新1中小企业绩效管理六大病症

新1中小企业绩效管理六大病症

中小企业绩效管理六大病症

导读：阿基米德说：“给我一个支点，我将撬动地球。”那么，若把企业比做地球，把人力资源管理比做支点，撬动企业的杠杆就是绩效管理。绩效管理不但是企业评价、识别以及发展人的依据，也同样是企业...

阿基米德说：“给我一个支点，我将撬动地球。”那么，若把企业比做地球，把人力资源管理比做支点，撬动企业的杠杆就是绩效管理。绩效管理不但是企业评价、识别以及发展人的依据，也同样是企业招聘、培训、薪酬等其它职能活动开展的基础，对企业的生存与发展起着至关重要的作用。

但是，我国民营企业的绩效管理实施还存在不少弊病：准备不充足，虎头蛇尾，认识不深刻，员工对绩效管理愤愤不平的现象随处可见。若不能清楚地认识这些问题，就会使绩效管理变成企业管理的鸡肋，产生事与愿违的结果。因此对中小企业实施绩效管理过程中的各方面问题进行归纳、总结就变得非常有必要。本文笔者将这些问题总结为以下六大方面。

病症一：认识肤浅、概念混淆

目前，大多数民营企业对绩效管理的认识严重不足而且观点相当落后。很多民营企业老总甚至不知道绩效管理是什么，即便是实施了绩效管理的企业，其开展的深度和层次同样令人不敢恭维。到年终发放一堆表格，员工在不安中揣摩着主管的心思填完表格，然后同主管进行一番

再完善的制度要求也无法代替沟通层面的作用。然而，中小型民营企业中却忽视了这一点，有的企业主甚至狭隘地认为“我给了你饭碗，你就得乖乖干活，还要什么说话的机会”。

有调查发现，绩效考核结果能做到有效沟通的仅占32%，对于绩效反馈，大部分企业采用模糊反馈，有18%的企业甚至对考核结果进行保密，没有任何反馈。在这种情况下，绩效管理的失败也就不足为奇了。

具体而言，绩效计划阶段缺乏沟通会使公司对员工的绩效期望与员工自身的绩效目标之间形成错位，影响企业与员工之间的和谐共赢。绩效实施与管理阶段管理层与员工缺乏沟通，会使员工在工作过程中出现的错误无法得到及时的纠正，所需的资源支持也无法得到及时的补足，影响员工和企业的绩效目标的实现。绩效反馈阶段缺乏沟通一方面难以使绩效考核的结果得到员工的信服，而且更重要的是无法对下期绩效提出优化改进意见，违背了绩效管理循环提高的初衷。此外，，管理过程中忽视沟通也在客观上造成了绩效考核资源的闲置浪费。

总之，管理层与员工持续有效的双向沟通是企业绩效管理顺利进行的保障，也是企业有效实施绩效管理的灵魂所在。

病症五：管理方法，盲目选择

俗话说“欲善其事，先利其器”。绩效考核方法作为企业实施绩效管理的载体，对最大限度地发挥绩效管理的有效性起着至关重要的作用。在上述调查中发现，中小型民营企业中最常用得绩效考核方法是综合考

核法和目标管理法。所谓的目标管理法，其核心是将所有的工作内容目标化。这种方法对于专业人士及管理人员的评价效果较好，世界上一些大企业集团中采用得较为广泛，但是需要有清晰的语言界定目标，中小型民营企业要完全实施有一定的难度。因为中小企业的特点之一就是处于不断变化的环境中，突发的业务、市场环境的转移，使其目标不能完全按照预期进行。所以，对于这种方法笔者建议应该有选择地应用。

综合考核法，一般而言是目标管理法、成绩评语法、关键指标法等一些考核方法的综合运用。这种方法在推行过程中关键是要对合适的人、合适的岗位选择合适的方法进行考核，同时在推行过程中又要注意各种方法互为扬长避短，互为完善补充，把握好各种方法之间的兼容关系。例如，成绩评语法操作简单，方便易行，在广大中小型民营企业中广受欢迎，但是容易受到考核者主观偏好及写作表达技巧等因素影响，这就需要一些客观的考核方法如关键绩效指标法与之相互补充。这样两者的功效都可以得到最大程度的发挥。

此外，中小型民营企业中也存在着一些过度追求盲目崇拜先进绩效方法的现象，例如不顾企业实际盲目实施平衡记分卡法，但却不知道平衡记分卡法对企业的财务制度、对客户资源的控制程度、对企业员工素质等方面有较高要求，如果做不到这几点，就只能是纸上谈兵，强制推行也只是浪费资源，得不偿失。

病症六：周期确定，随意性大

在许多中小型民营企业中，绩效考核周期设置不合理，考核频率随意性大是一个普遍存在的问题。上述调查中发现有38%的企业是一年

进行一次考核，有35%的企业是每月进行考核。一般而言，绩效考核的周期确定与两个方面的因素有关：

一是绩效指标，对于客观性指标考核周期一般应该短一些，这样在较短的时间内做出考核，一方面可以对被考核者近期内的工作绩效有一个较清晰的印象，进而保证绩效考核的公正性;另一方面可以对被考评者的绩效做出及时的评价反馈，有利于员工绩效的持续提高。而对于一些主观性指标，考核周期则相对要长一些，因为人的工作能力、态度等内在特征具有相对稳定性，需要较长时间才能得到公正的结论。

二是考核对象，绩效考核的周期要根据考核对象的不同有所区别。一般而言，对于专业技术人员，由于工作绩效具有更多的直接性、确定性，所以，考核周期可以适时地短一些，同时对于一些项目员工可以根据项目的时间确定考核的周期;而对于管理人员，由于工作成果具有间接性、潜在性，所以，绩效考核的重点在于工作能力、工作态度、个性品质等方面，周期也就相对长一些。

对于民营企业而言，应该结合自身实际，从企业战略、人力资源战略的高度审视绩效管理，把绩效管理当做一项系统的工程来对待，建立适合本企业的绩效管理体制，从而全面有效地对员工绩效进行管理。