零部件 电力
部分零部件自配套较大程度降低成本
定时器从30多元降到10元以下
不提倡自配套，但是迫于形势，自配套比重还 是较高。
按订单生产和采购
很早开始推行“零库存、大流水，产供销平 衡”； 对三种库存均按订单进行管理，责任到人；
企业的发展实际上 是企业生态系统的 发展，而最直接的 就是供应商等合作 伙伴！
•漂亮的房子 •磁悬浮列车 •东方纹理防伪
（二）QCD协调的运营系统
建立了高水准运营管理系统
类似JIT
严格按订单生产、采购 持续改进
QCD协调下的低成本才是真正有竞争力的低成 本。
创新产品、差异化产品、高科技
质量不只是产品质量
生产时的合格率是多少？？？？
克劳斯比：制造公司的不符合要求的 代价占营运成本的20％－25％，而服 务公司的则占营运成本的30％－40％。 其实，要获得质量只要花费几个百分 点的预防和教育费用。
（三）低成本的改进方法
格兰仕的选择
装备要用先进的，思想 要用实用的，但是不要 时髦的。
没有ERP/SCM/CRM，没 有电子商务。
管理成本
管理人员及其开支
……
（一）生产的八大成本管理
格兰仕的八大成本管理
采购成本
最主要的成本项 最难降的成本
技术成本
从设计开始 主要是提高通用件的比例
格兰仕的八大成本管理
质量成本
1％的不合格率对成本的影响也是巨大的。 目前合格率在99％以上
消耗成本
1％也是惊人的 表格记录
能源成本
仪表
格兰仕八大成本管理
格兰仕的成本管理
高层管理者的任务——
战略管理的今天和昨天
昨天
率先进入 一个利润 丰厚的行 业，建立 自己的防 御性优势。
战略 管理
市场环境
•牧草、奶酪
•不穿鞋的“市 场”！
•别人已经进 入怎么办？
今天
结合自身的 优势、劣势， 外部环境的 机会和威胁， 选择合适的 目标市场和 定位。与竞 争对手和潜 在竞争对手 在那里决胜。
杰克·韦尔奇（GE前董事长，CEO）：“打破 官僚体制，要勇于面对现实”
GE”群策群力” 六个西格玛统领全局
吉姆·麦纳尼利（GE三个董事长候选者之一， 3M公司董事长）：“没有什么英雄式的发明 家，只有类似‘成本控制’、‘六个西格玛’、 ‘追求效能’等词汇——这可不是老公司的那 一套。”
格兰仕成本管理是优质运营的难得案例
管理费用 资金成本
高质量销售，现款现货，没有一笔坏帐 尽量不贷款
人工成本
骨干队伍稳定vs.一般工人流动 计件制报酬
采购成本
“质量、价格、服务”的三大标准
稳定的质量 同行最低的价格 在格兰仕附近设仓库，灵活应变
连续数年，每年采购成本均能在已有的基础上 再降低10％。
采购成本
行业地位决定强侃价能力
成为格兰仕的供应商就成为了“世界制造”的合作 伙伴
• 封装合格率不到80％ • 无言的结局
–8万吨散装货船，日本企业需 要19万工时，中日合资企业需 要39万工时，国内船厂平均 80万工时。
–SWS世界一流的硬件装备,与 日本、韩国船厂一样，但是每 年造船吨位数能力，韩国600 万吨，SWS100万吨。
微波炉的规模经济
“从生产这个角度来看，年产1万台— 10万台之间规模经济最为明显，单 台成本可以降低20%以上，从10万台 到50万台单台生产成本可以降低15% 左右，从50—100万台，单台生产成 本可以降低10%左右，规模达到100 万台之后，规模经济就不太明显 了。”
这就是格兰仕的规模经济
企业怎样提高盈利能力？
设计、采购、制造（质量、消耗、能源、人工……）、营销、 物流、服务，人力资源、行政管理。
两大来源： 第一，对企业的价值链组成进行精心设计； 第二，提高价值链上每个环节的效率。
传统与创新的结合
传统：
•企业人员非常 精简，全公司 13000多人只有 160名管理人员。
生产管理
偏于管理
偏于工程
这已经成为 世界企业共 同追求的经 营理念和价 值观
属于决策层面
属于执行层面
管理的外向性
管理的内向性
属于工商管理、MBA
学生要学会作企业
经营（作企业）
属于工业工程（IE ）
学生要学会作具T（交货 期）Q（质量）C（成本 ）S（服务）竞争力的产
品和服务（作产品）
全球最佳的GE公司怎么说？
“世界经理人”：格兰仕新的营销策略在哪里？
最难是抛弃固定成本
——IBM电子商务的一则广告
摇摇欲坠的热气 球。
如何才能阻止热 气球坠落？
所有的东西都被 固定住了！
可怜的PHIL…… •广告主题：抛弃固定成本，不是PHIL！
别人需要昂贵的代价才能得到的设 备，格兰仕只要很少的资金；
别的企业几个人做一个人的事，而 格兰仕体制的优势下，一个人能做几 个人的事。
•（后面进一步 分析）
创新：
•超越OEM的模 式，低成本整合 跨国公司竞争对 手昂贵的一流生 产设备，节约大 量设备投资。
格兰仕的模式
“拿来主义”模式 “超OEM”模式 “湿OEM”模式
格兰仕“拿来主义” 模式抛弃了三大风 险。
——盛洪
跨国公司的设备、 市场与研发
格兰仕的管 理能力
中国的劳动 力成本优势
降低成本的不同思路
业内某些企业
削减员工、克扣员工 工资 压榨供应商 偷工减料，降低质量 逃避应尽的义务，例 如必须的售后服务
格兰仕的做法
员工保持本地区中上 的收入水平
与供应商稳定合作， 准时付款，给经销商 全额补水，诚信经营
质量一流，消费者满 意
全球市场40％份额
格兰仕成本管理的战略价值：
——规模、成本与价格的良性循环
改善涉及每一个人的 工作。它所取得的进 步是奠定公司最重要 的基础，是公司获利 的真正来源。
业内企业评价
咨询专家评价
“在中国家电行业里， 格兰仕在成本管理方 面是非常优秀的。” （某著名家电企业领 导人）
“企业应该追求象格 兰仕那样，把成本做 得低到无人企及。” （宋新宇）
关键是格兰仕的成本管理与它的总成本领先战略具 有高度的内在一致性。由于具有了成本管理的优势， 使格兰仕才能真正实现了“物美价廉”。
二级“保证”
废品率3.1%，返工率2.7%； 开始检测工艺的稳定性，服务质量已经明确，设计 质量标准还没有出来 工人开始参与
三级“预防”————————（格兰仕）
废品率和返工率分别为1.5%和1.7%； 工艺稳定，零次品率经常； 为最佳质量和最低成本，实行供应商一体化。
四级“完美”
顶尖企业、零缺陷 面向直接客户，产品质量优越 企业文化重组
格兰仕抛弃固定成本妙计
通常认为的固定成本被非固定化
设备
通常认为的非固定成本其实具有很大的固定性。
管理人员
绝大部分降价成功的企业都是基于对价值链的精 心构思（商业模式）
菲利普·科特勒：竞争对手4％的降价应该如何 应对？
20％的降价如何实现？
戴尔电脑
人民捷运 EASYGROUP
美国电影院以卖爆 米花为主要盈利来 源！
• 从1万台到1500万台。充分发 挥规模经济的力量。
产量每达到一个 新高度，就把保 本点调整到远高 于竞争对手产量 的规模，使竞争 对手长期处于亏 损状态，而自己 的优势得到扩大。
一、格兰仕成本管理简述
格兰仕成本的基本构成
生产成本
设备、材料、消耗、人工
财务成本
资金利用效率
销售成本
销售队伍及其支出
麦当劳，顾客对快餐店的满意程度：
约40％取决于食品本身， 20％取决于食品的清洁程度， 约15％取决于员工的本身服务态度。 三者构成“质量整体”的要素。
以质量为基础的成本竞争
“如果质量不比别人高，价格就得低一点；” 高质量也可以低成本
四个质量管理等级
一级“检验”
通过检查保证质量，几乎没有质量意识和专门知识； 废品率超过5％，返工率超过3％ 工艺、服务和设计质量未经检验 研发与生产几乎完全脱节
评论：关于格兰仕的规模经济
规模经济的基本规律
总变动成本 成 本
总固定成本
平均单位成本
规模
几个规模经济（固定成本）的案例
• 半导体制造
– 中芯国际
• 高科技制造（半导体代工企业）
• 基台，每个200－1000万美元
– 上海华虹
• 2001年亏损8亿元
•造船
•汽车： •广州本田 •神龙富康
– 无锡华晶
消耗品、间接原材 料、服务的采购和 使用 •企业的薄弱环节
供应商辅导
•小供应商的质量水平往往 与主机厂有较大的差距：
•企业在规模成长过程 中，经营理念还停留 在老的阶段。 •借调管理人员 •供应商人员培训
供应商会议
•供应商信息共享 •供应商业绩汇报 •供应商奖励会议
采购战略规划和管理
合作伙伴非常重要
深圳航空公司
学习美国西南航空公司，成为优质服 务、低成本的航空公司。
二、透视“八大成本管理法”
供应链管理的良好实践 QCD协调的运营系统 低成本改进方法
（一）供应链管理的良好实践
为什么能连续4年实现10％？
采购成本： •平均每台微波炉的原材料成本。 •核心是供应链管理问题。
成本管理：从设计开始
外购零部件 自制零部件 产成品
在内销和外销之间调节生产能力
设备成本
设备全部采用一流设备，保证生产效率； 整合，低成本搬来跨国公司的生产设备； 全员生产保全（TPM）。
（三）销售成本
经销商合作
厂商合作，共同降价
在大降价的过程中要求经销商配合，降低毛利率
利益回报 现款现货 降价完全补水
销售队伍
格兰仕80多亿元的销售额由160名销售人员完 成；
工艺程序稳定的企业与程序不稳定的竞争对手 相比，成本低6－8%。其中：
质量成本占3－4％； 劳动力和机器的生产率较高。
质量管理水平的克劳斯比检验
特征
我们一向如此 部分符合事实 我们不是这样
我们的服务和产品经常出 现废弃、偏差以及其他不 符合要求的现象
我们有以“修补”为导向 的售后服务和经销组织
我们的员工并不清楚在质 量管理方面管理者向他们 要求些什么
管理者深信质量出问题另 有原因，而不是管理不当 所致
5分
3分
1分
统计得分 诊断结果 建议
21－25 危险
应立即进行急救
16－20 当心
应预备好急救系统
11－15
须休养
应当想办法治疗，细加看护
6－10
痊愈中
应当做定期检查
5
健全
尚须咨询辅导
质量与成本的关系
中国市场上主要消费品的平均合格率只有70％。 （国家质检总局抽查结果）
战略性采购、供应链管理、 战略联盟、超分工整合等 实在提高竞争力的思想都 用了。
各项成本均有仪表测量、 数据记录，不断调整指 标，使管理越来越优秀。
解决问题的两种思路
美国
创新，也就是应用最 新、最高成本的科技， 例如：发展中的电脑 和其他工具，以及投 资大笔金钱。
日本
改善。利用常识性的 工具、检查表及技巧， 不须花费多少金钱。
产品开发不是研发部门 一个部门的事，而是全 公司的大事。
•供应部门参与设计阶段 的工作，对是否能采购 到合格的通用部件很有 意义！
•供应商早期参与
供应商开发
管理水平优秀的新本 地供应商加入公司的 供应商体系
价值分析与价值工程
价值分析决不能关门进行： •供应商参与 •竞争对手标竿比较
非传统产品的采购
（四）管理成本
管理人员
管理人员占公司人员比例很低； 管理骨干队伍保持稳定； 部分管理部门之间共用人员； 坚持自己培养为主。
管理机构
整个公司只有三个层次，一竿子到底；
反应快； “不拜这个神，到不了第二个庙”。
老梁总
每天工作15到16个小时 不追求当官
陆工
“我们很少参与各种外部会议”
廉洁
没有“自留地” 不讲私情
美国波士顿大学10年跟踪研究的结果
212家美国企业关于“制造业未 来竞争重点”的调查项目
要在当今的全球经济中生存， 关键是通过世界级的运营， 向顾客提供优质的、具有 竞争性价格的产品或服务。
精益生产的启示
贴近客户
善待员工
低成本
零缺陷
（营销管理）（人力资源管理）（生产及财务管理 （质量管理
）
）
经营管理
质量管理等级提高对利润的回报
质量管理各等级的利润与销售增长率（1987－1991）
销售利润率 销售增长率
第一级 质量检查 0.6
5.4
第二级 质量保证 4.6
7.1
第三级 预防次品 6.7
8.2
第四级 完美无缺 9.1
16.0
平均
4.0
8.0
高质量、低成本、高利润
两个跳跃：
质量达到二级，销售利润接近平均数； 由二到三级，销售利润率提高1倍。
内销100人，外销60人
国内同行
TCL； 海尔。
Hale Waihona Puke Baidu
办事处定位
销售办事处条件为家电行业内最简陋； 诚信、理念基础上建立与商家的合作关系； 销售办事处的定位是为商家服务，而不是“公 关”。
营销成本
文化营销 几乎不做电视广告 刚性营销 与媒体保持良好合作 格兰仕的广告费用相当于同样销售额的其他家 电企业十分之一
对供应商的配合
准时付款 管理辅导 没有额外要求
稳定合作关系
自配套问题
自配套主要从质量保证角度考虑
零部件 电力
部分零部件自配套较大程度降低成本
定时器从30多元降到10元以下
不提倡自配套，但是迫于形势，自配套比重还 是较高。
按订单生产和采购
很早开始推行“零库存、大流水，产供销平 衡”； 对三种库存均按订单进行管理，责任到人；
企业的发展实际上 是企业生态系统的 发展，而最直接的 就是供应商等合作 伙伴！
•漂亮的房子 •磁悬浮列车 •东方纹理防伪
（二）QCD协调的运营系统
建立了高水准运营管理系统
类似JIT
严格按订单生产、采购 持续改进
QCD协调下的低成本才是真正有竞争力的低成 本。
创新产品、差异化产品、高科技
质量不只是产品质量
生产时的合格率是多少？？？？
克劳斯比：制造公司的不符合要求的 代价占营运成本的20％－25％，而服 务公司的则占营运成本的30％－40％。 其实，要获得质量只要花费几个百分 点的预防和教育费用。
（三）低成本的改进方法
格兰仕的选择
装备要用先进的，思想 要用实用的，但是不要 时髦的。
没有ERP/SCM/CRM，没 有电子商务。
管理成本
管理人员及其开支
……
（一）生产的八大成本管理
格兰仕的八大成本管理
采购成本
最主要的成本项 最难降的成本
技术成本
从设计开始 主要是提高通用件的比例
格兰仕的八大成本管理
质量成本
1％的不合格率对成本的影响也是巨大的。 目前合格率在99％以上
消耗成本
1％也是惊人的 表格记录
能源成本
仪表
格兰仕八大成本管理
格兰仕的成本管理
高层管理者的任务——
战略管理的今天和昨天
昨天
率先进入 一个利润 丰厚的行 业，建立 自己的防 御性优势。
战略 管理
市场环境
•牧草、奶酪
•不穿鞋的“市 场”！
•别人已经进 入怎么办？
今天
结合自身的 优势、劣势， 外部环境的 机会和威胁， 选择合适的 目标市场和 定位。与竞 争对手和潜 在竞争对手 在那里决胜。
杰克·韦尔奇（GE前董事长，CEO）：“打破 官僚体制，要勇于面对现实”
GE”群策群力” 六个西格玛统领全局
吉姆·麦纳尼利（GE三个董事长候选者之一， 3M公司董事长）：“没有什么英雄式的发明 家，只有类似‘成本控制’、‘六个西格玛’、 ‘追求效能’等词汇——这可不是老公司的那 一套。”
格兰仕成本管理是优质运营的难得案例
管理费用 资金成本
高质量销售，现款现货，没有一笔坏帐 尽量不贷款
人工成本
骨干队伍稳定vs.一般工人流动 计件制报酬
采购成本
“质量、价格、服务”的三大标准
稳定的质量 同行最低的价格 在格兰仕附近设仓库，灵活应变
连续数年，每年采购成本均能在已有的基础上 再降低10％。
采购成本
行业地位决定强侃价能力
成为格兰仕的供应商就成为了“世界制造”的合作 伙伴
• 封装合格率不到80％ • 无言的结局
–8万吨散装货船，日本企业需 要19万工时，中日合资企业需 要39万工时，国内船厂平均 80万工时。
–SWS世界一流的硬件装备,与 日本、韩国船厂一样，但是每 年造船吨位数能力，韩国600 万吨，SWS100万吨。
微波炉的规模经济
“从生产这个角度来看，年产1万台— 10万台之间规模经济最为明显，单 台成本可以降低20%以上，从10万台 到50万台单台生产成本可以降低15% 左右，从50—100万台，单台生产成 本可以降低10%左右，规模达到100 万台之后，规模经济就不太明显 了。”
这就是格兰仕的规模经济
企业怎样提高盈利能力？
设计、采购、制造（质量、消耗、能源、人工……）、营销、 物流、服务，人力资源、行政管理。
两大来源： 第一，对企业的价值链组成进行精心设计； 第二，提高价值链上每个环节的效率。
传统与创新的结合
传统：
•企业人员非常 精简，全公司 13000多人只有 160名管理人员。
生产管理
偏于管理
偏于工程
这已经成为 世界企业共 同追求的经 营理念和价 值观
属于决策层面
属于执行层面
管理的外向性
管理的内向性
属于工商管理、MBA
学生要学会作企业
经营（作企业）
属于工业工程（IE ）
学生要学会作具T（交货 期）Q（质量）C（成本 ）S（服务）竞争力的产
品和服务（作产品）
全球最佳的GE公司怎么说？
“世界经理人”：格兰仕新的营销策略在哪里？
最难是抛弃固定成本
——IBM电子商务的一则广告
摇摇欲坠的热气 球。
如何才能阻止热 气球坠落？
所有的东西都被 固定住了！
可怜的PHIL…… •广告主题：抛弃固定成本，不是PHIL！
别人需要昂贵的代价才能得到的设 备，格兰仕只要很少的资金；
别的企业几个人做一个人的事，而 格兰仕体制的优势下，一个人能做几 个人的事。
•（后面进一步 分析）
创新：
•超越OEM的模 式，低成本整合 跨国公司竞争对 手昂贵的一流生 产设备，节约大 量设备投资。
格兰仕的模式
“拿来主义”模式 “超OEM”模式 “湿OEM”模式
格兰仕“拿来主义” 模式抛弃了三大风 险。
——盛洪
跨国公司的设备、 市场与研发
格兰仕的管 理能力
中国的劳动 力成本优势
降低成本的不同思路
业内某些企业
削减员工、克扣员工 工资 压榨供应商 偷工减料，降低质量 逃避应尽的义务，例 如必须的售后服务
格兰仕的做法
员工保持本地区中上 的收入水平
与供应商稳定合作， 准时付款，给经销商 全额补水，诚信经营
质量一流，消费者满 意
全球市场40％份额
格兰仕成本管理的战略价值：
——规模、成本与价格的良性循环
改善涉及每一个人的 工作。它所取得的进 步是奠定公司最重要 的基础，是公司获利 的真正来源。
业内企业评价
咨询专家评价
“在中国家电行业里， 格兰仕在成本管理方 面是非常优秀的。” （某著名家电企业领 导人）
“企业应该追求象格 兰仕那样，把成本做 得低到无人企及。” （宋新宇）
关键是格兰仕的成本管理与它的总成本领先战略具 有高度的内在一致性。由于具有了成本管理的优势， 使格兰仕才能真正实现了“物美价廉”。
二级“保证”
废品率3.1%，返工率2.7%； 开始检测工艺的稳定性，服务质量已经明确，设计 质量标准还没有出来 工人开始参与
三级“预防”————————（格兰仕）
废品率和返工率分别为1.5%和1.7%； 工艺稳定，零次品率经常； 为最佳质量和最低成本，实行供应商一体化。
四级“完美”
顶尖企业、零缺陷 面向直接客户，产品质量优越 企业文化重组
格兰仕抛弃固定成本妙计
通常认为的固定成本被非固定化
设备
通常认为的非固定成本其实具有很大的固定性。
管理人员
绝大部分降价成功的企业都是基于对价值链的精 心构思（商业模式）
菲利普·科特勒：竞争对手4％的降价应该如何 应对？
20％的降价如何实现？
戴尔电脑
人民捷运 EASYGROUP
美国电影院以卖爆 米花为主要盈利来 源！
• 从1万台到1500万台。充分发 挥规模经济的力量。
产量每达到一个 新高度，就把保 本点调整到远高 于竞争对手产量 的规模，使竞争 对手长期处于亏 损状态，而自己 的优势得到扩大。
一、格兰仕成本管理简述
格兰仕成本的基本构成
生产成本
设备、材料、消耗、人工
财务成本
资金利用效率
销售成本
销售队伍及其支出
麦当劳，顾客对快餐店的满意程度：
约40％取决于食品本身， 20％取决于食品的清洁程度， 约15％取决于员工的本身服务态度。 三者构成“质量整体”的要素。
以质量为基础的成本竞争
“如果质量不比别人高，价格就得低一点；” 高质量也可以低成本
四个质量管理等级
一级“检验”
通过检查保证质量，几乎没有质量意识和专门知识； 废品率超过5％，返工率超过3％ 工艺、服务和设计质量未经检验 研发与生产几乎完全脱节
评论：关于格兰仕的规模经济
规模经济的基本规律
总变动成本 成 本
总固定成本
平均单位成本
规模
几个规模经济（固定成本）的案例
• 半导体制造
– 中芯国际
• 高科技制造（半导体代工企业）
• 基台，每个200－1000万美元
– 上海华虹
• 2001年亏损8亿元
•造船
•汽车： •广州本田 •神龙富康
– 无锡华晶
消耗品、间接原材 料、服务的采购和 使用 •企业的薄弱环节
供应商辅导
•小供应商的质量水平往往 与主机厂有较大的差距：
•企业在规模成长过程 中，经营理念还停留 在老的阶段。 •借调管理人员 •供应商人员培训
供应商会议
•供应商信息共享 •供应商业绩汇报 •供应商奖励会议
采购战略规划和管理
合作伙伴非常重要
深圳航空公司
学习美国西南航空公司，成为优质服 务、低成本的航空公司。
二、透视“八大成本管理法”
供应链管理的良好实践 QCD协调的运营系统 低成本改进方法
（一）供应链管理的良好实践
为什么能连续4年实现10％？
采购成本： •平均每台微波炉的原材料成本。 •核心是供应链管理问题。
成本管理：从设计开始
外购零部件 自制零部件 产成品
在内销和外销之间调节生产能力
设备成本
设备全部采用一流设备，保证生产效率； 整合，低成本搬来跨国公司的生产设备； 全员生产保全（TPM）。
（三）销售成本
经销商合作
厂商合作，共同降价
在大降价的过程中要求经销商配合，降低毛利率
利益回报 现款现货 降价完全补水
销售队伍
格兰仕80多亿元的销售额由160名销售人员完 成；
工艺程序稳定的企业与程序不稳定的竞争对手 相比，成本低6－8%。其中：
质量成本占3－4％； 劳动力和机器的生产率较高。
质量管理水平的克劳斯比检验
特征
我们一向如此 部分符合事实 我们不是这样
我们的服务和产品经常出 现废弃、偏差以及其他不 符合要求的现象
我们有以“修补”为导向 的售后服务和经销组织
我们的员工并不清楚在质 量管理方面管理者向他们 要求些什么