MBA运营管理案例分析——运营战略PPT课件
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MBA运营管理2运营战略与运营模式
2.2.3
几种典型运营模式
2.面向订单装配的运营模式 面向订单装配的运营模式是指由公司建立 一套与客户联系的渠道，由客户直接向公司发 订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后 由公司“按单生产”，之后直接向客户供货与 销售。它的重心是直接面向客户的需求。
2.2.3
几种典型运营模式
3.基于低成本快速反应的运营模式 基于低成本快速反应的生产运营模式，顾 名思义，这种模式的主要竞争优势是在成本和 交付速度这两方面。 具有交付速度优势也即企业能快速生产产 品或者提供服务，在某些市场上，交货速度是 顾客消费时考虑的一个重要因素，因而它也是 企业超过其他竞争对手的一个关键手段。
2.2.3
几种典型运营模式
1.基于低成本的大规模生产运营模式 大规模生产最早应用于炼油、汽车制造、 酿酒等流程作业，而其典型代表则是福特汽车 流水线。这种生产方式大大提高了生产的效率 ，极大地满足了市场大量需求的需要，也带动 了世界经济的腾飞。以采用大规模生产模式的 福特汽车公司为例，采用大规模生产模式后， 其T型车生产规模迅速扩大、价格直线下降。
所谓模式（pattern）即是解决某 一类问题的方法论，是对解决某类问 题的方法总结归纳。 每个模式都描述 了一个在环境中不断出现的问题，然 后描述了该问题的解决方案的核心。 通过这种方式，人们可以无数次地使 用那些已有的解决方案，无需再重复 相同的工作。所以，模式，简言之， 即是解决某类问题的标准方式。
2.2.3
几种典型运营模式
4.基于产品和设计创新的经营模式 公司保留作为核心业务的产品与设计的创 新，将非核心业务外包给第三方。通过实施需 求导向的务实设计创新、差异化销售渠道、精 简库存、外包非核心业务及构建供应链联盟等 策略，开发了供应商、公司和顾客之间的快速 联接，证实了不单纯依靠低成本策略的供应链 也是可以取得让人羡慕的成就的。
运营管理_第3章_运营系统战略决策PPT资料30页
运营战略内容
一、纵向一体化(Vertical Integration)
纵向扩大自身规模或参股上下游企业
原料生产
原 料 加 零 部 件 制 总装
工
造
用户
零售商
批发 商
生产—营销链图
纵向一体化的决策的内容
A、方向决策(Direction Decision)
后向：朝原材料方向延伸，被看作降低成本或提 高保证供应程度的防御战略
1980年 85%的收入来自产品 品导向的战略不易提高
2000年 70%的收入来自服务 企业的整体竞争力。
客户忠诚度高 价值提升、增加附加价值 业务空间进一步扩展
HP 20亿元 产品70%
服务使其业务扩展100亿元 产品占3%
案例(Case)
背景：上汽公司，开始只有整车厂。
87年时只有整车厂。零部件厂的国产化率2.7%,4种零件 。当时国家政策：国产化率40%以上，自由进口；60%以 上，税减半。
自制、自己销售，其效率往往低于专业制造、 专业经营的企业
（2）加强控制
A、避免前、后向的变动造成生产大幅度波动； B、减少前、后向的竞争压力； C、信息畅通； D、相互之间合作、协调； E、对内部供应产品的质量、交货期、价格等能加强控制
纵向一体化的优势
（3）有利于企业的发展
企业间的竞争变成企业所在供应链之间的竞争。
在有些情况下，供应链上下游企业或是由于技术原 因，或是由于管理原因，不能满足企业的要求，但 短时间内又无法改变现状，这时企业采用纵向一体 化策略，使上、下游的业务满足企业要求，有利于 企业迅速发展。
纵向一体化的缺陷
纵向一体化在相对稳定的市场环境下是比较有效 的，但在顾客要求不断变化的背景下暴露出种 种缺陷：
企业运营战略PPT课件
即长期行动的一致性——企业的行为方式
4. 战略是一种定位（Position）
1.
企业竞争地位和产品市场位置——企业创造价值的方式
5. 战略是一种观念（Perspective）
企业内部的思维方式和整体形象——企业的价值观
.
4
什么是战略
1900年的 全球100 强企业到现在仍具竞争力 的不到10%
失败或破产的企业的数量记录在不断被刷新 ，中国企业的平均寿命仅为3.7年
.
15
七、运营战略的竞争理论
1、总成本领先战略 2、差别化战略 3、目标聚集战略
.
16
八、产品---流程矩阵图
生产 个性化 流程 量 少
多品种 量平
品种较多 批量
单件 生产
重型 专用
大量 生产
连续 生产
中型 专用
汽车 电视
.
标准化 大量
高
柔性 单位 成本
低
油糖米 化工
17
1、单件小批量生产方式适用于产品体积大、 结构复杂、品种数量多、批量小的企业，例 如飞机厂、船舶制造厂、大型机床制造厂等。
制造这些产品需要大量不同的工艺，不同的 加工顺序，迄今为止这类企业采用单件小批 量的方式是最经济的。
.
18
2、批量生产方式适用于产品体积较大、需 求量比较稳定，品种与数量也比较大的企业。
虽然品种数量较大，但是由于需求稳定，又 有一定的数量，可以按一定的周期实行批量 生产。
同一批产品具有完全相同的加工方法。企业 可以组织稳定的生产线，有利于提高设备利 用率和生产效率。
.
24
3、某公司5年前在A地区创建了一个炸鸡店， 它具有独特的炸鸡技术，并提出“让顾客体 验家庭的温馨”的服务宗旨。它的服务细致、 周到，在过去的两年里，经营状况非常好。 现在由于顾客很多，人们用餐前必须排队等 候至少15分钟，许多顾客对此不满意。公司 决定在相邻的B地区再开一家相同的炸鸡店。
MBA运营管理2战略.pptx
13
《走向桑塔纳》案例
本案例涉及到运营管理内容： （造好产品）
战略 生产工艺选择 生产方式（对象专业化、工艺专业化） 生产能力规划
与市场和财务的关系
14
运营战略
定义：P22 第1行 美国的教训：
60年代前,美国制造业一枝独秀 60年代,管理重心转移到行销 70年代,全神贯注于财务管理 80年代,失去制造业的领导地位 90年代,认识竞争优势来自生产/作业管理
一、为什么要进入汽车行业？ • 事关经营方向 • 预计空调电机会有一场恶性竞争 • 寻求新的经营领域 “进不进”属于经营战略
4
《走向桑塔纳》案例
毫无优势可言，配套量3万台套/年 直流电机，工装设备几乎为零 但估计市场前景不错， 进入障碍大， 造过汽车电机
值得冒风险 注意经营战略与运营战略的关系
5
《走向桑塔纳》案例
台湾模式
国际供应链中的一部分
我国模式：两种兼备 先台式后韩式
21
日用电机厂策略讨论
第一步 第二步 第三步 第四步
22
日用电机厂策略讨论
案例的启示： 适合自己的才是最合理的 管理没有标准答案 要善于创造/创新 执行力
23
下节课讨论案例 康佳北上抢滩 讨论工艺：一个制造业例子 一个服务业例子
24
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20. 8.1520.8.15Saturday, August 15, 2020
9
《走向桑塔纳》案例
四、生产能力与市场匹配 初期：不投资 旧设备改造 协作 手工作业 91年：自行设计装配线 投资690万 形 成10万台能力 电枢加工半自动化
《走向桑塔纳》案例
本案例涉及到运营管理内容： （造好产品）
战略 生产工艺选择 生产方式（对象专业化、工艺专业化） 生产能力规划
与市场和财务的关系
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运营战略
定义：P22 第1行 美国的教训：
60年代前,美国制造业一枝独秀 60年代,管理重心转移到行销 70年代,全神贯注于财务管理 80年代,失去制造业的领导地位 90年代,认识竞争优势来自生产/作业管理
一、为什么要进入汽车行业？ • 事关经营方向 • 预计空调电机会有一场恶性竞争 • 寻求新的经营领域 “进不进”属于经营战略
4
《走向桑塔纳》案例
毫无优势可言，配套量3万台套/年 直流电机，工装设备几乎为零 但估计市场前景不错， 进入障碍大， 造过汽车电机
值得冒风险 注意经营战略与运营战略的关系
5
《走向桑塔纳》案例
台湾模式
国际供应链中的一部分
我国模式：两种兼备 先台式后韩式
21
日用电机厂策略讨论
第一步 第二步 第三步 第四步
22
日用电机厂策略讨论
案例的启示： 适合自己的才是最合理的 管理没有标准答案 要善于创造/创新 执行力
23
下节课讨论案例 康佳北上抢滩 讨论工艺：一个制造业例子 一个服务业例子
24
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20. 8.1520.8.15Saturday, August 15, 2020
9
《走向桑塔纳》案例
四、生产能力与市场匹配 初期：不投资 旧设备改造 协作 手工作业 91年：自行设计装配线 投资690万 形 成10万台能力 电枢加工半自动化
昆明理工大学运营战略课件2011级MBA秋季4班
17
三、运营战略的制定与实施（续5）
进而影响着组织的运营战略。在P29的图 2.5中，可以看到在产品生命周期的不同阶 段，企业战略和运营战略的变化。 2.环境的变化也决定了战略是动态的 如在 “小松公司”案例中，说明了一个企 业如何调整战略以适应环境的变化。在全 球性竞争中，小松采用了提高产品质量、 扩大产品种类和降低成本等战略。 在复印资料P33的表2.3中，说明了世界级 企业在运营战略上有什么样的特点。 复印资料P35-37的案例研究供讨论使用。
7
运营管理发展的新趋势
环保生产：运营管理人员对生产率水平的 持续改进愈来愈多地聚焦于环保型的产品 设计和流程设计上，。这意味着产品可以 生物降解，或者汽车零部件可以重复使用 或循环使用，或者生产出更为环保的包装。 伦理：运营经理有责任在面临持续挑战的 同时加强职业道德。
8
二、运营战略的目标及内容
20
服务产品的独特性（续1）
◆服务产品的服务过程需要顾客的高度参 与才能完成；而制造业产品的生产过程 则不需要顾客的高度参与也能完成。 ◆服务产品的定义具有不一致性，服务产 品的定义可以是严格的，如保险单，也 可以是松散的，如理发服务。
21
服务业的生产率（续）
在服务业（Service sector/industry) 里生产率（Productivity)的衡量是困难 的，并且要提高服务业的生产率并不容 易，这是因为服务业的工作具有以下特 点： ◆劳动密集型 ◆处理过程常常是个人化 ◆多是专业人员的智力活动 ◆难于机械化和自动化
一、运营战略的基础知识
（一）三次产业的划分：根据社会生产活 动历史发展的顺序对产业结构的划分， 产品直接取自自然界的部门称为第一产 业；对初级产品进行再加工的部门称为 第二产业；为生产和消费提供服务的部 门称为第三产业。它是世界上通用的产 业结构分类，但各国的划分不尽一致。
三、运营战略的制定与实施（续5）
进而影响着组织的运营战略。在P29的图 2.5中，可以看到在产品生命周期的不同阶 段，企业战略和运营战略的变化。 2.环境的变化也决定了战略是动态的 如在 “小松公司”案例中，说明了一个企 业如何调整战略以适应环境的变化。在全 球性竞争中，小松采用了提高产品质量、 扩大产品种类和降低成本等战略。 在复印资料P33的表2.3中，说明了世界级 企业在运营战略上有什么样的特点。 复印资料P35-37的案例研究供讨论使用。
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运营管理发展的新趋势
环保生产：运营管理人员对生产率水平的 持续改进愈来愈多地聚焦于环保型的产品 设计和流程设计上，。这意味着产品可以 生物降解，或者汽车零部件可以重复使用 或循环使用，或者生产出更为环保的包装。 伦理：运营经理有责任在面临持续挑战的 同时加强职业道德。
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二、运营战略的目标及内容
20
服务产品的独特性（续1）
◆服务产品的服务过程需要顾客的高度参 与才能完成；而制造业产品的生产过程 则不需要顾客的高度参与也能完成。 ◆服务产品的定义具有不一致性，服务产 品的定义可以是严格的，如保险单，也 可以是松散的，如理发服务。
21
服务业的生产率（续）
在服务业（Service sector/industry) 里生产率（Productivity)的衡量是困难 的，并且要提高服务业的生产率并不容 易，这是因为服务业的工作具有以下特 点： ◆劳动密集型 ◆处理过程常常是个人化 ◆多是专业人员的智力活动 ◆难于机械化和自动化
一、运营战略的基础知识
（一）三次产业的划分：根据社会生产活 动历史发展的顺序对产业结构的划分， 产品直接取自自然界的部门称为第一产 业；对初级产品进行再加工的部门称为 第二产业；为生产和消费提供服务的部 门称为第三产业。它是世界上通用的产 业结构分类，但各国的划分不尽一致。
运营管理战略课件.pptx
职能部门
财务 生产 人力
战
术
运
作
二、企业战略
1、企业战略定义
企业战略是企业为适应环境变化，谋求并发展 其竞争优势，对较长时间内企业经营的发展方向和 关系全局问题（如规模、产品方向、成本、价格、 质量、赢利等） 的谋划或决策。
制定企业战略应考虑3个方面的问题 １、我们现在在哪里？ ２、我们想到哪里？ ３、我们如何到达哪里？
2、什么是战略？
战略一词最早来源于希腊语“Strategies”，其含 义是“将军指挥军队的艺术”，是一个军事术语。在我 国，“战略”一词先是“战”与“略”分别使用，“战”指战 斗、战争，“略”指筹略、策略、计划。《左传》和《 史记》中已使用”战略”一词。“战略”一词引入企业管 理中来只有几十年时间，最早出现在巴纳德（ C.I.Bernad）的著作《经理的职能》中，但应用并不 广泛。1965年美国经济学家安索夫（H.I.Ansoff）的 著作《企业战略论》的问世，标志着“企业战略”一词 开始广泛应用。
研发 战略
生产与运作战略 竞争战略 技术战略 产品战略
生产与运作方式
财务 战略
人力 资源 战略
3、企业战略管理
使命
目标
企业总体战略
事业部战略
职能策略 财务 生产 营销
战术 战术 战术
运作 方法
运作 方法
运作 方法
3.1 确定使命
企业战略管理过程
确定企业使命
战略分析
战略选择
战略实施
确定使命和主要目标 ➢ 使命是企业存在的基础和原因
公司级战略（总体战略）业导务下单，位通如过何自在身企所业制总定体的战业略务的战指略
职能战略是，主取要得职超能过部竞门争以对业手务的战的略竞为争指优导势
运营管理战略-PPT课件
运营战略的要素
公 司 战 略
财务战略 营销战略 设计/开发战略 运营战略
运营策略
顾客需求 企业战略
运作策略
核心能力
决策
工艺，基础设施，能力
3
竞争重点
• • • • • • • • 成本 质量 交货灵活性 交货速度 交货可靠性 对需求变化的应变能力 柔性与新产品开发速度 其他与特定产品有关的标准
4
竞争重点的改变
•质量一直是第一位的 •产品可靠性和及时交货非常重要 •成本因素和新产品开发日益重要
世界级制造商
世界级制造商们不再视成本，质量，发货速 度，甚至柔性为必要权衡方面 它们已成为订单资格要素
何谓当今市场的 订单赢得要素?
服务突破点
• 服务 可成为订单 赢得要素
担保 旅行计划
租借 沿途服务 贷款汽车
（讨论）
4.如何将订单赢得要素转化为特定的运作职责 要求?
竞争者 (他们)
我们 区分 (核心能力)
10
案例讨论（小组讨论）
太阳能热水器最近已成为家用电器的一个新卖点。在华 北地区，居民楼顶上随处可见太阳能热水器。市场竞争 也日趋激烈，市场上太阳能热水器品牌有10几个。市场 研究表明，人们选择太阳能热水器的主要原因是：省电 、储水量大，不占用空间等。不选择主要担心几点：安 装问题（可能会破坏房顶）、漏水、维护问题等。 目前市场上的主要品牌均可以达到： 良好的加热效果、免费安装、保修一年、终身维护等。 作为一种新产品，其利润水平高于其它家用电器，仍有 不少企业准备进入该领域。讨论： （1）该产品的定单赢得要素和资格要素。 （2）如何将定单赢得要素转化为特定的运作职能？
成本-产量分析
SQ VQ F P
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