第4章 商业模式创新

商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建的企业与其利 益相关者的交易结构。 商业模式设计的目的是为了最大化企业价值； 商业模式是连接顾客价值与企业价值的桥梁； 商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其 他合作伙伴、企业内的部门和员工等提供了一个将各方交 易活动相互联结的纽带。 一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市 场认同的独特企业价值; 商业模式是企业战略的战略。
关键资源能力创新
关键资源能力是商业模式运转所需要的有形或无形的、 重要的资源和能 力。 商业模式不同，背后支撑的关键资源能力也不同。 每个企业的成长都有一定路径，也因此积累了各种各样关键资源能力。 创新商业模式时，原有关键资源能力是否还能适应新商业模式的发展要 求，促进企业的运营，需要企业做一个全面、透彻的审视。 对不适应的关键资源能力要及时舍弃，而对还不具备但却有需要的关键 资源能力则要重新构建或者培养。
商业模式创新含义
商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的创新变化，它既可 能包括多个商业模式构成要素的变化，也可能包括要素间关系或者 结构的变化。
商业模式创新的终极目标是更高的企业价值，具体表现为交易成本 更低， 效率更高，风险更低， 适应环境变化的反应更快，成长性 更好。
商业模式创新一般具备以下条件： 提供全新的产品或服务、开创新的产业领域，或以前所未有的方式提 供已有的产品或服务。 其商业模式至少有多个要素明显不同于其他企业，而非少量的差异。 有良好的业绩表现，体现在成本、赢利能力、独特竞争优势等方面。
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色以及这些参与者潜在利益和最后受益的来源。 Patrovic等（2001）：描述了存在于实际流程后面一个商业系统创造价值的逻辑。 Weil 和 Vital （2002）：在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、 信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系。 Applegate(2000)：描述了复杂商业能促使研究它的结构和结构要素之间关系以 及它如何对真实世界做出反应。 Pigneur(2000)：是关于公司和他的伙伴网络，给一个或几个细分市场顾客以产生 有利可图的可持续的收益流的体系。 Amit和Zott(2001)：是利用商业机会的交易成分设计的体系构造，是公司、供应商、 辅助者、伙伴以及雇员连接的所有活动的整合。 Alexander Osterwalder、Yves Pignewr（2002）：一个公司提供给一个或几个 细分顾客和公司架构体系及合作伙伴网络的价值，公司创造、营销、传递这些价值 和关系资本是为了产生营利性的可持续的收益流。
第4章 商业模式创新
本章目录
※4.1 商业模式创新内涵 ※4.2 商业模式创新内容 ※4.3 商业模式创新方向 ※4.4 商业模式创新挑战
4.1 商业模式创新内涵
※4.1.1 商业模式定义 ※4.1.2 商业模式要素 ※4.1.3 商业模式创新
50年代美国有专家首次提出此概念
兴起于上世纪90年代的互联网时期
业务系统创新
商业模式的本质是利益相关者的交易结构，其集中体现就是业务系统。 企业的利益相关者可以是产业价值链上的合作伙伴和竞争对手，例如， 研发机构、制造商、供应商、渠道力量，等等；还可以是企业内部的员 工，金融力量，地产资源提供者…… 如何设计与这些利益相关者的交易内容与交易方式，是企业运营的第一 要务。业务系统直接决定了企业竞争力所在的层级。 当现有业务系统已经不足以建立或者保持竞争优势的时候，企业就要及 时进行业务系统创新，提升竞争力层级，获取结构性竞争优势。
从重资产到轻资产
轻资产有两种主流的说法： 第一种说法是固定资产少，可变资产多。这和上一节提到的固定成本 结构和可变成本结构有相通之处。 不同的是，上一节提到的是企业 整体成本结构中的固定成本变可变成本，这一节的轻资产却着眼于整 体交易结构中由于固定资产产生的“固定” 成本转“可变成本” 。 第二种说法则是企业着重于构建企业产品设计、品牌建设、营销渠道 、客户管理等方面的软实力资产，而把自己缺乏或不具备优势，或难 以管理的业务环节及其运营尽可能交给合作伙伴，减少自身的投资和 管理成本。
利益相关者角色多元化
每个利益相关者都是一个复杂个体，有各种不同属性。 如果企业家能充分挖掘每个利益相关者各种属性之间的关系，在设计 和创新商业模式的过程中适当演绎，往往会收到意想不到的效果。
从刚性到柔性
企业做到一定程度后，企业主总会问自己和企业一个问题：怎么样才能更快 地扩张，实现规模收益递增，规模风险递减？ 不给后来者追赶的机会？其中 的一个答案就是构建更柔性的企业。 事实上，企业也可以通过解构和重构，形成像液态金属一样可随意变形（高 柔性）冷却后却又非常坚硬（高抗风险力，高运营效率）的实体。 更柔性的企业可以通过信息流去撬动产品流、服务流和现金流的交易，通过 信息系统去整合所有业务活动，最终通过对信息流的掌控去管理整个业务流 程，实现信息系统下的软一体化，并完成全部交易活动。 未来的企业应具备液态金属的特点，能应对任何挑战并做相应的变形。 企业 的产业价值环节，产品组合，管理职能和业务流程等，都可以按照需要进行 重新分解、 聚合。聚合的结果将具备液态金属一样的高强度和高弹性。
Hale Waihona Puke Baidu
4.3 商业模式创新方向
从固定成本结构到可变成本结构 从重资产到轻资产 盈利来源多样化 利益相关者角色多元化 从刚性到柔性
从固定成本结构到可变成本结构
把固定成本结构变成可变成本结构有两个操作指向：指向企业本身和 指向企业的客户。 指向企业本身，指的是企业通过合作把原本企业需要大规模投入的固 定成本变成可变成本，从而节约成本，提高增长率，降低运营风险。 如：租赁、加盟等。 指向客户，可以把一次性大额资金购买分成多次资金购买，降低了客 户一次性支付的门槛，方便了客户。客户因此有可能更容易做出消费 决策或者更加频繁地消费，从而为企业带来收益。如：分期付款、分 次付费等。
4.4 商业模式创新挑战
理念障碍 能力的诅咒
由熟悉到陌生
由独食到分享
想象的空间
自废武功
理念障碍
企业成长，有赖于企业家的理念。 商业模式创新，首要就需要企业家的 理念创新。 企业：企业家需要打破传统的企业理念和企业边界的思想。从法律定义转 换到合约定义（利益相关者的合约集）。 唯有如此，才有可能以开放的心 态与利益相关者动态竞合。 企业价值：评价一家企业是否成功的唯一标准就是此后它所创造的现金流 折现值总和能否最大化，反映到资本市场上，就是高企业价值。做不到高 企业价值，再多人力资本、再大资产规模也不值得炫耀，企业家反而应该 因为低效率运营而感到惭愧。 控制：最重要、成本最低、效果最好的控制是以组织能力等软实力，通过 优化商业模式， 以价值分享或增值方式吸引利益相关者，而不是依赖控股 地位或企业内部严格的管理制度。
现金流结构创新
现金流结构是在时间序列上以利益相关者划分的企业现金流入、 流出的 结构。现金流结构表示现金流交易的流量谱。 同个盈利模式可以对应不同的现金流结构。例如，同样是手机卡充值，可 预存话费，可月结。前者首先使用的是用户的资金，运营商提前获得充沛 的现金流以投入用户服务，后者则是先服务后收费，运营商需要先将自身 的现金流投入运营服务。 因此， 现金流结构是可以创新设计的。在创新设计与客户交易的现金流 结构时，企业应时刻关注不同现金流结构对自己资金压力的不同影响，并 借助不同的金融工具化解现金流压力。
商业模式与管理模式
管理模式
商业模式
4.1.3 商业模式创新
商业模式创新渊源
人口结构、收入增长带来了消费理念和消费行为的变化，企业需要重新定 位市场和客户，更准确地定义市场需求，定位客户价值。 交通、 通讯、技术、 资源能力等企业基础条件正在发生巨大变化，特别 是互联网等信息技术的革命性变化，从根本上改变了产业链价值分布、 企业的边界、运营条件及传统商业模式的有效性。企业需要有效利用新技 术和存量资源能力，创新商业模式。 金融系统正在发生巨变，金融工具日益丰富，金融市场类型多样。 这一 方面提供了评价企业的新标准，要求企业关注投资价值实现的效率、能力 和风险；另一方面，金融原理、技术工具和交易机制为企业提供了创造价 值、分享价值及管理风险的新工具。企业可以利用金融原理、 金融工具 和交易机制，聚合关键资源能力，为利益相关者提供更好的服务。
盈利来源多样化
传统盈利模式往往盈利来源单一：企业卖出产品或提供服务，依赖主营 业务获得直接收入，主要由企业自己支付成本，承担费用。其结果是， 随着企业资产随产能、销售收入规模增加和竞争加剧，主业利润越来越 薄，甚至亏本，销售利润率、净资产收益率和投资价值随企业资产和销 售收入规模递增而递减。 实际上，盈利方式和盈利来源可以多样化。商业模式优秀的企业，盈利 模式可以转向专业化经营， 多样化盈利， 随着企业销售规模扩大，不 断开辟新的收益来源。虽然主营业务利润率可能下降，净资产收益率和 投资价值却可以持续递增。
创业公司经常使用 创投公司评判是否值得投资的关键标准之一 存在于所有产业 存在于所有企业的不同成长阶段
正在成为一门新兴的学科
4.1.1 商业模式定义
• Rappa(2002)： 清楚说明一个公司如何通过价值链定位赚钱。 • Geoffrey Colvin(2001)：商业模式就是赚钱的方式。 • Timmers (1998) ：是产品、服务和信息流的体系，描述了不同参与者和他们的角 • •
4.1.2 商业模式要素
魏朱（Wei-Zhu）六要素商业模式模型
定位：企业满足客户需求的方式。（产品、客户、需求和方式）
业务系统：企业选择哪些行为主体作为其内部或外部的利益相 关者。（构型：连接的结构；关系：交易内容、交易方式、交 易性质；角色：有一定资源能力的利益相关者）
盈利模式：以利益相关者划分的收入结构、成本结构以及相应 的收支方式。 关键资源能力：支撑交易结构背后的资源和能力。 现金流结构：以利益相关者划分的企业现金流流入的结构和流 出的结构以及相应的现金流的形态。 企业价值：未来净现金流的贴现。对上市公司而言，直接表现 为股票市值。
盈利模式创新
盈利模式是以利益相关者划分的收入结构和成本结构， 是企业利益相关者之间利 益分配格局中企业利益的表现。 盈利模式包括盈利的来源和计价的方式。
同样一个产品，比方说纺纱机，盈利来源有很多种：直接让渡产品的所有权，把 纺纱机卖掉，这是传统的销售；只让渡产品的使用权，企业仍然保有所有权，把 纺纱机租出去，收取租金，这是租赁；销售产品生产出来的产品，例如为纺纱机 构建生产线，销售生产出来的纱线；作为投资工具，例如在生产纱线的同时，把 纺纱机打包卖给固定收益基金，企业得到流动资金，基金公司获得一个有固定收 益的证券化资产包。 计价方式也有很多，以纺纱机为例：销售时以台为计价方式；租赁时以时间为计 价方式；投资时则把其整个收益分为固定和剩余两部分，以价值为计价方式。 当原有盈利模式不再有效时，企业家就要扪心自问了：是盈利的来源出现问题还 是计价方式不合适？对症下药，才有可能重新走上持续盈利的新道路。
4.2 商业模式创新内容
定位创新 业务系统创新 盈利模式创新 关键资源能力创新 现金流结构创新
定位创新
定位是企业满足客户需求的方式。 这个定义中， 关键词不是客户（客户可以改变），也不是需求（需求 可以不同），而是方式。 企业会选择什么样的方式与客户交易， 决定因素是交易成本。 寻求交 易成本最小化，是企业选择哪种定位的动因。 一项具体交易的成本由三部分组成：搜寻成本， 讨价还价成本和执行 成本。好的定位能够降低其中的某一项或某几项交易成本。 交易方式与交易成本是定位创新的内容。