选育用留四部曲打造企业人才力.pptx
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《人才的选用育留》PPT课件
• 现代用人管理中的四大误区
– 马太效应：对已有相当知名度的人给的荣誉越来越 多，而对那些尚未出名的人往往忽视他们的成绩， 或不承认或贬低其价值（因为凡有的还要加给他， 叫他多余。没有的，连他所有的，也要夺过来）。
– 戴维现象：英国化学家戴维发现了订书匠法拉第在 化学上的潜能，将其培养成才，名声大振，但此后 却开始贬低法拉第。作为会长是唯一投票反对法拉 第参加英国皇家学会的。伯乐由识别和培养千里马， 转而处处限制和妨碍千里马奔驰，这种带有普遍性 的现象叫“戴维现象”。产生这种现象的原因复杂， 即有利益上的冲突，又有价值观上的扭曲，还有人 际关系上的失衡。
利，应该涨多少，对你应该采取什么样的发展措施等等。
– 宝洁公司的用人标准
• 用人标准：员工从迈入宝洁大门的那一天开始，培训的项目将 会贯穿职业发展的整个过程。所有的培训项目，都会针对每一 个员工的长处和待改善的地方，配合业务的需要来设计，也会 综合考虑员工未来的职业兴趣和未来的工作。宝洁一般在新员 工进来两年后会调动岗位，这样就又为他描绘了新的学习曲线， 他自己也能找到新的动力。
淘汰办法
Ø合同期的管理方法 Ø业绩考核 Ø自我“爆炸” Ø最高任职年龄 Ø让别人来“聘用”他
Ø委以虚职 Ø职位分立，消减权力 Ø工资手段 Ø累积小过失
案例讨论
A经理于4月1日加入某知名医药公司，新职位为销售经理，负责一个地区 的产品销售。A经理的大区经理在他入职后给他制定了销售目标，并介绍 了团队的状况。经过与大区经理的谈话，A经理了解到，他所面临的销售 任务十分具有挑战性，且团队成员还没有完全位。 A经理现在的团队定编5人，其中已有四位员工在岗。分别为： 老M：已在公司工作7年，之前没有外资公司的工作经验。对公司的老产 品十分熟悉，客户关系较好，但对于新产品的销售策略不认同，不愿意推 销新产品。 老S：已在公司工作5年，进入公司前曾服务于竞争对手公司，具有丰富的 销售经验和较好的学术背景。销售业绩优秀，可以超额达成目标。 小C：刚刚加入公司三个月，还在试用期当中。之前具有一年外资公司的 工作经验，对于公司产品还不够熟悉，客户关系较弱。十分勤奋，但还不 能达成销售指标。 小N：加入公司半年，刚刚通过试用期。勉强能够达成销售指标。
企业人才“选用育留”最新PPT课件
9
Maslow's Hierarchy of Needs 马斯洛需求层次理论
自我实现的需求
发挥潜能，实现理想
社会的需求
团体成员，朋友，联系，
归属
尊重的需求
威信，自信，成就，知识， 能力，名誉，身份，赞誉，
欣赏，尊重
安全的需求
安全的工作，
秩序，福利
生理的需求
食物，衣服，水，住所，
身体舒适
.
10
公司与个人的利益休戚相关
.
29
? 三、新员工入职30天规划 ? 3、缺乏规划——做好规划——公司成长规划 ? 操作方法： ? 3.1明确新员工试用期工作规划。 ? 3.2制定初步年度工作规划。 ? 3.3制定三年发展规划。（收入、职位、职业发展）
操作方法： 1.1建立多层级关怀机制 1.2建立制度保障机制 1.3建立《新员工留任体系》
新员工关怀文体系建立：新手上路，请多关照。
重视、关怀，
1、（迎新仪式，引领介绍）
2、HR,部门经理、中层主管、班组长沟通面谈。
3、总经理签发的欢迎信（欢迎、期望成长）
.
28
? 三、新员工入职30天规划 ? 2、无所事事——不给空闲——训练/本岗工作 ? 操作方法： ? 2.1建立《新员工入职训练》机制 （入职培训、部门培训、班组培训） ? 2.2建立《新员工试用工作计划》 ? 2.3加强新员工入职考核管理。
企业人才“选用育留”
.
1
成就他人， 成就自己！
成就员工， 成就企业！
.
2
问题呈现-1
? 当问题出现，责任该谁来担？ ? 甲：不是我。 ? 乙：也不是我。 ? 丙：更不是我。 ? 老板：无语啊！
.
企业如何选、育、用、留住人才PPT课件
预防性的管理培训
即知道一件事的成败原因，然后趋利避 害地去做
成年人的学习方式
有动机、有工作经验、记忆力弱
成年人对培训师的要求
印象深刻、风趣、激动人心、内容充实、 有说服力
. 42
第10讲 企业培训的流程及培训需求分析 企业界的培训流程
一个中心两个基本点
确定培训需求 确定培训项目
跟踪培训效果
评估培训效果
.
20
面试问题的纠正
错误的问法
1、你是怎样分派任务的?是分派给 有能力完成任务的人还是没有能力 完成任务的人呢？或者是随机分配？
2、你觉得人生中最大的激励是从 金钱中还是从工作中获得的？ 3、你的前任主管是一个严厉的人 还是一个随和的人？ 4、你的团队沟通能力好不好？ 5、在你今后的职业生涯中，你会 继续在这个领域工作还是会做一些 别的工作？
培训的后续资源
营造支持的工作环境
.
48
第十二讲 培训效果的追踪及 培训中常见的误区的避免方法
分组讨论：
你认为在每一个培训项目前要对于哪些方面 作出有效的评估？ 学员期望从培训中学到什么？
培训完毕学员需要知道什么？
学员现在具备哪些技能？他上课前有没有提出 要求？
. 49
培训中需要进行哪些培训效果 的评估？
由于缺乏必要的知识和技巧，从怎样 到应该怎样之间会产生一定的差距，这 个差距就叫培训需求。 怎样做培训需求分析：
从公司组织上分析
工作职业上分析 员工自己分析自己
全球化分析
.
45
第11讲
如何确保培训中的效果
如何使培训效果最大化
无意识不熟练
无意识，不熟练，什么都不懂
有意识不熟练
上升到有意识，但是不太熟练
即知道一件事的成败原因，然后趋利避 害地去做
成年人的学习方式
有动机、有工作经验、记忆力弱
成年人对培训师的要求
印象深刻、风趣、激动人心、内容充实、 有说服力
. 42
第10讲 企业培训的流程及培训需求分析 企业界的培训流程
一个中心两个基本点
确定培训需求 确定培训项目
跟踪培训效果
评估培训效果
.
20
面试问题的纠正
错误的问法
1、你是怎样分派任务的?是分派给 有能力完成任务的人还是没有能力 完成任务的人呢？或者是随机分配？
2、你觉得人生中最大的激励是从 金钱中还是从工作中获得的？ 3、你的前任主管是一个严厉的人 还是一个随和的人？ 4、你的团队沟通能力好不好？ 5、在你今后的职业生涯中，你会 继续在这个领域工作还是会做一些 别的工作？
培训的后续资源
营造支持的工作环境
.
48
第十二讲 培训效果的追踪及 培训中常见的误区的避免方法
分组讨论：
你认为在每一个培训项目前要对于哪些方面 作出有效的评估？ 学员期望从培训中学到什么？
培训完毕学员需要知道什么？
学员现在具备哪些技能？他上课前有没有提出 要求？
. 49
培训中需要进行哪些培训效果 的评估？
由于缺乏必要的知识和技巧，从怎样 到应该怎样之间会产生一定的差距，这 个差距就叫培训需求。 怎样做培训需求分析：
从公司组织上分析
工作职业上分析 员工自己分析自己
全球化分析
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45
第11讲
如何确保培训中的效果
如何使培训效果最大化
无意识不熟练
无意识，不熟练，什么都不懂
有意识不熟练
上升到有意识，但是不太熟练
选育用留四部曲打造企业人才力
P留A人R：T增5强员工的归属感和忠
诚度
建立良好的企业文化和价值观
强调企业愿景和使命，让员工明确企业的目标和方向 树立积极向上的企业形象，增强员工的自豪感和归属感 营造和谐的工作氛围，促进员工之间的沟通和协作 关注员工成长和发展，提供良好的培训和晋升机会
提供具有竞争力的薪酬福利体系
薪酬水平：确保员工薪酬水平与行业标准相符，具有竞争力
单击添加标题
面试结果反馈：及时向候选人反馈面试结果，包括评估结果、录用意向等， 确保候选人了解自己的表现和企业的期望。
背景调查和诚信体系建立
背景调查：了解候选人的教 育、工作、家庭等背景信息， 确保其符合岗位需求和公司 文化
诚信体系建立：通过建立诚 信档案、签订诚信协议等方 式，确保候选人的诚信度， 降低招聘风险
培训成果的应用前景：将培训成果应用于实际工作中，提高员工的工作能力和素质
P用A人R：T激4发员工的潜力和创造
力
建立科学合理的激励机制
了解员工需求：通过调查问卷、 面谈等方式，了解员工的需求和 期望，为制定激励机制提供依据。
奖励与惩罚：建立合理的奖励和 惩罚制度，对表现优秀的员工给 予适当的奖励，对表现不佳的员 工进行适当的惩罚。
添加标题
ห้องสมุดไป่ตู้添加标题
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提供必要的资源和支持，激发员 工的创造力和创新精神
关注员工的工作状态和心理健康， 提供必要的帮助和支持
赋予员工更多的自主权和决策权
赋予员工更多的自主权：让员工参与决策，提高工作积极性和效率 激发员工的创造力：鼓励员工提出新想法和解决方案，促进企业创新发展 建立信任和尊重：给予员工充分的信任和尊重，让他们感受到企业的关怀和支持 建立激励机制：通过合理的激励机制，激发员工的潜力和创造力，提高工作满意度和忠诚度
人力资源管理之选育用留打造21世纪核心人才力(PPT 105页)
• 地狱的门敞开着，人力资源经理发现她自己走出电梯 ，来到了一个漂亮的高尔夫球场。在远处还有一个乡 村俱乐部，许多和她一起工作过的她的人力资源同行 及人力资源教授站在她面前。他们都穿着晚礼服，并 祝福她。他们走向她，吻她的脸并谈论她们过去在一 起的时光。他们进行了一局精彩的高尔夫比赛，晚上 他们来到乡村俱乐部，在那里她享用了烤肉及龙虾构 成的晚餐。她遇到了Devil，一个非常优秀的人力资源 经理，她开玩笑并且跳舞，玩得很愉快。她以前不知 道这些人力资源经理们在这里过得这么愉快。离开的 时间到了，当她走进电梯的时候，每一个人都和她握 手并挥手向她告别。 电梯直接上升上升，St.Peter正 在等她。“现在你要在天堂里生活一天。”他说。
55%
面试准备
寒暄并开始面试
结构化面试
结束面试
面试准备
• 至少15分钟的准备时间
– 浏览候选人的简历（浏览什么？） – 熟悉维度，每个维度要问的问题（ STAR）和评估的尺度 – 确保私密性，减少干扰（如何做？ ）
寒暄并开始面试
• 目标：欢迎候选人并建立友好关系及 信任
• 我要做：
– 介绍自己，握手 – 确保双方座位舒适且对方看不到你的 笔记（强调记笔记的目的） – 解释面试时间长度，
•企业内耗的原因 •经理与HR 的角色定位 经验分享--经理指南--有效降低企业 内耗
员工的敬业和投入是企业核心人才力的保证
持续成长
真正利润 的增加
忠诚的客户
市值的增加
管理者
员工进入 评估能力素质
放到合 适的位置
管理者的10个角色
正式的权力和地位
人际关系类角色 傀儡
• 10.你曾经与晋升的机会失之交臂吗？以后你对这类事情会 如何处理呢？
《人才选育用留》经典培训PPT课件
——组建胜利之师
思索？
为何招聘?为何做好招聘？
人是团队建立的基础 人是产能提升的基础 人是进行业绩PK获胜的重要因素 育人不如选好人，选好人是成功的一半 ------
总之，人是工作正常开展的前提！
一、我们有哪些岗位
门店关键管理岗位的运营价值观必 须相符，这样才能保证门店朝一个 方向前进
学历要求：本科以上学历
三、招聘渠道及管理方法 讨论： 几种常见渠道分析 分析每种招聘渠道的优缺点
你主要选择哪种 渠道？
三、招聘渠道及管理方法
招聘渠道
1、高效渠道
（1）缘故渠道：朋友、亲戚、同学、邻居、过去同事的介绍。 此种方式招聘的员工对工作性质和工作方法了解清楚，能够较 快的进入工作状态，且后期留存率较高。建议以转介绍为主要 招聘方式。
性别：男女比例均衡。在实践过程中，女客户经理的业绩达成相对较好，得益于 较强的亲和力，和相对较好的执行力。但是女性的特质也决定了不如男性的野心 和魄力。
地域：与团队经理相同，根据城市的规模不同，建议一二线城市城市的客户经理 以外地人占比50%以上，三四线城市客户经理本地人占比50%以上。
家庭背景：家庭条件困难者优先，家中为长子或长女优先。
（2）通过人才市场招聘：人才市场招聘留存率相对媒体招聘效 果一般，招聘效果一般，应届毕业生居多。如果有大型的招聘会， 可以获得相对较好的论） 123组 同行竞争大的城市如何招聘（分享） 456组
三、招聘渠道及管理方法
团队人力资源数据库
一、建立数据表格管理人力资源数据库，维护人才储备持续性
二、制定明确的人才标准
3、优秀人才的标准 2、人才的基本标准
德才兼备 义利兼顾 荣辱与共
能干 积极 忠诚
1、人才的最低标准
思索？
为何招聘?为何做好招聘？
人是团队建立的基础 人是产能提升的基础 人是进行业绩PK获胜的重要因素 育人不如选好人，选好人是成功的一半 ------
总之，人是工作正常开展的前提！
一、我们有哪些岗位
门店关键管理岗位的运营价值观必 须相符，这样才能保证门店朝一个 方向前进
学历要求：本科以上学历
三、招聘渠道及管理方法 讨论： 几种常见渠道分析 分析每种招聘渠道的优缺点
你主要选择哪种 渠道？
三、招聘渠道及管理方法
招聘渠道
1、高效渠道
（1）缘故渠道：朋友、亲戚、同学、邻居、过去同事的介绍。 此种方式招聘的员工对工作性质和工作方法了解清楚，能够较 快的进入工作状态，且后期留存率较高。建议以转介绍为主要 招聘方式。
性别：男女比例均衡。在实践过程中，女客户经理的业绩达成相对较好，得益于 较强的亲和力，和相对较好的执行力。但是女性的特质也决定了不如男性的野心 和魄力。
地域：与团队经理相同，根据城市的规模不同，建议一二线城市城市的客户经理 以外地人占比50%以上，三四线城市客户经理本地人占比50%以上。
家庭背景：家庭条件困难者优先，家中为长子或长女优先。
（2）通过人才市场招聘：人才市场招聘留存率相对媒体招聘效 果一般，招聘效果一般，应届毕业生居多。如果有大型的招聘会， 可以获得相对较好的论） 123组 同行竞争大的城市如何招聘（分享） 456组
三、招聘渠道及管理方法
团队人力资源数据库
一、建立数据表格管理人力资源数据库，维护人才储备持续性
二、制定明确的人才标准
3、优秀人才的标准 2、人才的基本标准
德才兼备 义利兼顾 荣辱与共
能干 积极 忠诚
1、人才的最低标准
人才的选育用留之法-PPT文档资料52页
严格考核、严格规章制度，末位 淘汰制，让员工了解竞争，目标 控制、黄牌警告、限期整改
2019/11/16
价值型 责任型
畏惧型激励
三、高效激励
2019/11/16
三、高效激励
2、愿景激励
（1）理清个人愿景
2019/11/16
没有共同愿景的团队
三、高效激励
2、愿景激励
（1）理清个人愿景
目标 这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说得对啊，如果我想得到更多的猎物，得想个好法
子。于是，猎人又买来了几条猎狗，凡是能在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨 头，捉不到的就没得吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力，因为谁都不想看着别 人有骨头吃，而自己没得吃。 就这样过了一段时间，问题出现了。大兔子非常难捉到，而小兔子正相反，而捕猎的 奖赏是一样的。猎狗们善于观察，发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的大家都 发现了这个窍门，猎人们对猎狗说：“最近你们捉的兔子越来越小，为什么？”猎狗 们说：“反正没有什么区别，为什么费这么大劲去捉大的呢？” 动力 猎人经过思考后，决定不将分的骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段 时间就统计一次猎狗捉到兔子的总数量，按照重量来评价猎狗，而决定一段时间内的 待遇。于是猎狗们捉到的兔子数量和质量都大大提高了。一段时间过去了，数量又开 始下降，而且有经验的猎狗下降的利害。猎人又去问猎狗，猎狗说：“我们把自己做 好的时间都奉献给您了，但是随着时间的推移我们都老了，当我们捉不到兔子的时候 ，您还会给我们骨头吗？”
2019/11/16
（1）猎人与猎狗的故事
长期的骨头 猎人决定论功行赏，分析汇总了所有猎狗捉到兔子的数量和重量，规定如果捉到的兔
子超过了一定的数量之后，即使捉不到，每吨分也可以分到一定数量的骨头。猎狗们 都很高兴，努力去打到指定的数量。一段时间后，有一些猎狗达到了猎人规定的数量 。这是其中一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉到的猎物远远 超过了这几根骨头，我们为什么不能为自己桌兔子呢？”于是，有些猎狗纷纷离开了 猎人，自己捉兔子去了。 骨头和肉兼而有之 猎人意识到猎狗的流失，并且那些流失的猎狗像野狗一样和自己的猎狗抢兔子，情况 变得越来越糟。猎人不得已认领了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在哪里。野狗说 ：“猎狗们吃的是骨头，吐出来的却是肉啊！”接着说：“也不是所有的野狗都顿顿 有肉吃，大部分最后骨头都没得舔！不然也不至于被你诱惑。”于是猎人进行了改革 ，使得每条猎狗出了基本骨头外，可获得所猎兔子肉总量的N%.就这样，猎狗们与猎 人一起努力，将流失的猎狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。 只有永远的利益，没有永远的朋友 日子一天天过去，转眼间冬天来临了，猎物越来越少，猎人的收成也少得可怜。而那 些老猎狗们也不能捉到兔子了，但却仍然不紧不慢的享受着那些所谓应得的丰厚实物 。终于有一天猎人无法忍受这样的状态，将这些老猎狗们扫地出门，而收留那些更强 壮的猎狗…
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价值型 责任型
畏惧型激励
三、高效激励
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三、高效激励
2、愿景激励
（1）理清个人愿景
2019/11/16
没有共同愿景的团队
三、高效激励
2、愿景激励
（1）理清个人愿景
目标 这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说得对啊，如果我想得到更多的猎物，得想个好法
子。于是，猎人又买来了几条猎狗，凡是能在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨 头，捉不到的就没得吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力，因为谁都不想看着别 人有骨头吃，而自己没得吃。 就这样过了一段时间，问题出现了。大兔子非常难捉到，而小兔子正相反，而捕猎的 奖赏是一样的。猎狗们善于观察，发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的大家都 发现了这个窍门，猎人们对猎狗说：“最近你们捉的兔子越来越小，为什么？”猎狗 们说：“反正没有什么区别，为什么费这么大劲去捉大的呢？” 动力 猎人经过思考后，决定不将分的骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段 时间就统计一次猎狗捉到兔子的总数量，按照重量来评价猎狗，而决定一段时间内的 待遇。于是猎狗们捉到的兔子数量和质量都大大提高了。一段时间过去了，数量又开 始下降，而且有经验的猎狗下降的利害。猎人又去问猎狗，猎狗说：“我们把自己做 好的时间都奉献给您了，但是随着时间的推移我们都老了，当我们捉不到兔子的时候 ，您还会给我们骨头吗？”
2019/11/16
（1）猎人与猎狗的故事
长期的骨头 猎人决定论功行赏，分析汇总了所有猎狗捉到兔子的数量和重量，规定如果捉到的兔
子超过了一定的数量之后，即使捉不到，每吨分也可以分到一定数量的骨头。猎狗们 都很高兴，努力去打到指定的数量。一段时间后，有一些猎狗达到了猎人规定的数量 。这是其中一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉到的猎物远远 超过了这几根骨头，我们为什么不能为自己桌兔子呢？”于是，有些猎狗纷纷离开了 猎人，自己捉兔子去了。 骨头和肉兼而有之 猎人意识到猎狗的流失，并且那些流失的猎狗像野狗一样和自己的猎狗抢兔子，情况 变得越来越糟。猎人不得已认领了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在哪里。野狗说 ：“猎狗们吃的是骨头，吐出来的却是肉啊！”接着说：“也不是所有的野狗都顿顿 有肉吃，大部分最后骨头都没得舔！不然也不至于被你诱惑。”于是猎人进行了改革 ，使得每条猎狗出了基本骨头外，可获得所猎兔子肉总量的N%.就这样，猎狗们与猎 人一起努力，将流失的猎狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。 只有永远的利益，没有永远的朋友 日子一天天过去，转眼间冬天来临了，猎物越来越少，猎人的收成也少得可怜。而那 些老猎狗们也不能捉到兔子了，但却仍然不紧不慢的享受着那些所谓应得的丰厚实物 。终于有一天猎人无法忍受这样的状态，将这些老猎狗们扫地出门，而收留那些更强 壮的猎狗…
优秀人才的选育用留PPT课件
二、战略原则:
1、用愿景引导人； 6、用精神鼓舞人； 2、用利益吸引人； 7、用教育提高人； 3、用机制激励人； 8、用作风感染人； 4、用制度约束人； 9、用关爱温暖人； 5、用文化凝聚人； 10、用事业留住人。
20.09.2020
13
三、战略核心：
文化凝人 机制励人 事业留人
20.09.2020
用20％的力量培育
20.09.2020
23
二、人材培育的3个层次
1、初级人才的培育： 心态、知识、技能
2、中级人才的培育： 理性、悟性、韧性
3、高级人才的培育：
20.09.2020
志向、胸怀、境界 24
三、人才培育的3个重点
1、满负荷工作
才干是干出来的 “闲才”不可能成为贤才
20.09.2020
20.09.2020
6
第二部分
管理者必知的人才战略
20.09.2020
7
一、战略定位：
1、以人为本
满足人才不断增长的正当需要
20.09.2020
8
（1）猎人与猎狗的故事
20.09.2020
9
（2）管理者情商： 知道 控制
知道自己的欲望 了解下属的欲望 尊重下属的欲望 控制自己的欲望
20.09.2020
机制激励
成功欲
愿景激励
牵引力
过程激励
驱动力
推动力
惰性
人性辩证法：人人都有惰性 20.09.2020
没有人想懒惰
32
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33
2、愿景激励 （1）理清个人愿景
20.09.2020
34
没有共同愿景的团队
20.09.2020
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人才兴企
“选育用留”四部曲 打造企业人才力
张晓彤
张晓彤邮箱（只供提问,内训清联系主办方） zhangxiaotong@
• 教育背景： • 英语 • 心理学
• 现在： • 培训师 • 咨询顾问 • “客串”心理 • 咨询师
• 工作背景： • 2年中学班主任
• 琢磨新话题 • 1，80后90后员工的
唐纳•克帕屈格（Donald L. Kirkpatrick） 四层次评估模型
• 10年外企
“管”和“理”
• 1年民企
• 2，心理解压中的“压” 和“力”
内容
总结与行动计划： 不同职位的您课后做什么
介绍
选才篇 观千剑识器，看人不走眼
育才篇 出色的教练育出精“鹰”
用才篇 绩效考核与用才之本
留才篇 多用“薪”不如多用“心”
地基：“我”在人力资源管理中的角色
这样的场景 熟悉吗
•面试中 •我怎么问话？
STAR行为面试法 多问过去 少问将来
情景 Situation
目标 /任务 Target/Task
结果 Result
行动 Action
举例： 适应能力
• 在环境、任务、责任及人员都发生变化的情 况下，可以保持原有工作效力的适应性， 在优先级改变的情况下接受计划的意愿。
• 在信息不确定或快速变化时进行管理 • 容易调整去适应组织的变化并将变化视为机
简单的工作分析 --他上班后要做什么
提炼关键事件--要做的 工作中最困难的是什么
确定胜任素质— 要克服最困难的事需要什么素质 1， 2， 3， 4，
候选人的 知识 产生很大的重叠时， 态度 日后成功机会较大 性格
职位的 知识 态度 性格
态度
工作/职位 的要求
性格
知识
智商IQ (Intelligence Quotient） 情商EQ (Emotional Quotient) 逆商AQ (Adversity Quotient)
•面试中我怎么判断真假信息？
语言（即内容） 7%
可视性的,外表的：55% （非语言的）
语调 38%
艾伯特.梅拉比安
看人不走眼的关键
• 说出的话（内容）7% • ---STAR行为面试
➢ 声音 38% ➢ 音频/音调/音量/音质 ➢ 语速、顿挫 ➢ 声音的吸引力 ➢➢ 视觉声音55的%可信度 ➢ 眼神 ➢ 身体语言 ➢ 手势 ➢ 面部表情
3. 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作 的最有效率？
4. 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到 过什么样的问题？
5. 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？ 6. 如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认
为要花多少时间去适应它？为什么？ 7. 你是如何帮助你的同事来适应变化的？ 8. 你希望你当前工作哪些方面发生变化？为什么？
遇 • 能否适应其当前任务和工作内容的改变，或
是否能够抛弃以前的工作方式 • 根据新的变化情况调整各项工作的优先权以
对突发事件和未预期的事件做出反应 • 沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应
它
适应能力
1. 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未 预期的事件，你是如何应对的？
2. 举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不 迅速调整自己工作的情况
✓人 力 资 源 部 门 最 多 只 能担当“最佳男/女配 角”“幕后英雄” ✓它 做 的 一 切 体 系 都 是 公司战略高度的，而不 是自己部门的 ✓公 司 老 大 和 中 层 经 理 就是首席的人力资源管 理者
啤酒是 怎么偷到手的?
职责分清 资源共享 团队合作 达到共赢
盖洛普公司“S”路径
David Ogilvy 大卫.奥美，现代广告之 父，1999年去世，88岁） 奥美广告公司（创办于1948年）
• 如果我们每个人都雇 用那些比我们矮小的 人，那么我们就会变 成一家侏儒公司
• 但是如果我们每个人 都雇用那些比我们高 大的人，那么我们就 会变成一家巨人公司
•如何确定岗位胜任素质？
CEO 意识到了人 力资源管理的重 要性，于是在某 次管理层会议上 下达命令：请人 力资源部门制定 一套完整的体系， 并培训员工，且 督促执行
人力资源部门以她们的专业知识制定出 一套非常细致周密的体系，报上去后深 得CEO赏识
CEO 签字后，人力资 源部门向员工和经理 宣布了这套措施，并 且认真进行了培训 接下来…毫无激情回 应，谁都没兴趣
持续成长
真正利润 的增加
忠诚的客户
市值的增加
员工的投入和敬业
“中间”还是“中坚”
高效的管理者
员工进入 评估能力素质
放到合 适的位置
关于地基的回顾： 问题一： 人力资源管理重要么？ 问题二： 如果重要的话，谁来做？怎么做？ 成败的关键？
选才篇 观千剑识器，看人不走眼
1. 我在选材方面有哪些误区？ 2. 如何确定岗位胜任素质？ 3. 面试中我怎么问话？ 4. 面试中我怎么判断真假信息？ 5. 我怎样综合评估候选人？
评估候选人时容易出现的误区
• 像我 • 晕轮效应
• 盲点 • 相比错误
动机匹配度
他要的是什么？我能给吗？ 如：挑战性的工作，薪 酬，便利的交通，舒适 的工作环境
我要的是什么？他能给吗？
• 忽视动机匹配度
如：客户导向，忠诚度， 长期派外
选才篇 观千剑识器，看人不走眼
回顾
1. 我在选材方面有哪些误区？ 2. 如何确定岗位胜任素质？ 3. 面试中我怎么问话？ 4. 面试中我怎么判断真假信息？ 5. 我怎样综合评估候选人？
育才篇 出色的教练育出精“鹰”
1. 培训该花多少钱？ 2. 我怎样说服员工主动参加培训？ 3. 我怎么确定谁该培训？谁该淘汰？ 4. 我怎么保证员工培训回来学以致用？ 5. 案例：出色的教练育出精“鹰” 6. 员工的长期培养：职业生涯规划
培训该花多少钱？
1， 2， 3， 4，
第二个基本点---培训效果评估
超有个性的 大学生求职 简历封面
简单的工作分析 --他上班后要做什么
提炼关键事件--要做的 工作中最困难的是什么
确定胜任素质— 要克服最困难的事需要什么素质
•我在选材方面有哪些误区？
1. 您有没有刻意夸大企业？ 2. 你有没有对一些人/事的偏见？ 3. 您有没有在试图寻找“超人” 4. 你有没有忽略应届生的情商和逆商？ 5. 你有没有“俄罗斯套娃”现象？
“选育用留”四部曲 打造企业人才力
张晓彤
张晓彤邮箱（只供提问,内训清联系主办方） zhangxiaotong@
• 教育背景： • 英语 • 心理学
• 现在： • 培训师 • 咨询顾问 • “客串”心理 • 咨询师
• 工作背景： • 2年中学班主任
• 琢磨新话题 • 1，80后90后员工的
唐纳•克帕屈格（Donald L. Kirkpatrick） 四层次评估模型
• 10年外企
“管”和“理”
• 1年民企
• 2，心理解压中的“压” 和“力”
内容
总结与行动计划： 不同职位的您课后做什么
介绍
选才篇 观千剑识器，看人不走眼
育才篇 出色的教练育出精“鹰”
用才篇 绩效考核与用才之本
留才篇 多用“薪”不如多用“心”
地基：“我”在人力资源管理中的角色
这样的场景 熟悉吗
•面试中 •我怎么问话？
STAR行为面试法 多问过去 少问将来
情景 Situation
目标 /任务 Target/Task
结果 Result
行动 Action
举例： 适应能力
• 在环境、任务、责任及人员都发生变化的情 况下，可以保持原有工作效力的适应性， 在优先级改变的情况下接受计划的意愿。
• 在信息不确定或快速变化时进行管理 • 容易调整去适应组织的变化并将变化视为机
简单的工作分析 --他上班后要做什么
提炼关键事件--要做的 工作中最困难的是什么
确定胜任素质— 要克服最困难的事需要什么素质 1， 2， 3， 4，
候选人的 知识 产生很大的重叠时， 态度 日后成功机会较大 性格
职位的 知识 态度 性格
态度
工作/职位 的要求
性格
知识
智商IQ (Intelligence Quotient） 情商EQ (Emotional Quotient) 逆商AQ (Adversity Quotient)
•面试中我怎么判断真假信息？
语言（即内容） 7%
可视性的,外表的：55% （非语言的）
语调 38%
艾伯特.梅拉比安
看人不走眼的关键
• 说出的话（内容）7% • ---STAR行为面试
➢ 声音 38% ➢ 音频/音调/音量/音质 ➢ 语速、顿挫 ➢ 声音的吸引力 ➢➢ 视觉声音55的%可信度 ➢ 眼神 ➢ 身体语言 ➢ 手势 ➢ 面部表情
3. 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作 的最有效率？
4. 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到 过什么样的问题？
5. 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？ 6. 如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认
为要花多少时间去适应它？为什么？ 7. 你是如何帮助你的同事来适应变化的？ 8. 你希望你当前工作哪些方面发生变化？为什么？
遇 • 能否适应其当前任务和工作内容的改变，或
是否能够抛弃以前的工作方式 • 根据新的变化情况调整各项工作的优先权以
对突发事件和未预期的事件做出反应 • 沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应
它
适应能力
1. 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未 预期的事件，你是如何应对的？
2. 举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不 迅速调整自己工作的情况
✓人 力 资 源 部 门 最 多 只 能担当“最佳男/女配 角”“幕后英雄” ✓它 做 的 一 切 体 系 都 是 公司战略高度的，而不 是自己部门的 ✓公 司 老 大 和 中 层 经 理 就是首席的人力资源管 理者
啤酒是 怎么偷到手的?
职责分清 资源共享 团队合作 达到共赢
盖洛普公司“S”路径
David Ogilvy 大卫.奥美，现代广告之 父，1999年去世，88岁） 奥美广告公司（创办于1948年）
• 如果我们每个人都雇 用那些比我们矮小的 人，那么我们就会变 成一家侏儒公司
• 但是如果我们每个人 都雇用那些比我们高 大的人，那么我们就 会变成一家巨人公司
•如何确定岗位胜任素质？
CEO 意识到了人 力资源管理的重 要性，于是在某 次管理层会议上 下达命令：请人 力资源部门制定 一套完整的体系， 并培训员工，且 督促执行
人力资源部门以她们的专业知识制定出 一套非常细致周密的体系，报上去后深 得CEO赏识
CEO 签字后，人力资 源部门向员工和经理 宣布了这套措施，并 且认真进行了培训 接下来…毫无激情回 应，谁都没兴趣
持续成长
真正利润 的增加
忠诚的客户
市值的增加
员工的投入和敬业
“中间”还是“中坚”
高效的管理者
员工进入 评估能力素质
放到合 适的位置
关于地基的回顾： 问题一： 人力资源管理重要么？ 问题二： 如果重要的话，谁来做？怎么做？ 成败的关键？
选才篇 观千剑识器，看人不走眼
1. 我在选材方面有哪些误区？ 2. 如何确定岗位胜任素质？ 3. 面试中我怎么问话？ 4. 面试中我怎么判断真假信息？ 5. 我怎样综合评估候选人？
评估候选人时容易出现的误区
• 像我 • 晕轮效应
• 盲点 • 相比错误
动机匹配度
他要的是什么？我能给吗？ 如：挑战性的工作，薪 酬，便利的交通，舒适 的工作环境
我要的是什么？他能给吗？
• 忽视动机匹配度
如：客户导向，忠诚度， 长期派外
选才篇 观千剑识器，看人不走眼
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1. 我在选材方面有哪些误区？ 2. 如何确定岗位胜任素质？ 3. 面试中我怎么问话？ 4. 面试中我怎么判断真假信息？ 5. 我怎样综合评估候选人？
育才篇 出色的教练育出精“鹰”
1. 培训该花多少钱？ 2. 我怎样说服员工主动参加培训？ 3. 我怎么确定谁该培训？谁该淘汰？ 4. 我怎么保证员工培训回来学以致用？ 5. 案例：出色的教练育出精“鹰” 6. 员工的长期培养：职业生涯规划
培训该花多少钱？
1， 2， 3， 4，
第二个基本点---培训效果评估
超有个性的 大学生求职 简历封面
简单的工作分析 --他上班后要做什么
提炼关键事件--要做的 工作中最困难的是什么
确定胜任素质— 要克服最困难的事需要什么素质
•我在选材方面有哪些误区？
1. 您有没有刻意夸大企业？ 2. 你有没有对一些人/事的偏见？ 3. 您有没有在试图寻找“超人” 4. 你有没有忽略应届生的情商和逆商？ 5. 你有没有“俄罗斯套娃”现象？