家乐福为何败走日本

内部环境战略分析
国外市场支撑及其联盟，标准化管理（家乐福已 经在全球开设了9000多家分店。其全球的网店 分布合理，形成了以”成长型分店+现金流分店 “搭配合理的战略布局）
联盟策略
家乐福在进入新的地区时，都会积极地寻找当地 有经验的零售商并与之建立良好的协和关系。
商品的质量问题
家乐福在未来的发展中要注意改变销售理念，不仅要价 低且物美。家乐福应该充分意识到过低的价格要求和过高 的进货条件，会使商品的质量成为大问题。此外，作为现 代零售业的佼佼者，应该培养起诚信意识，意识到与消费 者的互信是企业生存和发展的前提。真诚承担问题的责任。
家乐福幕张超市在二 楼达10000余平方米的 售货大厅内摆放了近6万 种商品，这些商品被分 为家电区、图书区、玩 具区等等。
每个商品架都很高， 通过眼前的商品架很难 看到下一个架子上得商 品，并且不分设收款处， 排队交款耽误时间很长， 很多双职工的家庭就不 会去那里买东西。去那 里的大多数家庭只是为 了图个新鲜，而并没有 长期购物的欲望。
1.哪些文化因素影响了日本人在食品 和日常用品方面的购买行为？
2.家乐福要在日本取得成功需要做哪 些方面的调整？
最根本的原因：
家乐福的营销模式难以和日本的消费习惯融合 家乐福没有真正理解日本的市场经济。 日本的市场经济有着比较悠久的历史，成熟度在 亚洲可算是首屈一指，不论是交易方式还是企业 管理，都具有其自身的特色，而且日本企业间保 持着一种稳定的长期性关系，不会因为眼前的小 利益而甩掉昔日的交易伙伴。
家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态 的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化 零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业 务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经 营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外， 家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。 2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数 超过43万人,2005年，家乐福在《财富》杂志编排的 全球500强企业中排名第22位。
③ 不同的消费习惯
家乐福的最大卖点是，坚信只要价格低，就会有人来买。因此店 里贴有“如果比其他超市高的商品，请告之”等标语，以此吸引顾客， 但是，像蔬菜、水果累不仅仅是价格的问题
日本的消费习惯和欧美不同是一个重要原因。欧美许多家庭在休 息日会驱车到郊区的大型超市大量采购价格便宜的商品，存放在家中 日后使用。但日本的住宅面积比较小，不宜一次购买很多商品存放在 家中。特别是蔬菜、鱼肉及其制成品，日本人十分讲究新鲜度，随买 随吃。
而在之前，
同行业中的沃尔玛
全球最大的零售企业沃 尔玛收购了西友超市之 后，采用努力削减成本、 低价销售的方式经营， 也已经连续出现了两个 季度的亏损。可见美国 经营方式在日本并不好 使。不过，沃尔玛公司 迅速战略调整，以新的 姿态挑战伊藤洋华堂、 佳斯克等日本超市的 “胜者组”。
② 低成本战略大打折扣
家乐福最擅长的是大力控制成本、薄利多销的运营方 式。在一个相对垄断的单一大市场中，这是一个行之有 效的营销策略，但是如果是在一个Hale Waihona Puke Baidu争激烈、多样化的 市场中，薄利却并不能保证多销。
国际市场营销是一个需要不断学习不断调整创新的 过程。事前的调研分析是必要的，但是在国际营销过程 中的开放、学习、思考的心态更重要。
虽然家乐福目前的收益和发展很可观，但其矛盾正 一步步暴露出其经营理念和营销手段的弊端，而其最大 的竞争对手沃尔玛也具有强劲的后发优势。
在现在竞争日趋激烈环境复杂的国际市场，合作竞 争成为必要，如何在扩张中处理好与本土竞争对手关系， 缓和与供应商的矛盾，建立互利共生的一体，约束店长 权利建立良好的劳资关系将成为家乐福未来的必由之路。
④ 没有很好做到本土化
日本的企业有这样的规定： 高、中、底层的各级管理者之间关于某个经营决策
有着一个经常性的切磋协商的过程。这一过程是从下至 上，从上至下反复多次，最终确定后进而贯彻执行。因 此在本土企业里，各个岗位提出合理化建议都会得到重 视，甚至鼓励员工多提建议。但是在日本的8家家乐福超 市中，其中有7家超市是法国人当家，实行完全贯彻地从 上到下的指令式管理方式。如果有人提出建议，法国经 营者不太会重视，因此各个岗位上的本土员工很少去去 提改善建议。这样常常导致员工的积极性下降，不敢提 出一下建设性的意见。从而不能使企业更好的把握消费 者的消费习惯与消费倾向。
⑤ 没有考虑日本大型超市发展的趋势
（1）据日经BP社报道，自2001年6月日本废除了《大店铺法》 之后，日本出现了大型的零售商业设施进一步向市中心集结转 移的趋势。而家乐福在日本开设的8家超市全部位于中心城市郊 区，远离市区的家乐福仅有的价格优势显然不能成为招揽顾客 的法宝。
（2）日本在进入2000年后开始有意控制大型购物中心及超 市的数量。从1990到2000年平均每年新增加的大型购物中心， 大型超市为106家，而2001年到2004年平均只增加51家。
从家乐福在日本市场的表现来看，如果不能抓住消 费者的消费心理和习惯，没有自己的营销特色，无论是 哪国资本，也无论其实力是否雄厚，都难以在激烈的市 场竞争中站住脚跟。
调整店面
首先是店面的选址。要考虑的一个基本出发点是便捷，从大的方 面来讲，就是要在消费者日常生活的行动范围内开设店铺，诸如距 离居民生活区较近的地方、上班或上学的途中、停车场附近、办公 室或学校附近等等。总的来说，要特别注意在居民住宅区内设立店 铺，而且在决定店铺位置的时候，非常注意避免在下述地点建店， 即道路狭窄的地方、停车场小的地方、人口狭窄的地方以及建筑物 过于狭长的地方等等。
比如整顿商品采购渠道，建立针对供应商的跟踪考察体 系，实施问题商品紧急召回制度等等。
这样才是对消费者负责的态度，而且可以保有消费者对于 企业的忠诚度，这对企业未来的发展有着至关重要的意义。
行业战略分析
“十字路口”，“享受优惠”，和“共租”的优势； “一次购足”，享受停车和货品新鲜的购物乐趣；采取 组合供应商物流系统的方法，推出ECR计划（家乐福选 址的第一原则：“十字路口”，这已成为家乐福区别以 其竞争对手的最大特点，也是它之所以能快速扩张的重 要条件之一。家乐福采用了“一次购足”极大节约了顾 客的购物时间，使顾客从卖场得到购物乐趣促使卖场为 顾客提供更多的优质服务。家乐福还设置了大量免费停 车位并给顾客免费停车和低价加油）
家乐福按计划预计在2003年要建13家大型超市，可是由于 审批问题不得不重新修改扩张计划，因此它在2003年只建成7家， 而在它酝酿退出日本的2004年，也只不过才达到8家。
这一切导致家乐福扩张的速度，也为它退出日本市场埋下 了伏笔。
此外，
日本早稻田大学教授野口认为，家乐福失败的原 因是没有把自己同日本超市区别开来。消费者希望家 乐福有更多的欧洲商品，却发现6万多种商品中多数 是日本货。由于家乐福在日本只有三家分店，在进货 和配送环节上没有优势，价格也无法降下去。一个顾 客在开业3个月后逛了家乐福后抱怨商品并不像宣传 的那样便宜，80%的价格同伊藤洋华堂差不多。
人力资源管理
要了解日本企业文化，结合自身和日本企业的特 色做出战略决策。
效仿日本企业的规定：高、中、低层的各级管理 者之间。关于某个经营都会得到重视，甚至鼓励员 工多提建议。家乐福的经营者要改变这种不重视的 态度，提高员工积极性，多听取本土员工建设性意 见，从而更好的把握消费者的消费习惯与消费倾向 。
然而
家乐福公司10日宣布，将在日本的家乐福8个 超市以约100亿日元（1美元约合104日元） 的价格全部出售给日本离子公司，并从日 本全线撤退。
家乐福4年前登陆日本时，决意要做日本零售 市场的龙头老大，但其勃勃雄心已被严峻 的现实击碎，最后以亏损约3亿欧元的代价 败走日本。
为什么家乐福在日本超市和流通业者眼中的巨型 “入侵者”，最终反而在要求特色和本土化的市场竞 争中遍体鳞伤
家乐福应最大努力地把他们的店面布置成日本消费者熟悉的格调。
宏观战略分析
积极协调与当地政府的关系；迎合当地习俗和社会 文化；在物流体系中引进了信息技术建立起以DSS 和EDI系统（家乐福对地方政策敏感度远远超过了一 般的外资零售企业。为了能够在竞争激烈的各地市 场站稳脚跟，家乐福高层非常注重与地方政府保持 良好的沟通，顺应政府的需要开展业务。）
家乐福公司2000年在日本开设的第一家大型 超市设在千叶县的幕张。该超市营业面积达到3 万平方米，销售的商品超过6万种，其规模是东 京及其周边地区最大的。但是，这里是日本在 上世纪90年代兴建的国际展览中心和大型公司 办公楼聚集地，几乎没有居民。开业之初，确 实有大批消费者开着汽车前往那里采购，但时 间一长，消费者的新鲜感减退，开车前往那里 购物的消费者就逐渐减少。
在控制成本方面，日本的情况也和欧美国家不同。家乐福 、沃尔玛等欧美大型零售企业基本上要通过从生产厂家直接进 货，减少流通环节来降低进价。但日本的流通领域情况不同， 大部分产品都由代理商代为销售，厂家直接向零售商供货的情 况不多。
家乐福原本计划凭借自己的实力，将自己销售的物品全部 从日本厂家直接进货。但是，商业惯例的不同使家乐福在日本 碰了一个不软不硬的钉子。无论家乐福公司如何努力，都没能 将所有的经营商品从厂家直接进，最终也只有55％的商品直接 从厂家进货，另外45％的产品还必须从中间商那里来。仅此一 点，就使家乐福利用价格优势增加销售额的计划打了折扣。当 然，在日本国内的零售企业中，至今还没有一家商店的商品有 55％是从厂家直接进货的。
经过分析，我们还可以从以下几点来说明：
①薄利未必多销
家乐福照搬在欧美国家经营的经验，单纯依靠薄 利多销的运营方式，没有根据不同的国情和消费习 惯来调整经营方针，导致水土不服。
日本某大型超市连锁店的老总说，外资超市最擅 长的是大力控制成本、薄利多销的运营方式，但日 本市场的特性是必须根据不同地区进行细致的价格 划分，而不是一刀切。这一市场特性已经阻碍了外 资超市在日本的运作。
另一方面，大部分日本妇女婚后不工作，主要在家料理家务，照 看孩子，所以平日也有时间到附近超市选购新鲜食品。因而，日本的 超市一般都设在交通流量大的车站附近或者居民比较集中的住宅区和 闹市区。
在低价格商战中，日本国民确实收益不少，但是他们不仅仅追求 的是价廉，他们更重视的是物美。
购物的不方便也是家 乐福没有考虑到的。